În Ianuarie 1983, Dick Mayer s-a aplecat în spate în scaunul sãu ºi uitat lung absent mindedly la portretul Norman de Rockwell de Colonel Sanders pe zidul de birou sãu

Kentucky Fried Chicken SRL (Japonia)
În Ianuarie 1983, Dick Mayer s-a lăsat pe spate în scaunul său şi s-a uitat lung absent la portretul Norman de Rockwell al Colonelului Sanders de pe peretele biroului său. Mayer, un veteran director al Kentucky Fried Chicken (KFC), recent promovat din funcţia de vicepreşedinte şi conducător al operaţiunilor companiei în Statele Unite în cea de preşedinte şi director executiv, şi-a concentrat atenţia în special pe provocările pe care le-a întâlnit la Kentucky Fried Chicken - International (KFC-I). În timp ce discuta cu directorii de la KFC- International, despre problemele, oportunităţile si provocările lor, el a fost expus la o gamă largă de opinii asupra a ceea ce era necesar pentru a continua creşterea rentabilităţii si a profiturilor companiei peste oceane.
La un capăt al spectrului se afla Loy Weston, preşedintele uneia dintre cele mai de succes societăţi mixte KFC din Japonia. Weston era de părere că, în ultimii ani, implicarea celor din sediul central în operaţiunile locale, naţionale, compromitea din ce în ce mai tare spiritul antreprenorial care a stat la baza afacerii peste hotare. În Louisville, oricum, Mayer a auzit o altă poveste. De exemplu, Gary Burhow, vicepreşedinte pe planificare strategică, a considerat că absenţa unei planificări şi a unui control efectiv în primii ani ai KFC - International a dus la performanţe financiare nesatisfăcătoare şi a oprit expansiunea către noi pieţe. El a accentuat că, recentele eforturi ale personalului din sediile centrale au urmărit suportul filialelor de peste oceane şi aducerea de resurse şi experienţă, considerabile, de la compania mamă.
Începuturile
Harland Sanders s-a născut în Henryville, Indiana în 1890, fiul unui muncitor agricol. Având 6 clase terminate, ocazional el a muncit ca bucătar. Pe final de patruzeci de ani, el a dezvoltat o reţetă pentru pui, bazată pe o metodă de gătire sub presiune şi un amestec secret de unsprezece ierburi şi condimente. Când benzinăria, restaurantul şi motelul au fost traversate de noul sistem de autostrăzi, în 1956, el a hotărât să încerce să-şi francizeze reţeta de pui. Cu costumul său alb, bărbiţa, cravata şi farmecul benign, el a vândut aproximativ 700 de francize în mai puţin de nouă ani. Alocând drepturi de franciză pentru KFC, Sanders a fost foarte generos cu prietenii şi rudele lui. Stilul său de management era bazat pe bunătatea oamenilor din jurul lui şi avea încredere că francizaţii lui vor fi corecţi. Nu erau sisteme de management şi nici controale strategice.

Dezvoltarea şi creşterea industrială

Colonelul Sanders a devenit pionierul unei industrii cu cea mai rapidă dezvoltare a perioadei postbelice. Multe dintre practicile iniţiate de el au fost imitate rapid de alţii şi în următorii ani, câteva „reguli ale jocului” au fost introduse în industria alimentară a Statelor Unite.

Una dintre primele norme stabilite a fost expansiunea prin franciză. Costul mare de deschidere a noilor magazine, împreună cu nevoia de expansiune rapidă pentru a acoperii teritoriul, au forţat companiile spre această opţiune. Francizarea permitea, de asemenea, companiilor să acapareze economii operaţionale, în special în publicitate şi în achiziţionarea materiei prime. Odată cu maturizarea francizelor, lanţul de afaceri era adesea interesat în recumpărarea lor sau în deschiderea propriilor magazine. Acest lucru, nu numai că le oferea o mai bună înţelegere şi un mai bun control al operaţiunilor, dar şi retribuţiile francizaţilor erau suplimentate de profituri.

La nivel de magazin, importanţa unei economii de scară a fost recunoscută cu rapiditate. Deoarece fiecare magazin avea costuri fixe ridicate şi profituri mici pe unitatea de vânzare, volumul de trafic era crucial. Acest lucru făcea ca locaţia să fie unul dintre factorii cheie ai succesului şi alegerea unei regiuni, oraş, cartier sau chiar parte a străzii putea reprezenta diferenţa dintre succes sau faliment.
În interiorul industriei, companiile au aflat cu rapiditate că managementul efectiv al magazinului este de asemenea un factor cheie al profitabilităţii. Deoarece adaosul era mic, posibilităţile de pierdere, restrângere şi ineficienţă erau multe, fiind nevoie de un tip special de individ pentru ca un restaurant să funcţioneze fără piedici şi profitabil. In plus pentru a asigura profituri pe termen scurt, managerii magazinelor erau de asemenea responsabili şi cu construirea relaţiilor cu publicul, cu menţinerea moralului angajaţilor, dezvoltarea dorinţelor clienţilor, păstrarea atenţiei la lanţurile competiţiei şi aşa mai departe. Şi totuşi, salariile plătite acestor indivizi cu spirit antreprenorial erau relativ scăzute pentru cele 60-80 de ore lucrate săptămânal cu devotament. Cei mai mulţi dintre ei erau însă atraşi de filialele proprii ale companiei, de posibilitatea de promovare pe poziţii regionale şi divizionale.
Pe măsură ce industria se dezvolta, importanţa imaginii pieţei globale a lanţului a devenit din ce în ce mai clară. Nevoia unei teme concentrate sau a unei linii de produse era recunoscută ca fiind critică, asemenea importanţei consistenţei şi încrederii pe care le oferă produsul lanţului de restaurante. Inovaţii de noi produse de succes erau greu de realizat, iar conducerea era conştientă de riscurile ca imaginea lanţului să devină confuză dacă se devia prea mult de la meniul de bază si de la tema principală.

Achiziţiile şi creşterea: sfârşitul anilor 1960

Până în 1964, cele 700 de restaurante KFC aduceau un profit brut de peste 37 de milioane de dolari ţi Colonelul, acum la mijlocul anilor 70, începuse să murmure că „blestemata de afacere începe să funcţioneze peste capul meu”. Era momentul potrivit pentru un schimb de proprietari. Când avocatul de 29 de ani din Kentucky, John I. Brown şi un specialist în finanţe, de 60 de ani, Jack Massey, i-au oferit lui Sanders 2 milioane de dolari, un salariu pe viată şi o funcţie în controlul calităţii, Colonelul a acceptat.
Sub conducerea lui Brown si Massey, creşterea a explodat. În următorii cinci ani, venitul KFC a crescut cu 96 de procente pe an (de la 7 milioane la 200 de milioane). În 1970, compania construia 1.000 de magazine pe an în Statele Unite. Brown a realizat că secretul pentru o creştere continuă era găsirea, motivarea şi păstrarea celor mai muncitori şi cu spirit antreprenorial manageri şi francizaţi. Filozofia sa era aceea că oricine era implicat într-o afacere KFC avea dreptul de a se aştepta să se îmbogăţească.
Dar, odată cu creşterea rapidă, au început să apară şi problemele. Sediul central al KFC a trecut prin schimbări majore, când un număr mare de directori executivi au părăsit compania, plecând într-o succesiune rapidă pentru a deveni francizaţi KFC pentru noi aventuri. Dacă ar fi fost să păstreze aceşti oameni cheie, Brown ar fi trebuit să găsească noi provocări si noi oportunităţi de promovare în cadrul companiei.
In tot acest timp, Brown a devenit fascinat de prilejurile nemărginite pentru KFC de a se extinde peste oceane. Creşterea economică rapidă şi tendinţa spre două familii nou venite care au alimentat creşterea rapidă a industriei alimentare din anii 1950 si 1960 au apărut spre sfârşitul anilor 1960 şi în alte ţări. În ciuda avertismentelor de la diverşi care simţeau că gustul mâncării diferă de la o ţară la alta şi că întregul concept de fast-food era un fenomen cultural care nu putea să fie transportat în afara Statelor Unite, Brown era convins ca este o bună ocazie. În afară de asta, el credea că va putea menţine interesul unora dintre managerii lui cu spirit antreprenorial, trimiţându-i să pornească noi afaceri KFC în străinătate. Unul dintre directori descria, mai târziu, strategia expansiunii lui Brown la nivel internaţional, în aceşti termeni: „El tocmai a aruncat nişte noroi pe harta de pe perete şi a sperat că o parte din el va rămâne”.
Managerii de ţară erau asemenea guvernatorilor romani trimişi să guverneze provinciile îndepărtate cu nimic mai mult decât un ordin de a menţine reputaţia şi puterea Romei Imperiale. Puţini au avut experienţă operaţională, ei au primit foarte puţin suport din partea centralului şi singurul care dădea atenţie era însuşi Colonelul Sanders în încercarea sa de a păstra calitatea produsului iniţial. Fiecare manager de ţară era de unul singur pentru a obţine un succes din aventura sa şi mulţi au trebuit sa înveţe afacerea de la 0.
Schimbări la începutul anilor 1970

KFC (Japonia): pregătirile de început

Era în acest context, când Mitsubishi s-a apropiat de KFC cu propunerea de a porni o afacere împreună, în Japonia. Uriaşa companie japoneză de comerţ avea o mare operaţiune cu păsări de curte şi dorea să-şi dezvolte cererea de pui de găină în ţara sa. Găsind potrivirea perfectă cu priorităţile sale, Brown a fost rapid in sesizarea oportunităţilor. Singura problemă era că el nu avea pe nimeni în companie în stare să răspundă unei asemenea provocări. Dar el credea că ştie un bun candidat, un vânzător de la IBM, pe numele său Loy Weston.
În timpul războiului coreean, Weston a fost reţinut în Japonia şi a devenit intrigat de cultura japoneză. După război, el s-a alăturat departamentului de vânzări al IBM şi a studiat dreptul la seral. În timp ce lucra la IBM, el a pornit o duzină de afaceri în timpul său liber, inclusiv leasing de avioane, vânzare de maşini de cafea şi vânzare „en gros” de şmirghel. În anii şaizeci el se afla în Lexington, Kentucky ca membru al grupului de vânzări pentru noile produse IBM. Atunci l-a cunoscut pe John I. Brown.
După contactul cu Mitsubishi, din 1969, Brown l-a sunat pe Weston şi l-a întrebat dacă ar merge în Japonia să pornească o companie nouă. Weston a fost de acord şi curând cei doi oameni discutau cum să facă afacerea să funcţioneze. Instrucţiunile lui Brown pentru Weston erau simple. I-a cerut să nu francizeze afacerea până ce nu va face cunoscut conceptul de fast-food cu magazinele proprii. Dictonul lui Brown era: „Construieşte un magazin şi fă-l să meargă; apoi construieşte un altul si un altul”. Weston a primit 200.000 de dolari, capital de pornire şi un salariu anual de 40.000 de dolari. Lui i s-a mai promis un cont de cheltuieli după ce compania va fi fondată cu succes. Pregătirea sa a constat în două săptămâni în care a pregătit puiul la un restaurant KFC din Detroit.
Îndreptându-se către est, spre Japonia, Weston s-a hotărât să facă o escală în Grecia. În Atena, el l-a întâlnit pe preşedintele lui Dai Nippon, o tipografie cu sediul în Osaka. Când managerul japonez a auzit că Weston intenţionează să pornească o afacere nouă care ar necesita o mulţime de imprimări, el s-a oferit să trimită un telex la biroul lui să găsească pe cineva care să se întâlnească cu Loy. Aceea persoană era Shin Ohkawara, un reprezentant de vânzări al Dai Nippon.
Weston a crezut că găseşte un real potenţial la acest tânăr vânzător şi a decis să dezvolte o prietenie cu acesta în vederea convingerii lui să se alăture KFC Japan. El i-a cerut lui Ohkawara să-l ducă la diverse restaurante astfel încât să poată să înveţe cât mai multe despre industria alimentară japoneză. Aceasta i-a dat ocazia lui Loy să inspecteze piaţa şi în acelaşi timp să-l cunoască mai bine pe acest tânăr japonez. Weston a folosit aceste momente şi pentru a-l impresiona pe tânărul Ohkawara cu marile planuri pe care le avea cu noua companie, folosindu-se de conexiunea cu Mitsubishi pentru a accentua forţa şi angajamentul lui KFC. După şase luni, Shin Ohkawara îşi dădea acordul să se alăture KFC.
În ciuda faptului că nu fusese semnat niciun act oficial în care să se menţioneze înţelegerea dintre Mitsubishi şi KFC, în şase luni de la sosirea sa în Japonia Weston a mers înainte cu testarea produselor KFC într-un magazin universal local deşi fără un asociat japonez asemenea operaţiune era strict ilegală. El a descoperit că acelui japonez nu îi plăcea piureul de cartofi din meniul standard KFC şi că salata Coleslaw era de asemenea prea dulce pentru gustul localnicilor. Atunci imediat, Weston a hotărât să înlocuiască piureul de cartofi prescris cu cartofi prăjiţi şi să reducă cantitatea de zahăr din salata Coleslaw standard a companiei. „Acestea nu au fost gândite. Ideea de a primi acceptul Statelor Unite nici nu mi-a trecut prin minte”. Primul magazin KFC era în parcul american, în EXPO 70 din Osaka. Corporaţia KFC a trimis echipamentul de la Louisville si magazinul a fost ridicat în doar două săptămâni.
Semnarea contractului de asociere s-a realizat în sfârşit pe 4 iulie 1970. Pentru a construi pe baza imaginii câştigate la EXPO 70, alte 2 restaurante au mai fost deschise în Osaka. Locaţiile au fost alese unde pământul era relativ ieftin şi unde urma să se deschidă noi centre comerciale. Păstrând practica Statelor Unite, restaurantele erau mari, cu structuri pentru mâncat în picioare amplasate pe 4.400 de metri pătraţi de podea. Shin Ohkawara, care a condus unul dintre magazine, reamintea zilele trecute:

Magazinele au fost copiile exacte ale celor din Statele Unite. Deşi arhitectura distinctă era un mare plus în Statele Unite, în Japonia nu era recunoscut ceea ce noi vindeam si vânzările erau foarte sărace. Manualul Statelor Unite spunea că nu putem păstra mâncarea mai mult de două ore după ce a fost gătită. Astfel noi aruncam mai mult pui decât vindeam.

Noua afacere era curând în încurcătură. Pierderile au crescut şi compania a epuizat cei 400.000 de dolari daţi de asociaţi. Weston avea nevoie să împrumute mai mult. Între timp el trebuia să recruteze oameni pentru buna funcţionare a restaurantelor existente. Şi el şi Ohkawara lucrau 15 ore pe zi şi ştiau ca nu vor putea să facă asta la nesfârşit. Ameninţarea de ultimă oră era acum apariţia primului McDonald's în Tokyo. Cu toate probleme sale, se părea că KFC- J se îndrepta către un deces timpuriu, iar Weston se întreba cum ar putea să facă afacerea să funcţioneze.

Operaţiunile din Statele Unite: Apariţia problemelor

Pe la sfârşitul anilor 1970, KFC s-a confruntat cu schimbarea ambiantei din Statele Unite. Economia a intrat în recesiune, iar veniturile şi profiturile companiei au început să stagneze. Între timp, noile aventuri de diversificare a produselor, ca peştele şi cartofii şi carnea friptă de vită, nu au fost la înălţimea aşteptărilor. Acţiunile KFC au scăzut de la un vârf de 58 de dolari la doar 18 dolari, forţându-i pe mulţi dintre aceia care sperau să se îmbogăţească să părăsească compania. Astfel, exodul celor din conducere continuând, Brown a considerat că este un bun moment pentru a angaja o echipă profesionistă care să construiască sistemele necesare pentru a câştiga controlul.
Competiţia din fast-food-ul Statelor Unite devenise mult mai intensă şi astfel au început clătinările din această industrie. Managerii KFC au început să audă rapoarte despre proasta calitatea a produselor şi serviciului cu clienţii din magazinele lor. Atât de preocupaţi erau de problemele economice, competitive şi funcţionale din Statele Unite, încât tindeau să lase operaţiunile externe să se ferească de la sine. În mijlocul a tot ceea ce se întâmpla, a apărut o ruptură în reţeaua din top management şi astfel, la jumătatea anului 1971, Brown şi Massey au vândut KFC la Heublein, o companie de bunuri ambalate, care a dezvoltat puternice mărci francizate, precum Smirnoff Vodka, în Statele Unite şi în multe alte ţări, totul în schimbul unor acţiuni evaluate la mai mult de 275 de milioane de dolari.
Pentru a se potrivi în cadrul organizaţiei Heublein, care era structurată pe 2 linii, naţionale şi internaţionale, puţinul personal al KFC-International a fost alipit la divizia Heublein International din Farmington, Connecticut, şi un manager de la Heublein International a fost instalat ca vicepreşedinte al KFC-International. Un personal redus a fost desemnat în exclusivitate la KFC-International pentru a face legătura dintre filialele de peste oceane şi cartierul general al Heublein. (vezi anexa 1A)
În ciuda eforturilor de a avea mai mult control asupra filialelor, conducerea sediului central a găsit că managerii filialelor KFC-I erau independenţi şi necooperanţi. Rapoartele, adesea veneau târziu sau cu informaţii puţine. Uneori ele nu erau expediate deloc. Cu toate că vizitele şefilor din sediul central au devenit mai frecvente, ele de obicei erau limitate la schimburi generale de puncte de vedere cu privire la modul în care funcţionau aceste filiale. In final, fiecare manager de ţară a fost lăsat cu responsabilitatea de extindere pe teritoriul său, folosindu-se de fondurile din operaţiunile existente.
Clătinându-se spre jumătatea anilor 1970

KFC (Japonia): Începuturi cutremurătoare

La începutul anilor 1970, KFC-J se lupta să se pună pe picioarele sale. După pierderi importante în Osaka şi un început nu foarte favorabil în Kobe, compania era cam strâmtorată. La începutul anului 1972, Weston s-a dus în Statele Unite pentru a cere fonduri suplimentare companiei mamă. Spre surprinderea sa, Heublein a fost de acord să-şi mărească ponderea cu 400.000 de dolari. Cu resurse egale de la Mitsubishi, şi cu garanţii bancare de la ambele firme, el acum a fost primit cu mai multă căldura când a cerut un credit adiţional. Acum tot ce trebuia să facă era să facă magazinele să funcţioneze.
Pe măsură ce a continuat să se lupte cu provocările de pornire, Weston a fost izbit de ceva ce el a calificat drept „simplă, dar profundă introspecţie”. El a început să se gândească la KFC-Japonia nu ca la o companie de fast-food, ci ca la firmă din industria modei.

Recunoscând că noi vindeam tinerilor japonezi, care încercau să imite obiceiurile americane, ne-a ajutat să dezvoltăm o cu totul altă viziune strategică. De asemenea ne-a condus la mai multe schimbări. Mai întâi, noi trebuia să ne concentrăm pe Tokyo, din moment ce acesta era centrul de modă şi sursa de noi tendinţe în Japonia. După aceea, am început să focalizăm în întregime eforturile pe grupul nostru ţintă - perechile de tineri şi copiii.

Aceste decizii au dus la schimbări suplimentare în strategia de produs şi de piaţă. Pentru a atrage clienţi, magazinele erau localizate nu în centrele comerciale suburbane, ci în apropierea punctelor cheie ale liniilor de circulaţie importante. Chiria ridicată şi spaţiul limitat i-a forţat să reducă dimensiunea standard a magazinului la mai puţin de jumătate din suprafaţa specificată în manualul de funcţionare al KFC. Asta a însemnat bucătării şi echipament complet reproiectate. Pentru a atrage clienţi, Loy şi echipa sa au hotărât să adauge la meniul standard peşte prăjit şi pui afumat, două dintre produsele preferate ale japonezilor. De asemenea, ei au redus preţurile pentru a putea concura cu specialitatea japoneză din carne de porc numită katsudon. Publicitatea devia încet-încet de la temele KFC şi pentru a satisface micile apetite japoneze, au fost introduce meniuri cu 12 bucăţi de pui spre deosebire de cele din Statele Unite, care conţineau 21 de bucăţi de pui. Toate aceste decizii, afirma mândru Loy Weston, au fost luate la nivel local, fără aprobarea sediului central.

Până la finalul anului 1972, compania a deschis alte 14 magazine, majoritatea în Tokyo. În 1973, se mai adăugau alte 50 de magazine. Weston era optimist crezând că anul 1974 va fi şi anul în care KFC-J va obţine primele profituri. Apoi însa, criza petrolieră a lovit economia Japoniei şi pierderile continue au condus la refinanţare şi la încetinirea extinderii. Loy simţea că o ia de la capăt.

Operaţiunile Statelor Unite: înfruntând dificultăţile

Între timp, operaţiunile naţionale ale KFC erau în dezordine. Mulţi dintre foştii francizaţi, care au devenit directori ai corporaţiei sub conducerea lui Brown, fie au plecat pe cont propriu, fie au fost concediaţi. Vânzările KFC stagnau. Existau nemulţumiri printre francizaţi, unii dintre ei fiind de părere că noii proprietari nu înţelegeau afacerea cu pui şi că nu erau capabili să conducă la nivelul aşteptat de la un francizor. Era vorba chiar despre o acţiune împotriva lui Heublein, printre francizaţii cei mai nemulţumiţi. Restaurantele companiei se zbăteau şi operaţiunile de franciză funcţionau sub nivelul optim, convingându-i în continuare pe francizaţi că noii proprietari nu ştiu cu ce se ocupă propria afacere. Chiar şi fondatorul societăţii, Colonelul Sanders s-a declarat nefericit, spunând unui grup de ziarişti că „sosul lanţului KFC începe să capete imaginea şi gustul lipiciului pentru tapet”. Această dezordine a fost o favoare pentru concurenţi. Apariţia francizei Churches şi a unui număr de lanţuri regionale au început să taie adânc în dominaţia KFC pe piaţa fast-food.
Nu numai că a oprit creşterea, dar până în 1976, vânzările KFC au arătat un declin de patru ani de 8 procente. Nivelul profiturilor la nivelul magazinelor a scăzut cu 26 de procente anual. Aşa cum Dick Mayer a relatat mai târziu: „Calitatea, serviciile şi curăţenia (în restaurantele deţinute de companie) erau groaznice... Aprecierile produselor erau contradictorii, standardele erau aproape inexistente, timpul de serviciu era extrem de variabil, angajaţii erau adesea ursuzi şi clădirile erau murdare şi alunecoase”. În această perioadă, Heublein nu s-a străduit prea tare să asigure fondurile pentru ceva ce părea a fi o cauză pierdută. Cu excepţia trimiterii unui număr mic de experţi în tăieri de costuri, care să rezolve problemele financiare, conducerea a avut foarte puţine de spus în problema crizei. Atitudinea predominantă era aceea că se aflau pe un segment suprasaturat al industriei alimentare şi că oportunităţile mai bune constau în diversificare.
Sfârşitul anilor 1970: Noua Direcţie.

KFC-I: Schimbări de Management

Spre finalul anului 1975, Michael Miles a fost numit vicepreşedinte al operaţiunilor internaţionale pentru Heublein. La vremea aceea, el nu avea experienţă internaţională. Miles avea o diplomă de ziarist de la Northwestern şi înainte să se alăture la KFC, în 1971, a lucrat timp de 10 ani la agenţia de publicitate Leo Burnett, unde a fost răspunzător de contul Colonelului Sanders. În 1972, el a fost numit vicepreşedinte la Heublein şi a devenit şeful Diviziei de Produse de Băcănie, care a scos pe piaţă mărcile Grey Poupon, Ortega şi Al Steak Sauce. În această calitate, el a iniţiat şi a realizat primul plan strategic pentru companie. Planificarea strategică avea să devină noul lui crez.
Ca vicepreşedinte al grupului internaţional, Miles era răspunzător de toate operaţiunile internaţionale ale lui Heublein, care erau în primul rând restaurantele KFC de peste oceane şi afacerile cu băuturi alcoolice din afara Statelor Unite. El hotărăşte cu rapiditate că lanţul de filialele autonome KFC ar necesita cea mai mare parte din atenţia sa. Realizările multora dintre ele lăsau mult de dorit. Puţinele operaţiuni standard care erau comunicate erau foarte puţin controlate. Chiar şi meniul de bază varia foarte mult - Africa de Sud oferind hamburgeri, Australia servind puiul fript, Japonia propunând peşte, Brazilia cu un meniu la alegere la scară mare. Unii, ca şi KFC-J aveau de atins primele profituri, iar alţii, mai bine dezvoltaţi începeau să aibă profiturile în scădere. Mulţi dădeau vina pe saturarea pieţei şi pe mai multă competitivitate pentru justificarea rezultatelor slabe. Miles şi-a apropiat operaţiunile internaţionale cu convingerea că filialele de peste oceane aveau nevoie de un suport şi un control mai mare din partea sediului central al corporaţiei şi că o bună planificare strategică era punctul de plecare. (vezi anexa 1B, pentru impactul organizaţional al schimbărilor).
Recunoscând că se afla pe un teritoriu mai puţin familiar, Miles s-a mişcat cu prudenţă. El a văzut planificarea esenţială, ca o abordare pentru a favoriza un proces de gândire printre managerii de ţară. El a dorit ca aceşti indivizi care ştiau cum să conducă afacerea să facă planurile şi să le pună în aplicare. În ciuda rezistenţei imense a filialelor, el a persistat în eforturile sale şi filialele treptat au început să adopte abordarea planificării sale strategice.
Miles de asemenea s-a oferit să ajute filialele să-şi dezvolte noi abilităţi de marketing. Prin seminariile periodice el le prezenta cercetări de piaţă şi noi tehnici de publicitate prin televiziune, care ar spori gradul de recunoaştere a mărcii. După aproape doi ani, cele mai multe dintre filiale au învăţat să folosească aceste strategii şi chiar să le folosească în activităţile de zi cu zi.

KFC Japonia: operaţiuni de maturizare

În reamintirea eforturilor lui Miles de a introduce sistemele de planificare, Loy Weston a fost fără menajamente:

Într-o bună dimineaţă, el s-a uitat peste cele nouă pagini ale documentului de planificare. Sediul central dorea tot felul de date - condiţiile ambientale, punctele tari şi slabe în funcţionare, obiectivele pentru următorii cinci ani, proiecţii, planuri de acţiune şi aşa mai departe. Era fără folos pentru nevoile noastre. Era acelaşi lucru ca şi cu marketingul. Spuneau că ar trebui să fim mai profesionişti. Ne-au cerut să angajăm o companie de cercetare de piaţă care să facă sondaje în rândul consumatorilor. Noi am plătit o grămadă de bani pentru asta şi ce a arătat? Că oamenii cumpărau puiul nostru pentru că era gustos. Fascinant!

Shin Ohkawara a fost ceva mai puţin direct, dar părea şi puţin sceptic:

Era ironic. Aici noi am construit afacerea noastră de la 0, fără nicio asistenţă din Statele Unite şi ne apropiam în sfârşit de momentul profitului. În contrast cu situaţia din State, restaurantele noastre erau cunoscute pentru calitatea lor, serviciile şi curăţenia şi aveam o echipă extrem de motivată. Totuşi, cei din Statele Unite încercau să ne arate nouă cum trebuie să conducem. Chiar au trimis un controlor american să se asigure că rapoartele noastre lunare erau completate corect.

Dar noi am învăţat să trăim cu el. Exerciţiile de planificare strategică ne-au ajutat, forţându-ne să proiectăm şi să cuantificăm nesiguranţa pentru prima dată. Desigur, am adaptat-o la practicile japoneze. Inspecţia preşedinţilor noştri constă într-un document care provine din toate secţiunile şi care sunt lipite în dosare groase de 2-3 inci. Noi trecem prin acest proces în prima lună a anului - nu în şase luni înainte, aşa cum cerea perioada de planificare a Statelor Unite şi în mod evident nu în formatul prescris de ei.

Noi de asemenea am învăţat cum să gestionăm cel mai bine relaţiile cu sediul central. Am învăţat regulile jocului, ca de exemplu „niciodată nu arăta o mare creştere” şi „gestionează vânzările şi profitul să arăţi o creştere consistentă”.

În 1976, KFC-J a anunţat cel dintâi profit, unul modest de 14 milioane de yeni. Miles a oferit calde felicitări peste tot.

Începutul anilor 1980: Reorganizarea

Schimbări la sediul central: Schimbarea din Statelor Unite

În timpul celei de-a doua jumătăţi a anului 1970, operaţiunile locale ale KFC au continuat să alunece până în punctul în care problemele nu mai puteau fie ignorate. La începutul anilor 1977, Mike Miles a primit cea mai mare provocare din partea companiei: să afle ce era greşit în afacerea din Statele Unite, care număra doua treimi din vânzările mondiale ale KFC şi să remedieze. Miles i-a cerut lui Dick Mayer, care era vicepreşedinte pe marketing şi planificare al Grupului de Produse de Băcănie din Heublein, să vină la sediul central din Louisville pentru a-l ajuta la această sarcină dificilă. Mayer a lucrat cu Miles şi a jucat un rol major în dezvoltarea unei strategii de schimbare a KFC.
Aşa cum făcuse la nivel internaţional, prima acţiune a lui Miles, ca preşedinte al KFC a fost să introducă un proces de planificare strategică. Analizele sale au identificat faptul că, compania a cam pierdut legăturile cu clienţii săi şi începuse să fie învăluită de concurenţi noi şi agresivi, precum Churches. Piesa de rezistenţă a schimbării lui Miles era un program denumit „întoarcerea la baze”. El a pus accentul pe inspecţii asupra calităţii, a serviciilor şi a curăţeniei (QSC) prin intermediul unor cumpărători misterioşi direcţionaţi de către sediul central, programe de training, controale stricte a programelor de management, planuri de muncă pe cinci ani, o nouă abordare publicitară, investiţii în îmbunătăţirea imaginii restaurantelor şi relaţii eficiente cu francizaţii.

Până în 1979, aceste programe diverse au început să dea rezultate. Media de vânzări pe restaurant s-a schimbat şi a început să crească cu mai bine de 10 procente pe an. Profiturile la nivel de restaurant au crescut şi mai mult aducându-le aproape de nivelul liderului din această industrie, McDonald's.

În iulie 1981, cu reputaţia sa foarte cunoscută, Mike Miles a fost numit vicepreşedinte senior, responsabil de toate produsele alimentare ale Heublein atât în Statele Unite cât şi la nivel internaţional. Îndată, atenţia sa s-a întors către filialele externe ale KFC, unde el a văzut o oportunitate foarte mare, să beneficieze de tehnicile aplicate cu succes în cadrul schimbării în bine a operaţiunilor din Statele Unite.
Imediat după luarea în grijă a KFC-I, Miles a făcut trei importante schimbări organizaţionale. Mai întâi, el a hotărât că operaţiunile internaţionale ar putea învăţa mai multe din experienţa Statelor Unite dacă sediul central al KFC s-ar reîntoarce în Louisville alături de restul KFC. Apoi, el a angajat un nou preşedinte la KFC-I, un manager profesionist, cu o experienţă vastă în marketing-ul produselor pentru consumatorii finali (cu Procter & Gamble) şi în managementul general (cu grupul Swift al corporaţiei Esmark). În al treilea rând, el a extins expertiza personalului la sediul central al KFC-I pentru a consolida planificarea, serviciile şi funcţiile de control, unde a considerat necesar. (anexa 2).
Bob Hiatt, noul preşedinte al KFC-International a schiţat obiectivele sale complete:

Când eu am venit aici, în septembrie 1981, modul de planificare strategică era pe drumul său bun, dar moştenirea de la filialele independente era încă evidentă. Obiectivele noastre erau să îi convingem că o mai bună planificare strategică însemna un profit net mai mare. În termeni operativi, aţi putea spune că ţinta noastră a fost şi este să deţinem consecvenţă şi control la nivel mondial. Noi vrem consecvenţa produselor şi a facilităţilor şi avem nevoie să controlăm abordarea de producţie şi marketing, pentru a menţine această consecventă.

Gary Buhrow, vicepreşedinte pe planificare strategică al KFC-I a discutat despre schimbările din aria lui de responsabilitate.

În finalul anului 1981, planificarea la nivel internaţional a fost într-adevăr un exerciţiu superficial. Miles a vrut ca eu să fac o mai integrată şi în curs de desfăşurare activitate. Pentru a garanta consecvenţa, noi am dezvoltat un format standard pentru a fi folosit în toate filialele, am adoptat un proces de planificare derulant pe cinci ani şi am implementat o procedură etapizată, mult mai formală. Aşa cum probabil era de aşteptat, managerii de ţară nu au fost foarte încântaţi.

Donald Lee a fost vicepreşedinte financiar la KFC-I. Mai înainte, el a fost controlor internaţional şi a lucrat de asemenea la sediul central Heublein, în zona financiară. El a spus:

Numărul de rapoarte pe care le ceream se multiplica de-a lungul anilor (Anexa 4). Dar nu aplicam cerinţele noastre într-un mod rigid. KFC-Japonia este un bun exemplu. Ei s-au opus când noi am introdus noua procedură de aprobare de extindere a capitalului pentru deschiderea de noi magazine şi au afirmat că ei au făcut investiţii de succes într-un mod tradiţional fără a cere aprobarea sediului central. De asemenea, ei au mai menţionat că Mitsubishi nu le-a cerut o aprobarea prealabilă. Aşadar, am fost de acord să le dăm o aprobare generală (blanket) a capitalului la începutul anului. Problema era că făcând astfel de excepţii, slăbeai întregul sistem, lăsându-te pe tine deschis pentru ca alte filiale să ceară acelaşi tratament.

În general, avem tendinţa de a-i trata pe oamenii din Japonia cu mare atenţie. Loy afirma că interferenţa personalului din central nu va face altceva decât să-l sufoce. Dar Loy şi Shin nu pot merge prea departe cu autonomia acestei afaceri. Trebuie să realizeze că fac parte dintr-o companie cu multe oportunităţi şi nevoi. Avem nevoie de proceduri, ca de exemplu aprobarea extinderii de capital, aşa că putem face alegeri sensibile printre cererile competitive. In Tokyo, ei cred că ar trebui să avem o viziune pe termen lung şi să ignorăm pierderile pe termen scurt. Dar, realitatea este că suntem o companie publică americană şi Wall Street va începe să ţipe dacă câştigurile trimestriale se scufundă.

În plus faţă de strategiile si sistemele financiare, a fost introdus un nou set de controale la aceea vreme. Grupul de operaţiuni internaţionale s-a stabilit să transfere filialelor KFC de peste oceane o parte din sistemele managementului de baze de date, care au fost de mare ajutor în schimbarea în bine pe care au suferit-o afacerile americane. Gary Masterson, un manager cheie în grupul de operaţiuni internaţionale explica:

Obiectivele noastre sunt simple - să mărim eficienţa şi să asigurăm standardele pe o bază la nivel mondial. Produsul este sacru şi trebuie să facem tot ce putem pentru a-i asigura calitatea şi consistenţa. Cu cât ne întoarcem mai repede la baze - eliminând coastele din Anglia şi peştele din Japonia - cu atât mai repede putem avea controlul şi putem stoarce economii de costuri. Şi dacă operaţiunile din Statele Unite erau capabile să folosească sistemul de baze de date să ajute ridicarea vânzărilor din restaurante cu 60% şi să dubleze profitul restaurantelor în mai puţin de 6 ani, am fi nebuni să nu încercăm să învăţam din unităţile noastre externe.

Noile sisteme de control al operaţiunilor cereau informaţii la nivel de restaurant, informaţii referitoare la cantitatea de pui, numărul de clienţi, media bonurilor, amestecul de meniuri şi viteza de servire. Disponibilitatea datelor comparabile într-o bază de date la nivel global, dar şi unele elemente de intrare ca timpul şi studiile de mişcare pentru a stabilii eficienţa muncii, au permis managementului să stabilească standarde, să măsoare performanţa şi să-i recompenseze pe managerii restaurantelor. Ţinte de eficienţă, evaluări QSC şi niveluri pentru bonusul de performanţă au fost introduse şi rapoarte asupra tendinţei nivelului restaurantului s-au emis.

Reacţia filialelor la noile sisteme de operaţiuni cu baze de date a fost variată. De exemplu, Noua Zeelandă le-a adoptat cu entuziasm, dar Australia a avut o mare rezistenţă. Dar acolo era o mare deteriorare în ceea ce priveşte calitatea, serviciile şi curăţenia din restaurantele australiene în ultimii ani şi operaţiunile grupului din Louisville s-au folosit de rezultatele slabe în vânzări şi profituri pentru a implementa programul „înapoi la baze” şi sistemul de suport cu baze de date. Japonia, de asemenea, s-a îndoit de nevoia de a adopta noile sisteme şi programe şi a provocat reacţii la sediul central. Conducerea din Louisville a subliniat că încerca să nu fie prea dogmatică şi dorea să adapteze sistemul la nevoile lor speciale. „Noi nu vrem să le luăm gâtul, dar dorim ca sistemul să fie operaţional la nivel mondial”, a spus Masterson. „Aceia care îl acceptă consideră că sistemul poate fi unul foarte util pe care îl pot aplica la nivel local şi nu doar ca să trimită datele către sediul central pentru control. Noi vrem ca acesta să fie unul dintre instrumentele lor de management”.

KFC (Japonia) - Reacţia

Noile direcţii şi sisteme ale managementului anului 1981 nu erau pe placul lui Loy Weston:

Noi suntem, încetul cu încetul, reduşi la rolul de executanţi. În primul an după reîntoarcerea lui Miles, am avut 22 de săptămâni de vizite, persoane de la corporaţia mamă. Cei care se ocupau cu controlul calităţii, oameni de la calculatoare, planificatori, tipi de la exploatare şi aşa mai departe. Ei întrebau despre tot, de la designul restaurantului până la puiul afumat, iaurt sau peştele din meniul nostru. Ei ne-au impus plafoane dificile de profit pentru a investi şi ne-au dat instrucţiuni de operare direct din manualele americane.

Ei se purtau ca şi cum ar fii avut toate răspunsurile şi noi nu ştiam nimic. Doar datorită faptului că au introdus puiul crocant în Statele Unite, credeau că ar trebui să îl introducem şi noi. Ştiam că nu o sa meargă. Dar am fost de acord cu un test de piaţă. A explodat. Nu le-au plăcut reclamele noastre de la televizor astfel încât ne-au făcut ei una care a fost atât de nepotrivită că nu am agreat-o niciodată. În final, a trebuit să le reamintesc că nu puteau face asta. Suntem un parteneriat, nu o filială proprie.

Discursul lui Shin Ohkawara suna filozofic:

Cred că totul este inevitabil din moment ce ne-am schimbat de la o companie orientată către aventură la o societate condusă în stil profesionist. Voiau ca noi să le urmăm ideile. Bun, o să le dăm o şansă. Dar am continuat să gândim că erau multe alte căi prin care ei puteau învăţa de la noi. De exemplu, am simţit că meniul nostru de 12 bucăţi de pui ar putea fi un mare succes pretutindeni. Şi modelul micilor noastre restaurante, cu designul flexibil al bucătăriei, ar fi putut fi foarte potrivite pentru mall-urile din Statele Unite. Noi chiar experimentam bulgării de pui în 1981, până când ni s-a spus să ne oprim.

Ceea ce mă îngrijorează, totuşi, este presiunea constantă a Statelor Unite pentru îmbunătăţirea profiturilor. (Apropo, Mitsubishi nu ne-a cerut niciodată un profit mai mare). Oamenii din sediul central voiau să ştie de ce nu am mărit preţurile de acum patru ani şi doar o dată în ultimii 12 ani. Punând preţul la produsele noastre cu doar 20% peste preţul puiului proaspăt din supermarket, am crescut cererea enorm. Dacă folosim formula de preţ a Statelor Unite, nu facem altceva decât să invităm concurenţa.

Noi provocări

În momentul în care noile sale programe internaţionale se conturau, KFC a început un nou capitol din istoria sa. Atrasă de creşterile puternice ale vânzărilor Heublein şi performanţa importantă legată de profit, R.J. Reynolds (RJR) achiziţionează compania în 1982, ca parte a strategiei continue de diversificare departe de produsele din tutun. (Anexa 5 arată performanţa globală a afaceri Heublein). Curând după aceea, lui Mike Miles i s-a oferit ocazia să devină preşedintele lui Dart si Kraft şi a fost înlocuit în funcţia de preşedinte şi director executiv al KFC de către Richard Mayer.
Mayer, un absolvent MBA al Rutgers, şi-a început cariera la General Foods. El s-a alăturat la Heublein în 1973, ca director al dezvoltării afacerilor şi apoi a devenit vicepreşedintele planificărilor strategice şi marketing, pe vremea în care Miles încerca să convingă compania să aibă o abordare mai sofisticată în asemenea probleme. În timp ce încerca să impună o abordare mai profesională de conducere în cadrul KFC, Mayer a ţinut prelegeri referitoare la valoarea planificării strategice:

Planificarea strategică a pătruns în tot ceea ce facem la KFC. A fost adusă o mare si efectivă schimbare asupra afacerii noastre şi asupra felului în care vindeam. (Dar) reducea în mod evident abilitatea de vânzare în „stil propriu”. Cu cât mai mulţi oameni ştiau exact ce se întâmpla, cu atât era mai puţină flexibilitate şi mai multă responsabilitate în funcţia de marketing. De exemplu, toate meniurile şi creşterile de preţuri cereau analize detaliate de marketing. Propunerile au fost revăzute de cei din conducerea de top şi evaluate după modul în care ele puteau să ajute la îndeplinirea ţelurilor strategice pe termen lung, nu la îndeplinirea obiectivelor trimestriale….

Cei mai buni oameni de marketing au devenit şi mai buni după expunerea la procesului de planificare. Ei au văzut logica foarte rapid şi au folosit aceste unelte să îmbunătăţească afacerea… şi carierele lor. Cei mai puţin performanţi – care băteau pasul pe loc – fac acelaşi lucru, doar că în altă parte.

În timp ce a revăzut operaţiunile internaţionale, Dick Mayer s-a concentrat o bună parte a timpului pe KFC – Japonia. Nu numai că era una dintre cele mai mari, cu o creştere rapidă şi cu cel mai mare potenţial dintre unităţile KFC, dar din multe puncte de vedere reflecta provocările pe care le-a întâlnit divizia de operaţiuni internaţionale a companiei. Patru probleme păreau de importanţă majoră în Japonia şi bineînţeles pentru KFC-I.

Cea mai fundamentală problemă se referea la nivelul potrivit al aşteptărilor de performanţă pentru unităţile externe (Anexa 6 arată recordul de creşterea al KFC-J). De exemplu, deşi KFC-Japonia se aştepta să deschidă cel de-al 400-lea restaurant până la sfârşitul anului 1983, pe o bază pe cap de locuitor, aceasta reprezenta mai puţin de un sfert din nivelul de penetrare din Statele Unite. Şi nivelurile de penetrare în alte ţări erau chiar mai scăzute. Mayer a simţit că era important pentru management să reziste tentaţiilor de a vedea unităţile mai dezvoltate de peste oceane ca şi mature. KFC-I trebuia să-şi păstreze direcţia către o creştere agresivă. Dar de ce avea nevoie ca să asigure continuitate acestei creşteri?
A doua provocare se referea la problema generală a controlului sediului central asupra operaţiunilor internaţionale. Mayer era conştient de rezistenţa la sistemele şi controalele operaţionale administrative şi s-a gândit cât de puternic ar trebui să impună implementarea acestora. De exemplu, cum ar putea sediul central să vadă faptul că unele unităţi externe forţau cifrele ca să atingă obiectivele impuse, prezentând cereri de aprobare după ce deciziile erau implementate şi scriind rapoarte către conducere care să liniştească sediul central, mai degrabă decât să realizeze analize potrivite? Ar fi ei dispuşi să accepte variaţiile operaţionale cum ar fi rezistenţa continuă a companiei japoneze la sugestii care cereau obsesiv extinderea meniurilor şi care dedicau mai multă atenţie îmbunătăţirii bazelor operaţiunilor? La sediul central, managerii susţineau că s-a dovedit că diversificarea meniului va afecta profitul net şi va afecta calitatea, dar Japonia a respins ambele teorii.
O a treia chestiune importantă identificată de Mayer a fost continua problemă referitoare la cum să te extinzi în noi ţări. Şase ţări (Japonia, Australia, Africa de Sud, Noua Zeelandă, Marea Britanie şi Germania) contabilizau peste 95% din câştigurile de peste oceane şi pe parcursul ultimilor 10 ani, numeroasele încercări de extindere în mai multe ţări au avut un succes limitat (vezi Anexa 7). O diversitate de opinii a existat asupra modului în care compania ar trebui să procedeze. Gary Burhow, vicepreşedinte pe planificarea strategică, credea că, compania trebuia să se îndepărteze de abordarea foarte oportunistă şi dependentă de oameni din trecut:

Lumea este mult mai complicată decât acum 15 ani. Trebuie să acordăm mai multă atenţie riscurilor politice, riscurilor valutare şi problemelor legale. Şi aveam nevoie de măsurări mai sofisticate ale potenţialului pieţei. Începusem să dezvoltăm o capacitate la sediul central, o analiză şi o comparaţie sistematice asupra riscurilor şi oportunităţilor din noile pieţe. Acest lucru ne-a ajutat să pregătim o listă de oportunităţi prioritare pe pieţele internaţionale pentru KFC. În plus, când managerii fac propuneri de intrare pe piaţă şi prezintă detaliile strategiilor de intrare, noi avem mult mai multe date cu care să evaluăm şi să stabilim aşteptările financiare şi operaţionale.

Loy Weston, pe de altă parte, simţea că şirul de eşecuri şi performantele sub aşteptări din noile pieţe puteau fi legate direct de deviaţiile faţă de abordarea cu noroiul de pe hartă a lui John. Y. Brown, abordare de selectare a antreprenorilor, dându-le provocarea şi lăsându-i singuri. El a explicat:

Expansiunea către noi pieţe cere o combinaţie de sensibilitate şi sclipire antreprenorială, care se găseşte într-un tip de persoană diferit faţă de cel al oamenilor obişnuiţi ai corporaţiei. Când găseşti persoana potrivită – cineva cu energie, viziune, imaginaţie şi cel mai important dorinţa de a lua decizii rapide şi mai puţin ortodoxe - trebuie să îl laşi în pace. Nu poţi să reuşeşti dacă sunt bilanţuri constante, vizite şi formulare de umplut pentru sediul central.

Hong Kong este exemplul perfect a ceea ce nu trebuie să faci. Ei au trimis un australian insensibil şi cu nasul pe sus, care s-a văzut ca un director din central si cu superputeri. El a venit, şi-a angajat o secretară, şi-a luat un Mercedes şi imediat a început să inspecteze locurile potenţiale. Nu era niciun efort în a înţelege gusturile sau obiceiurile locului. El a plătit preţuri exorbitante pentru locaţii, a intrat într-un parteneriat cu un concern cu sediul central în Regatul Unit şi a deschis restaurante standard cu meniuri standard. Când restaurantele s-au deschis, nu a fost aproape de operaţiuni şi nu a fost conştient de faptul că peştele cu care hrănea puii şi pe care îl cumpăra avea un gust foarte neplăcut. A fost un adevărat dezastru.

Dick Mayer a fost o persoană deschisă la această problemă. Dar el era îngrijorat de faptul că KFC avea situaţii dificile în Coreea, Taiwan, Thailanda şi Hong Kong - patru dintre ţările cu cea mai mare prioritate, identificate de noua analiză de potenţial al pieţei. El a înţeles că aceste ţări erau responsabilitatea lui Loy Weston, care acum patru ani a fost numit vicepreşedinte pentru Pacificul de Nord. Shin Ohkawara l-a urmat pe Weston ca preşedinte şi director executiv în Japonia, lăsându-i lui Loy libertatea de a se concentra în totalitate pe noile intrări pe piaţă, dar progresul era lent. Mayer se întreba dacă ar trebui să-l lase pe Weston singur sau dacă ar trebui să autorizeze o mai multă implicare din partea sediului central în acest moment?

Această întrebare a pus problema abilităţilor de conducere potrivite şi necesare pentru a putea conduce operaţiunile externe ale companiei şi acest topic a reprezentat al patrulea element de pe lista de provocări a lui Mayer. Referitor la această problemă, el a considerat trei stagii în dezvoltarea managementului unei ţări:

În etapa antreprenorială nu este prea mult spaţiu pentru orientările manageriale. Loy Weston este un adevărat dobânditor de rezultate. Dar el este un coşmar organizaţional care are o mare plăcere în a înţepa baloanele birocraţiei. În cea de-a doua etapă, vedem dezvoltarea baronilor locali când managerii folosesc cunoştinţele locale şi abilităţile de dezvoltare operaţională în construirea autonomiei lor. A treia etapă este marcată de apariţia managementului profesionist, care este receptivă la planificare şi la idei de măsurare şi dezvoltare a afacerii. Doar acest grup poate construi pe termen lung.

Din păcate s-a răspândit părerea că managerii profesionişti nu pot fi antreprenori sau aventurieri. Dar o afacere fast-food este aventură antreprenorială şi managerul de ţară trebuie să se descurce cu francizaţii, care de obicei sunt antreprenori ei înşişi. Dacă vrei să reuşeşti în această afacere nu poţi fi genul libertin. Astfel, printr-un fel de selecţie naturală, manageri potriviţi se ridică deasupra. Consider că managerii noştri profesionişti pot fi sursa extinderii antreprenoriale pe care o căutăm.