|
Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare măsură de calitatea managerului. Practica ţărilor dezvoltate a pus în evidenţă că şansele de supravieţuire şi de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii depind de abilităţile întreprinzătorilor.
Întreprinzătorul reprezintă persoana fizică sau juridică care iniţiază singură sau în asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi responsabilitatea de a o conduce şi a o administra.
Analize psihologice temeinice, având ca obiectiv determinarea tipurilor de persoane care au cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, precum şi a factorilor psihologici cu influenţă asupra reuşitei în afaceri, au evidenţiat principalele caracteristici de personalitate şi abilităţi cu un impact semnificativ asupra succesului afacerilor. Acestea sunt următoarele:
-
Energia, puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce, ceea ce permite întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul pierderii capitalului investit. Energia se manifestă în trăsături specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea, spiritul de iniţiativă, ambiţia de a reuşi, simţul responsabilităţii.
-
Abilităţi mentale concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi sinteză, gândire creativă.
-
Cunoştinţe de specialitate, adică cunoştinţe tehnice în sfera afacerii alese, cunoştinţe de natură managerială, cunoştinţe de marketing (capacitatea de a identifica oportunităţi privind iniţierea unei afaceri, alegerea furnizorilor, respectiv a consumatorilor), cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de capital şi gestiunea afacerii).
-
Abilităţi de comunicare
-
Capacitate decizională
Pe baza acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului se poate schiţa profilul tipic al întreprinzătorului de succes. Nici o persoană nu poate întruni toate trăsăturile unui astfel de profil, dar ele se regăsesc cu frecvenţă mare în personalitatea întreprinzătorilor de succes. Cercetări efectuate în ţări dezvoltate au pus în evidenţă trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului de succes, acestea fiind următoarele:
-
simţul dezvoltat al independenţei (nevoia de a nu fi sub conducerea şi controlul altor persoane);
-
disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi faţă de clienţi, furnizori şi partenerii de afaceri;
-
capacitatea de a face eforturi intense şi de durată, mai ales în perioada de început a afacerii;
-
preferinţa pentru afaceri care au un risc mediu, precum şi înclinaţia de a fructifica oportunităţile şi de a evita riscul;
-
capacitatea de a reacţiona rapid si de a decide prompt;
-
capacitatea de a-şi organiza judicios timpul de muncă;
-
dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, fapt ce determină înclinaţia spre afaceri în care viteza de rotaţie a capitalului este mare şi care au şanse de profit ridicat;
-
consacrarea întregii energii, a capitalului şi a timpului pentru derularea cu bune rezultate a afacerii;
-
încredere în succesul personal, respectiv capacitatea de revenire rapida (psihică) după eşecuri;
-
motivaţia (câştiguri băneşti, dorinţa de afirmare, continuarea afacerii familiale);
-
preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.
Responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume un întreprinzător sunt pe plan economic, social şi etic faţă de stat, consumatori, furnizori şi angajaţi. Acestea se întrepătrund, în sensul că nerespectarea obligaţiilor contractuale ale unei întreprinderi faţă de o altă întreprindere are implicaţii economice (cum ar fi dereglări ale activităţii întreprinderii beneficiare), sociale (reducerea câştigurilor angajaţilor din ambele întreprinderi în discuţie), precum şi etice (diminuarea prestigiului întreprinderii).
3.4. Particularităţi organizatorice
Organizarea implică determinarea activităţilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii, divizarea activităţilor pe subactivităţi şi atribuirea lor unor persoane, alături de autoritatea necesară realizării adecvate a acestora.
Principalele concepte organizatorice de bază aplicabile într-o întreprindere mică sau mijlocie sunt :
-
Unitatea de comandă, adică fiecare angajat trebuie să fie subordonat direct numai unui şef pentru realizarea unei sarcini date, cu toate că într-o întreprindere mică sau mijlocie este uneori greu a fi aplicată. Este de asemenea important să existe compatibilitate între responsabilitatea fiecărei persoane şi autoritatea aferentă, managerul întreprinderii fiind direct răspunzător de aceasta, pentru că în caz contrar angajaţii se află în imposibilitatea de a-şi realiza obligaţiile.
-
Delegarea , care se referă la acordarea autorităţii necesare subordonaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin, dându-le totodată posibilitatea de a se opri asupra detaliilor privind modalităţile de realizare a sarcinilor. Mulţi manageri consideră că este dificil a delega autoritatea, ceea ce duce la concluzia că ei trebuie să dobândească cunoştinţe privind modalitatea de realizare faptică a delegării.
-
Descrierea activităţilor (a sarcinilor de muncă), care constă în precizarea obligaţiilor, responsabilităţilor, autorităţii şi a relaţiilor ce urmează a se stabili între diferite persoane. Toate aceste informaţii trebuie transmise angajaţilor pentru ca ei să cunoască limitele în cadrul cărora pot acţiona.
-
Extinderea (sfera de cuprindere a) controlului, adică numărul de angajaţi care trebuie să fie subordonaţi unui manager. Aceasta este importantă întrucât posibilităţile de control al managerului se diminuează dacă el are în subordine prea multe persoane sau răspunde de o gamă diversă de activităţi.
-
Diviziunea muncii (adică specializarea), care se referă la aceea că angajaţii trebuie să efectueze acele activităţi pentru care ei sunt cei mai potriviţi. Cu toate că prin aceasta creşte experienţa în muncă a angajaţilor, totuşi pot apărea probleme cum ar fi: oboseala, plictiseala, lipsa iniţiativei. Practica a dovedit faptul că specializarea angajaţilor este mai greu de realizat într-o întreprindere mică sau mijlocie datorită numărului restrâns de angajaţi şi a diversităţii sarcinilor.
Principalele deficienţe organizatorice ale întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:
-
managerul întreprinderii foloseşte în mică măsură delegarea, ceea ce face ca el să nu aibă timp suficient pentru anumite sarcini devenite presante;
-
dacă într-o anumită perioadă managerul nu este disponibil pentru a soluţiona anumite probleme, întreprinderea tinde să fie "paralizată";
-
uneori managerul se confruntă cu probleme pentru a căror soluţionare au luat deja decizii alţi subordonaţi;
-
managerul pierde din vedere problemele "cheie" ale întreprinderii.
O întreprindere mică sau mijlocie poate opta pentru una din următoarele tipuri de structuri organizatorice:
♦ Organizarea după tipuri de autoritate, care poate fi:
• Organizare în linie, caracterizată prin aceea că fiecare persoană are un singur şef la care raportează şi de la care primeşte instrucţiuni. În acest caz există practic un singur lanţ de comandă care implică o relaţie între şef şi subordonat, un flux al dispoziţiilor de sus în jos, precum şi un canal pentru comunicare în ambele sensuri, ceea ce nu exclude posibilitatea comunicării între angajaţii aflaţi pe acelaşi nivel.
Totuşi, într-o întreprindere mică sau mijlocie climatul informal şi flexibilitatea existentă fac posibilă scurtcircuitarea canalului de comunicaţii formal. Astfel de exemplu, managerul firmei poate da indicaţii unei persoane care lucrează în domeniul vânzărilor fără a respecta ierarhia, adică să comunice cu managerul responsabil de vânzări; un angajat care a lucrat cu managerul întreprinderii încă de la înfiinţarea ei are tendinţa să comunice direct cu acesta, făcând abstracţie de canalele de comunicaţie stabilite.
Cu toate acestea, dacă o întreprindere are un canal de comunicaţii prea rigid ea poate deveni birocratică şi ineficientă.
În figura nr. 3.1. se prezintă organigrama organizării în linie.
Fig. 3.l. Organigrama pentru organizarea în linie
-
Organizarea în linie şi după funcţii, caracterizată prin aceea că fiecare persoană este subordonată unui singur şef dar există totodată şi specialişti care oferă consultaţii în probleme "cheie". Nevoia pentru aceşti specialişti creşte pe măsura lărgirii activităţilor unei întreprinderi.
În Figura nr. 3.2 se prezintă organigrama aferentă organizării liniare şi după funcţii. Activităţile în linie sunt cele care contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii (de exemplu: activităţi de producţie, de vânzări etc), iar activităţile de consulting oferă sprijin desfăşurării celorlalte activităţi. Deşi ambele grupe de activităţi sunt importante pentru întreprindere, totuşi atenţia trebuie canalizată spre activităţile în linie pentru că ele generează profit. Specialiştii care desfăşoară activităţi de consulting trebuie să acţioneze numai ca şi consultanţi, tocmai pentru a nu se ajunge la o stare de confuzie a angajaţilor, în sensul ca ei să primească instrucţiuni de la mai multe persoane.
Fig. 3.2. Organigrama aferentă organizării în linie şi după funcţii
-
Organizarea prin gruparea activităţilor, care se referă la faptul că activităţile desfăşurate în intreprindere pot fi divizate în grupe mai mici, pe baza următoarelor elemente:
-
funcţia îndeplinită, în sensul că angajaţii cu calificări asemănătoare vor fi grupaţi în acelaşi compartiment (de exemplu: producţie, marketing, financiar);
-
obiectul de activitate, adică vor fi reunite în aceeaşi grupă activităţile care vizează acelaşi produs şi în mod corespunzător vor fi grupaţi angajaţii;
-
procesele care se desfăşoară în cadrul întreprinderii (de producţie sau de servire), situaţie în care subunităţile organizatorice se constituie prin reunirea angajaţilor care desfăşoară aceleaşi procese;
-
aria geografică servită, adică dacă rolul acţiunilor de marketing întreprinse de întreprindere este mare, atunci se justifică gruparea angajaţilor de la activităţile de vânzare pe zonele geografice servite;
-
tipul consumatorilor (indivizi, întreprinderi, instituţii), astfel că angajaţii care prestează activităţi ce vizează un anumit tip de consumatori se reunesc în acelaşi compartiment.
Dostları ilə paylaş: |
