Öğrenme Evreleri: Altı Sigma Malcolm Baldrige

Bu makale, ASQ (American Society for Quality) tarafından yayınlanan Six Sigma Forum Magazine dergisinin 2003 yılı Mayıs sayısından alınarak aslına uygun olarak tercüme edilmiştir.
Öğrenme Evreleri: Altı Sigma Malcolm Baldrige
Baldrige Seviyesi

performansını yönetmek

George Bryne & Bob Norris – IBM Business Consulting Services

Son 15 yıldır, organizasyonlar piyasadaki rekabet güçlerini artırmak, performans mükemmelliğini sağlamak ve hissedarların değerlerini desteklemek için Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülleri kriterlerini kullanmaktadırlar.

Aslında, Baldrige kriterlerinin yedi kategorisi liderlik; stratejik planlama; müşteri ve piyasa odaklılık; veri, analiz ve bilgi yönetimi; İK yönetimi; süreç yönetimi; ve iş sonuçları performans mükemmelliği ile eş anlamlı hale geldi. Bu kriterler, firmaların, liderlik becerileri, strateji geliştirme ve yayılımındaki arayışları, müşteri memnuniyeti, ürün ve servis kalitesi sağlamaktaki yetenekleri, operasyonel etkinlik, insan kaynakları yönetimi, mali sorumluluk ve maliyet yönetimi gibi özelliklerini değerlendirebilmelerini sağlarlar.

Bu kriterler, birbirleriyle bağlantılı öz değerler ve kavramlar ve vizyona dayalı liderlik, müşteri odaklı mükemmellik, organizasyonel çeviklik ve gerçeklere dayalı yönetim gibi önemli organizasyonel özellikler üzerine kuruludur. Fakat kriterler organizasyonları ulaşmaları gereken ideal duruma itecek altyapının oluşmasını sağlarken, operasyonel mükemmelliğe ulaşmak için firmalara bir yol haritası ya da araçlar seti önermez. İşletmelere süreçlerini nasıl yönlendirmeleri gerektiği veya iş performanslarını radikal olarak nasıl geliştirecekleri hakkında spesifik bir metodoloji ya da bir yol haritası vermez.

Altı Sigma Metodolojisi

Baldrige seviyesinde iş performansına ve süreç kalitesine ulaşabilmek için elimizde bir metodoloji olsaydı ne olurdu titiz ve istikrarlı bir biçimde performansı (çoklu seviyelerde) ölçerek ve izleyerek tüm organizasyon çapında süreç mükemmelliğine ulaşabilmek için işletmelere yol gösteren bir metodoloji?

Neyse ki bu işlerin hepsini yapabilen bir metodoloji var; Altı Sigma. Altı Sigma ve prensiplerinin stratejik uygulamaları, tüm işletme geneline yaygınlaştırıldığında, Baldrige değerlendirmelerinde tanımlanmış kalite ve süreç iyileştirme fırsatlarını optimize ederek Baldrige seviyesinde performans mükemmelliğine ulaşabilmek için organizasyonlara yol gösterir.

Bu uygulamalardan elde edilecek iyileştirmeler, organizasyonun liderlerinin yedi Baldrige kriterlerinin her kategorisindeki performans hedeflerini gerçekleştirebilmek için Altı Sigma'nın istatistiksel ve analitik araçlarını kullanma kararını almaları ile başlar. İş performansı açısından tüm işletmeler çapında önemli iyileştirmeler yapmak için gelişimin sürekliliği, Baldrige seviyesi kalite Standartları ile Altı Sigma'nın kanıtlanmış uygulamalarının birleşiminden doğacak gücün devamlı takibi ile sağlanabilir.

İş performansı seviyelerinde önemli iyileştirmeleri gerçekleştirebilmek için Altı Sigma'nın gücünü nasıl kanalize etmelisiniz? Şekil 1 (s.1)'deki yedi parçalı vagon tekerleği şeması, günümüzdeki Altı Sigma yaylımının birçok organizasyondaki başarısını ve sürekliliğini sağlayan yedi stratejik başarı faktörünü göstermektedir. (Dick Smith ve Jerry Blakeslee'den alınmıştır1)

Bu kritik başarı faktörleri, Smith ve Blakeslee'e göre, Dow, Dupont, Raytheon, ServiceMaster ve Bombardier Transport gibi farklı firmalardaki performans iyileştirme ataklarında son derece önemli rol oynamıştır.

Şekil 2 (s.2) Baldrige Performans Mükemmelliği Kriterlerini2 genel yapısıyla göstermektedir. Şimdi stratejik Altı Sigma prensiplerinin Baldrige Kriterleri kategorilerinden her biri için nasıl uygulanacağını görelim.

Liderlik

Baldrige altyapısı, organizasyonun üst yönetimindekilerin anahtar organizasyonel değerleri nasıl oluşturduklarını ve uyguladıklarını denetleme ve yargılama ile ilgilenir. Buna göre Baldrige prosesi üst yönetimin çalışanları nasıl yönlendirdiği, yaratıcılığı nasıl teşvik ettiği, organizasyonel çevikliği ve organizasyonel çapta çalışanların öğrenimini nasıl desteklediği gibi konuları tanımlamaya çalışır.

Baldrige değerlendirmeleri firmaların liderlik yeteneklerindeki eksiklerin nerelerde olabileceği liderlik etkinliğini artırmak ve müşteri merkezli kültürü yaratabilmek için neler yapılması gerektiği konusunda firmalara yardımcı olur. Bu değerlendirmeler üst yönetimin genel organizasyonel performansı artırma işlemi ve spesifik performans önceliklerinin, uygulamalarının ve sonuçlarının belirlenmesi işlemlerine nasıl, nerede ve niçin katılması gerektiğini belirlerler. Baldrige altyapısı vizyona dayalı liderlik ihtiyaçlarını açık olarak ortaya koyar.

Baldrige Ulusal Kalite Programı web sayfasındaki bir yazıya göre3; “Bir organizasyonun üstteki liderleri yön belirlemeli ve müşteriye odaklanabilmeli, açık, görülebilir değerler ve yüksek beklentiler yaratabilmelidir.”

Davranışları ve faaliyetleri doğrultusunda, üstteki liderler planlama, iletişim, danışmanlık, gelecekteki liderleri geliştirme, organizasyonel performans ve çalışan tanımlama işlemlerinde diğer kişilere model teşkil etmelidir. Fakat Baldrige prosesi bir organizasyonun liderlik yeterliliğini nasıl geliştirebileceği hakkında bir bilgi vermez.

Bu noktada, Kalite veya süreç iyileştirme girişimlerinin zaman bağlı olarak devreye alınması, yönetilmesi ve devamlılığının sağlanması gibi işlemlerin gerçekleştirilmesinde Altı Sigma liderlik prensipleri doğrudan uygulamaya alınabilir. Halihazırda Altı Sigma metodolojisi işletme çapında sağlam kalite ve proses gelişimi oluşturmak için açık ve hatasız metotlar sunar.

Altı Sigma metodolojisi, organizasyonların liderlerinin piyasa analizi yapabilmek, müşteri ihtiyaçlarını belirleyebilmek, uygun stratejiler üretebilmek, performans eksiklerini giderebilmek, iyileştirme önceliklerini belirlemek, organizasyonun kaynaklarını planlamak ve performans eksiklerini giderecek iyileştirme aktivitelerini (Altı Sigma projeleri) seçmek için anahtar adım serilerinden oluşur.

Liderler bu uygulamaları yaygınlaştırdıkça iş performanslarındaki önemli sıçramaları da yaratmaya başlayacaklardır. Fakat %100 başarıyı garantilemek için, değişimin (örn. Altı Sigma süreç iyileştirmeleri) iş sonuçlarının başarısını ve müşteri memnuniyetini artırabilmek için neden çok önemli olduğunu anlatan güçlü bir olurluk incelemesi (Business case) oluşturmalıdırlar.

Liderler yeni beklentileri çalışanlarına başarı bir şekilde aktarabilmelidirler (örneğin, problemlerin çözümünü ve işlerin yapılış tarzını geliştirebilmek için gerçekçi ve ölçülebilir yaklaşımları desteklemek). Liderler, projelere hız kazandırabilmek amacıyla süreç iyileştirme faaliyetlerinde hızlı kazanım fırsatları yaratmalıdır. Uzun vadede projelerin ve süreç iyileştirme faaliyetlerinin kalıcı olabilmesi amacıyla yeni bir çalışma tarzı yaratabilmek için organizasyon kültüründe (yeni ödüllendirme ve onaylama prosedürleri gibi) köklü değişiklikler üzerinde çalışmalıdırlar.

Altı Sigma'nın yaygınlaştırılmasında bu öncelikler, liderler süreç ve proje sahipliğini organizasyondaki her yönetim kademesinde yaygınlaştırdıkça; değişime direnecek kesimleri tanımlamak için paydaşlar analizi yaptıkça; tüm çalışanları Altı Sigma performans hedefleri ve ölçüleri hakkında bilgilendirmek için iletişim planları hazırladıkça; kişilerin iş aktivitelerine yoğunlaşmak, organizasyonel dağılımı yürütmek ve bireysel iyileştirme (Altı Sigma) projelerinin seçimini önceliklendirmek için kökneden analizi, proje beyanları ve stratejik iyileştirme gibi spesifik Altı Sigma araçlarını kullandıkça daha da ileriye götürülecektir.

Bu kanıtlanmış liderlik uygulamaları Baldrige değerlendirmelerinin parçası olan kalite ve süreç iyileştirme hedeflerinin başarısı için doğrudan uygulanabilir. Aslında bu yöntemleri kullanmak bu kalite ve süreç iyileştirme girişimlerini daha güçlü kılar ve başarılı olma ihtimallerini artırır.

Strateji Geliştirme ve Yaygınlaştırma

Baldrige stratejik planlama süreci organizasyonların stratejik hedefleri ve aksiyon planlarını nasıl geliştirdiklerini anlamaya çalışır. Organizasyonların hedeflerini nasıl belirlediklerini, aksiyon planlarının ve zaman programlarının istenilen başarıya ulaşabilmek için nasıl yaygınlaştırıldığını, spesifik iyileştirme hedeflerinin yakalanmasında gerçekleştirilen aktiviteleri değerlendirmek ve izlemek için hangi ölçüm mekanizmalarının kullanıldığını araştırır.

Değerlendirme sürecinde müşteriler, piyasa eğilimleri, rakipler, tedarikçiler ve diğerleri ile ilgili verilerin nasıl stratejik planlama aktivitelerinde birleştirildiği, bir organizasyonun hangi kısa ve uzun vade planlama hedeflerini kullandığı ve stratejik planlama hedeflerinde yatırımcıları, çalışanları ve borsa analizi yapan kişileri kapsayan çeşitli paydaş gruplarının nasıl dikkate alındığı gibi sorulara cevap verecek bilgiler toplanır.

Yine burada Altı Sigma prensiplerinin ve uygulamalarının kullanımı uygundur; bu durumda, örneğin, organizasyonların stratejik planlama çalışmalarını da güçlü ve daha titiz bir şekilde yerine getirebilmek ve spesifik Bladrige kalite ve süreç iyileştirme hedeflerini yürütebilmek için Altı Sigma kullanılabilir. (Bkz. Şekil 3 s.4)

Bir organizasyon iş stratejilerini tanımlayıp ve yaygınlaştırdıkça Altı Sigma teknikleri performans boşluklarını analiz etme işleminde ve bulunan boşlukları kapatmak için getirilecek stratejik iyileştirme hedeflerinin belirlenmesinde liderlere daha fazla yardımcı olmaya başlar. Liderler çekirdek süreçlerini şekillendirebilmek, sonuçları yürütebilmek ve devamlılığını sağlayabilmek amacıyla kişilerin ve organizasyonel kaynakların tanımlanması için performans ölçüleri oluşturmaya başlayacaklardır.

(Makalenin tamamını görselleri ile beraber basılı nüshada bulabilirsiniz.)