Orientations Stratégiques Proposition Michel Galinier

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Orientations Stratégiques Proposition

  • Michel Galinier

  • Président d’Honneur

  • Chargé de mission Stratégie

  • 27 Septembre 2006


Responsable Stratégie

    • En accord avec le bureau, il définit, maintient et implémente la Stratégie de l’AFIS
    • Personne désignée par le bureau pour une mission de 2 ans.
    • Responsabilités:
    • Etablit en coordination avec l’INCOSE la vision AFIS à moyen & long terme (5/10 ans) de l’Ingénierie Système
    • En accord avec cette vision, propose au bureau le Plan Stratégique de l’AFIS
    • S’assure que le Plan stratégique est effectivement implémenté dans les programmes, projets et actions


Relations AFIS-INCOSE



Orientations Stratégiques: Objectifs

  • Définir les activités et produits ayant une valeur (réutilisée dans l’entité membre de l’AFIS) pour toutes les parties prenantes de la communauté AFIS constituant un plan stratégique

    • Mis à jour annuellement
    • Et d’où on déduit
      • un « top five » des priorités
      • Un plan opérationnel annuel


Vision Globale



Démarche INCOSE (maj le 19/09/06 avec Paul Robitaille)

  • Systems Engineering Vision (top) partagé par toutes les organisations concernées: IEEE, IEE, AFIS,… sous leadership INCOSE (Harry Crisp)

  • Strategic Initiatives (Top 4)

    • Systems Engineering Vision
    • Systems Engineering Certification fait
    • Systems Engineering Handbook v3 fait
    • INCOSE Product Asset Library (IPAL) remplace le Systems Engineering Body of Knowledge (G2SEBok)
  • INCOSE Long Range Plan with Annual Progress report (3 years scope) Tableaux Word ( sera remplacé pour être plus facile à utiliser)

    • Exceed expected
    • Met expected
    • Less than expected


Nouveau Schéma général INCOSE



Integrated INCOSE Product Suite



SE Vision

  • AFIS officiellement sollicité pour fournir ses commentaires sur SE Vision version 2. (on pourrait y intégrer les pôles de compétitivité: Aerospace Valley, System@tics))

  • Délai: avant fin Janvier

    • En français ou en anglais


2 Démarches possibles

  • (i) Reprendre au compte de l’AFIS toute la nouvelle démarche INCOSE à partir du SE Vision version 2 après validation (en particulier par les membres AFIS des domaines applicatifs civils)

    • SE Vision -> Plan Stratégique AFIS -> Plan opérationnel AFIS
  • (ii) Définir des Orientations Stratégiques avec une démarche propre à l’AFIS

    • + Adéquation aux attentes de la communauté IS de l’AFIS (culture et domaines applicatifs si SE Vision validé) mais nécessité d’un accord au niveau de responsabilité adéquat


Démarche (i)



Proposition pour le comment de (i)

  • Utiliser une méthode bien validée le BSC « Balanced Score Card* » pour construire le Plan Stratégique de l’AFIS en impliquant toutes les parties prenantes

    • A partir du SE Vision version 2
    • En utilisant le BSC dans son esprit plus que dans sa lettre
      • Vision globale
      • Organisation
      • Délégation des responsabilités


Le Balanced Score Card* en résumé



Quatre barrières à la mise en place d’une stratégie



Le lien entre la stratégie et l’action



Les 4 perspectives du BSC



Développer le BSC



Action proposée: Etude prélable

  • Jalon 1

    • Décision sur le choix de la démarche
      • Implication de toutes les parties prenantes
        • Membres (organisations) du Conseil d’Administration
        • Responsables des GTs
  • Jalon 2

    • Validation du SE Vision version 2 de l’INCOSE
      • Traduction nécessaire?
  • Jalon 3

    • Mise en place de l’organisation
      • Equipe de pilotage et d’intégration (leader)
      • Equipe par perspective (leaders)
  • Jalon 4

    • Formation au BSC (0,5 à 1 Journée): par un des membres du CA?
  • Jalon 5

    • SEMP du projet
  • Jalon 6

  • Jalons suivants issus du SEMP



Le document SE Vision et sa Roadmap



INCOSE Vision 2020 - Roadmap



Contenu



Problème général d‘une Vision long terme: Extrapolation versus “vue libre”

  • Il y a un risque à extrapoler des tendances qui ne sont pas à priori « graduables »

    • L’extrapolation impliquerait que pour traiter des systèmes de complexité croissante il faille utiliser des méthodes et des modèles de complexité croissante (ou peut être plus précis ou plus compliqués)
  • Il y a un risque à extrapoler avec des hypothèses positives biaisées par des initiés optimistes (voir forum SysML)

  • La version actuelle de l’INCOSE Vision 2020 est basée sur l’extrapolation. Les ruptures ou facteurs de ruptures ne sont pas identifiés



Vision 2020 – Global SE Environment Etat des pratiques

  • Manque de:

    • terminologie et de définitions cohérentes
    • d’appréciation de la valeur de l’IS
    • de principes unifiés et de modèles d’IS
    • d’une éducation IS cohérente
    • d’un ensemble complet d’outils IS
  • Ne supporte pas les besoins des domaines applicatifs à projets de plus petite taille

  • N’optimise pas les pratiques IS dans les domaines applicatifs et inter domaines

  • Des influences étrangères font dévier des bonnes pratiques d’IS mais c’est le monde réel auquel nous devons faire face

  • Les différentes cultures ont des caractéristiques différentes… auxquelles il faut s’adapter

  • Entreprise mondiale étendue: le profit ne va pas nécessairement là où la valeur est créée



Environnement global

  • Drivers

  • Increasing ability to create, produce and operate on a global basis, supported by rapid and extensive multi-modal transportation of people and goods, plus high-bandwidth, globally integrated communications capability

  • Increasing collaboration among professional groups and other stakeholders, worldwide



Nature des systèmes actuels et futurs

  • Drivers

  • Nonlinearly increasing capabilities to incorporate a higher degree of functionality for a given cost, to add more embedded intelligence in systems and to provide systems with global and beyond-global dispersion

  • Emerging basic conceptual and technological areas with system applications, such as chaos theory, nanotechnology and genetic engineering



Processus IS

  • Drivers

  • Evolution of standards that give a consistent view of process sets that embrace all systems engineering functions on a life cycle basis

  • Emerging rapprochement of software engineering and systems engineering



IS orientée modélisation

  • Drivers

  • Emergence and maturation of modeling languages and information standards of increasingly higher order

  • Continuing evolution of information technology as an enabler in the area of modeling techniques



Education et Recherche

  • Drivers

  • Emergence of awareness of need to inculcate systems thinking at earlier stages in individual educational experiences and with a broader context

  • Increasing ability to educate at a distance, providing the global classroom at home

  • Increasing need to provide capability to instill transdisciplinarity in engineering education



La vision 2010

  • The System of Systems Engineering Environment of the future will encompass both process integration and unification of systems engineering methods

  • Enabled by multi-application collaborative tools and virtual collaborative environment with proper consideration for cultural differences

  • System engineering methodology for agile and robust operations of extended enterprises and different size businesses, incl.:

    • Advanced systems theory, analytical methods and tools
    • Advances in engineering education with an emphasis on “interdisciplinarity”
    • Improved use/integration of engineering specialties
    • Improved understanding of psychology, languages, and culture
  • SE is recognised as a value added activity, a key input to decision making processes, and a good career route. 

  • A “generic SEMP” or model that recognises these issues to allow them quickly to set up an effective systems engineering collaboration with a new partner.



La vision 2020

  • Interdisciplinarity: SEs or SE teams will need to integrate skills in engineering, science and multiple social backgrounds, PSYCHOLOGY and LANGUAGES

  • The End of Hierarchy: establishment of agile, extended enterprises to address a fleeting opportunity and to respond to disruptive influences.

    • better methods to identify the characteristics (capability, culture, communication and decision making style, appetite for risk, ethics, - -) of compatible business partners
    • Effective collaborative environments between business models
    • A diverse range of worldwide, extended value chains will develop
  • Extensive systems engineering unification and integration will be achieved based on more holistic approaches including improved principles, which reduce or remove the need for functional decomposition.

  • Supported by a multiplicity of SoS SE environments, including competent virtual reality SE environments for full collaboration, modelling and prediction



Recommendations pour la communauté IS

  • Increase collaboration among societies with SE interest with emphasis on cultural barriers

  • Develop comprehensive SE curricula

  • Develop deeper intellectual basis for SE

  • Clearly articulate the value of SE in application and education

  • Increased focus on SoS and extended enterprise

  • Unify SE principles and process models

  • Develop holistic methodologies

  • Develop agile and lean SE methodologies 

  • Create criteria for SE virtual environment



Conclusions

  • Bridging of cultural barriers (style, social, regulatory, and legal issues)

  • Collaboration between SE professional societies

  • Recognition and acceptance of SE value (all relevant stakeholders)

  • Virtual reality SE environment for full collaboration

  • Competent Systems Engineering capabilities in multi-dimensions

  • Need for greater knowledge sharing because of political pressures, natural and man-caused disasters, international teaming, and government cooperation

  • Protection of intellectual property and manufacturing capability

  • International shift in where majority of product types are developed and/or manufactured and rising cost of previously low cost engineering and manufacturing sources and product realization

  • Government trade policies, world trade agreements, tariffs, and possible protectionism

  • Irrational public perception and acceptance of risk, and use of emotional versus objective basis for systems decisions

  • Criteria for bridging the gap between business models and collaborating enterprises

  • Agile environment responsive to disruptive influences 



SE Vision 2020 1éres impressions

  • Document court: 35 pages

  • Durée de lecture: 2 heures

  • C’est une vision générique

  • Confirmation de son « utilisabilité » pour

    • En déduire des orientations stratégiques
    • En déduire le Top 5 des Services-Produits à développer
  • Il est le résultat des réflexions de beaucoup d’experts IS

  • Il est amendable sur beaucoup de points. Ex:

    • Pas d’identification des ruptures
    • Très orienté grands systèmes
    • Points peu couverts: systèmes bâtis sur des systèmes existants, lignes de produits, sûreté de fonctionnement
    • Passage de l’ingénierie à science


Organisation pour la revue du document SE Vision 2020

  • Point fort de l’AFIS: diversité des domaines applicatifs représentés par les membres / CA

  • Regroupement des membres de l’AFIS en 7 groupes de domaines:

    • Automobile: PSA, Renault -> Alain Maurice
    • Transports ferroviaires: RATP, Alstom Transport -> Bernard Guieu
    • Aéronautique/espace: Airbus, Hispano Suiza, Dassault Aviation, Alcatel-Alenia-Space -> Marc Croixmarie
    • Energie/Nucléaire: EDF, Technicatome -> Catherine Devic
    • Conseil: MAP Systeme, Alten, Seditec (vision multidomaines) -> Alain Kerbrat
    • Défense: DCN, EADS, GIAT, THALES -> Gérard Fichet
    • Education: ENAC, ENSAE, ENSAM, Mines, INSA, ISIAL -> Gérard Morel


Suite Organisation

  • L’animateur de chaque Groupe consolide les retours de son Groupe

  • Les Groupes de travail AFIS s’agrègent aux Groupes domaines selon leur organisation

    • Synergie CA/CS
  • Michel Galinier consolide les retours des 7 Groupes domaines

  • Feuille Excel de support fournie par l’INCOSE et à disposition des lecteurs



Planning

  • Vendredi 22 Décembre: Retour consolidé des Groupes domaines

  • Vendredi 22 Décembre: retour des 2 pôles de compétitivité Aerospace Valley et System@tic

  • 2 Janvier retour consolidé de l’AFIS à l’INCOSE

  • 27-30 Janvier 2007 Revue des retours à l’International Workshop INCOSE



Merci de votre attention

  • …et de votre participation



Les + et - des 2 options

  • (i)

    • + Appartenance à la communauté IS internationale
    • + Lien avec INCOSE
    • + Appropriation (par implication) par toutes les parties prenantes
    • Fidélisation des membres et extension de l’AFIS
    • +- Conduite du changement
    • +- Difficulté pour déduire du SE Vision le Plan Stratégique et le Plan Opérationnel
    • - Traduction du SE Vision
    • - Risque (?) de déviation avec l’INCOSE
  • (ii)

    • + Meilleure appropriation
    • + Adéquation à la communauté AFIS
    • + Conduite du changement
    • - Coût, délai, effort
    • - Lien avec INCOSE
    • - Exception culturelle française confirmée


Vision 2020 - Emerging Drivers

  • L’intégration des grands systèmes est dominée par un nombre relativement faible de pays développés

  • La fabrication se déplace  Dans ces pays la qualité est en croissance  plus de valeur ajoutée  avantage en coût sera érodé  La production se déplacera alors des producteurs à coût encore plus bas

  • Quelques exemples positifs de production à forte valeur ajoutée retournant aux USA et en Europe, les facteurs critiques étant le coût total et la qualité de réalisation du produit

  • Tensions dans beaucoup de tentatives IS:

    • globalisation or souveraineté
    • protectionnisme or marché libre
    • protection IPR or partage pour gain mutuel
    • collaboration gouvernementale or coopération uniquement économique
  • Emergence de coopérations internationales pour résoudre des problèmes globaux

  • Ex: Global Earth Observation System of Systems - GEOSS



Vision 2020 - Inhibitors

  • La diversité culturelle est à la fois une barrière et une opportunité

  • Echec à comprendre la signification et les implications des différence culturelles et des styles de communication associés

  • Protection de la proprété intellectuelle (IPR)

  • Differences de terminologie

  • Horizons décisionnels à court terme et « attitude irrationnelle du public face au risque »  L’individu trouve très difficile de prendre de bonnes décisions sur des risques à faible probabilité et à impact élevé ou à long terme

  • Confiance en la : we have good tools  now we need better tools to populate our IT environment

  • Distributed working based on pervasive IT has led to a loss of face-to-face communications between and within design teams while work packages are seldom optimised for concurrent and decoupled work



Vision 2020 - Enablers

  • The rapid evolution of pervasive affordable IT and communications has made it possible to collaborate in near real time across the globe in ways unimaginable 10 or even 2-4 years ago.

  • Standards and CMMI have started to establish a common language and lexicon, which make it easier and faster to establish effective collaborative working between different organisations.

  • World trade agreements make the commercial aspects of international collaboration easier

  • Low cost, high quality manufacture creates opportunities to create affordable high capability system solutions based on COTS-




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