En accord avec le bureau, il définit, maintient et implémente la Stratégie de l’AFIS
Personne désignée par le bureau pour une mission de 2 ans.
Responsabilités:
Etablit en coordination avec l’INCOSE la vision AFIS à moyen & long terme (5/10 ans) de l’Ingénierie Système
En accord avec cette vision, propose au bureau le Plan Stratégique de l’AFIS
S’assure que le Plan stratégique est effectivement implémenté dans les programmes, projets et actions
Relations AFIS-INCOSE
Orientations Stratégiques: Objectifs
Définir les activités et produits ayant une valeur (réutilisée dans l’entité membre de l’AFIS) pour toutes les parties prenantes de la communauté AFIS constituant un plan stratégique
Mis à jour annuellement
Et d’où on déduit
un « top five » des priorités
Un plan opérationnel annuel
Vision Globale
Démarche INCOSE (maj le 19/09/06 avec Paul Robitaille)
Systems Engineering Vision (top) partagé par toutes les organisations concernées: IEEE, IEE, AFIS,… sous leadership INCOSE (Harry Crisp)
Strategic Initiatives (Top 4)
Systems Engineering Vision
Systems Engineering Certification fait
Systems Engineering Handbook v3 fait
INCOSE Product Asset Library (IPAL) remplace le Systems Engineering Body of Knowledge (G2SEBok)
INCOSE Long Range Plan with Annual Progress report (3 years scope) Tableaux Word ( sera remplacé pour être plus facile à utiliser)
Exceed expected
Met expected
Less than expected
Nouveau Schéma général INCOSE
Integrated INCOSE Product Suite
SE Vision
AFIS officiellement sollicité pour fournir ses commentaires sur SE Vision version 2. (on pourrait y intégrer les pôles de compétitivité: Aerospace Valley, System@tics))
Délai: avant fin Janvier
En français ou en anglais
2 Démarches possibles
(i) Reprendre au compte de l’AFIS toute la nouvelle démarche INCOSE à partir du SE Vision version 2 après validation (en particulier par les membres AFIS des domaines applicatifs civils)
SE Vision -> Plan Stratégique AFIS -> Plan opérationnel AFIS
(ii) Définir des Orientations Stratégiques avec une démarche propre à l’AFIS
+ Adéquation aux attentes de la communauté IS de l’AFIS (culture et domaines applicatifs si SE Vision validé) mais nécessité d’un accord au niveau de responsabilité adéquat
Démarche (i)
Proposition pour le comment de (i)
Utiliser une méthode bien validée le BSC « Balanced Score Card* » pour construire le Plan Stratégique de l’AFIS en impliquant toutes les parties prenantes
A partir du SE Vision version 2
En utilisant le BSC dans son esprit plus que dans sa lettre
Vision globale
Organisation
Délégation des responsabilités
Le Balanced Score Card* en résumé
Quatre barrières à la mise en place d’une stratégie
Le lien entre la stratégie et l’action
Les 4 perspectives du BSC
Développer le BSC
Action proposée: Etude prélable
Jalon 1
Décision sur le choix de la démarche
Implication de toutes les parties prenantes
Membres (organisations) du Conseil d’Administration
Responsables des GTs
Jalon 2
Validation du SE Vision version 2 de l’INCOSE
Traduction nécessaire?
Jalon 3
Mise en place de l’organisation
Equipe de pilotage et d’intégration (leader)
Equipe par perspective (leaders)
Jalon 4
Formation au BSC (0,5 à 1 Journée): par un des membres du CA?
Jalon 5
SEMP du projet
Jalon 6
Décision de lancement par approbation du SEMP
Jalons suivants issus du SEMP
Le document SE Vision et sa Roadmap
INCOSE Vision 2020 - Roadmap
Contenu
Problème général d‘une Vision long terme: Extrapolation versus “vue libre”
Il y a un risque à extrapoler des tendances qui ne sont pas à priori « graduables »
L’extrapolation impliquerait que pour traiter des systèmes de complexité croissante il faille utiliser des méthodes et des modèles de complexité croissante (ou peut être plus précis ou plus compliqués)
Il y a un risque à extrapoler avec des hypothèses positives biaisées par des initiés optimistes (voir forum SysML)
La version actuelle de l’INCOSE Vision 2020 est basée sur l’extrapolation. Les ruptures ou facteurs de ruptures ne sont pas identifiés
Vision 2020 – Global SE Environment Etat des pratiques
Manque de:
terminologie et de définitions cohérentes
d’appréciation de la valeur de l’IS
de principes unifiés et de modèles d’IS
d’une éducation IS cohérente
d’un ensemble complet d’outils IS
Ne supporte pas les besoins des domaines applicatifs à projets de plus petite taille
N’optimise pas les pratiques IS dans les domaines applicatifs et inter domaines
Des influences étrangères font dévier des bonnes pratiques d’IS mais c’est le monde réel auquel nous devons faire face
Les différentes cultures ont des caractéristiques différentes… auxquelles il faut s’adapter
Entreprise mondiale étendue: le profit ne va pas nécessairement là où la valeur est créée
Environnement global
Drivers
Increasing ability to create, produce and operate on a global basis, supported by rapid and extensive multi-modal transportation of people and goods, plus high-bandwidth, globally integrated communications capability
Increasing collaboration among professional groups and other stakeholders, worldwide
Nature des systèmes actuels et futurs
Drivers
Nonlinearly increasing capabilities to incorporate a higher degree of functionality for a given cost, to add more embedded intelligence in systems and to provide systems with global and beyond-global dispersion
Emerging basic conceptual and technological areas with system applications, such as chaos theory, nanotechnology and genetic engineering
Processus IS
Drivers
Evolution of standards that give a consistent view of process sets that embrace all systems engineering functions on a life cycle basis
Emerging rapprochement of software engineering and systems engineering
IS orientée modélisation
Drivers
Emergence and maturation of modeling languages and information standards of increasingly higher order
Continuing evolution of information technology as an enabler in the area of modeling techniques
Education et Recherche
Drivers
Emergence of awareness of need to inculcate systems thinking at earlier stages in individual educational experiences and with a broader context
Increasing ability to educate at a distance, providing the global classroom at home
Increasing need to provide capability to instill transdisciplinarity in engineering education
La vision 2010
The System of Systems Engineering Environment of the future will encompass both process integration and unification of systems engineering methods
Enabled by multi-application collaborative tools and virtual collaborative environment with proper consideration for cultural differences
System engineering methodology for agile and robust operations of extended enterprises and different size businesses, incl.:
Advanced systems theory, analytical methods and tools
Advances in engineering education with an emphasis on “interdisciplinarity”
Improved use/integration of engineering specialties
Improved understanding of psychology, languages, and culture
SE is recognised as a value added activity, a key input to decision making processes, and a good career route.
A “generic SEMP” or model that recognises these issues to allow them quickly to set up an effective systems engineering collaboration with a new partner.
La vision 2020
Interdisciplinarity: SEs or SE teams will need to integrate skills in engineering, science and multiple social backgrounds, PSYCHOLOGY and LANGUAGES
The End of Hierarchy: establishment of agile, extended enterprises to address a fleeting opportunity and to respond to disruptive influences.
better methods to identify the characteristics (capability, culture, communication and decision making style, appetite for risk, ethics, - -) of compatible business partners
Effective collaborative environments between business models
A diverse range of worldwide, extended value chains will develop
Extensive systems engineering unification and integration will be achieved based on more holistic approaches including improved principles, which reduce or remove the need for functional decomposition.
Supported by a multiplicity of SoS SE environments, including competent virtual reality SE environments for full collaboration, modelling and prediction
Recommendations pour la communauté IS
Increase collaboration among societies with SE interest with emphasis on cultural barriers
Develop comprehensive SE curricula
Develop deeper intellectual basis for SE
Clearly articulate the value of SE in application and education
Increased focus on SoS and extended enterprise
Unify SE principles and process models
Develop holistic methodologies
Develop agile and lean SE methodologies
Create criteria for SE virtual environment
Conclusions
Bridging of cultural barriers (style, social, regulatory, and legal issues)
Collaboration between SE professional societies
Recognition and acceptance of SE value (all relevant stakeholders)
Virtual reality SE environment for full collaboration
Competent Systems Engineering capabilities in multi-dimensions
Need for greater knowledge sharing because of political pressures, natural and man-caused disasters, international teaming, and government cooperation
Protection of intellectual property and manufacturing capability
International shift in where majority of product types are developed and/or manufactured and rising cost of previously low cost engineering and manufacturing sources and product realization
Government trade policies, world trade agreements, tariffs, and possible protectionism
Irrational public perception and acceptance of risk, and use of emotional versus objective basis for systems decisions
Criteria for bridging the gap between business models and collaborating enterprises
Agile environment responsive to disruptive influences
SE Vision 2020 1éres impressions
Document court: 35 pages
Durée de lecture: 2 heures
C’est une vision générique
Confirmation de son « utilisabilité » pour
En déduire des orientations stratégiques
En déduire le Top 5 des Services-Produits à développer
Il est le résultat des réflexions de beaucoup d’experts IS
Il est amendable sur beaucoup de points. Ex:
Pas d’identification des ruptures
Très orienté grands systèmes
Points peu couverts: systèmes bâtis sur des systèmes existants, lignes de produits, sûreté de fonctionnement
Passage de l’ingénierie à science
Organisation pour la revue du document SE Vision 2020
Point fort de l’AFIS: diversité des domaines applicatifs représentés par les membres / CA
Regroupement des membres de l’AFIS en 7 groupes de domaines:
Automobile: PSA, Renault -> Alain Maurice
Transports ferroviaires: RATP, Alstom Transport -> Bernard Guieu
Aéronautique/espace: Airbus, Hispano Suiza, Dassault Aviation, Alcatel-Alenia-Space -> Marc Croixmarie
L’animateur de chaque Groupe consolide les retours de son Groupe
Les Groupes de travail AFIS s’agrègent aux Groupes domaines selon leur organisation
Synergie CA/CS
Michel Galinier consolide les retours des 7 Groupes domaines
Feuille Excel de support fournie par l’INCOSE et à disposition des lecteurs
Planning
Vendredi 22 Décembre: Retour consolidé des Groupes domaines
Vendredi 22 Décembre: retour des 2 pôles de compétitivité Aerospace Valley et System@tic
2 Janvier retour consolidé de l’AFIS à l’INCOSE
27-30 Janvier 2007 Revue des retours à l’International Workshop INCOSE
Merci de votre attention
…et de votre participation
Les + et - des 2 options
(i)
+ Appartenance à la communauté IS internationale
+ Lien avec INCOSE
+ Appropriation (par implication) par toutes les parties prenantes
Fidélisation des membres et extension de l’AFIS
+- Conduite du changement
+- Difficulté pour déduire du SE Vision le Plan Stratégique et le Plan Opérationnel
- Traduction du SE Vision
- Risque (?) de déviation avec l’INCOSE
(ii)
+ Meilleure appropriation
+ Adéquation à la communauté AFIS
+ Conduite du changement
- Coût, délai, effort
- Lien avec INCOSE
- Exception culturelle française confirmée
Vision 2020 - Emerging Drivers
L’intégration des grands systèmes est dominée par un nombre relativement faible de pays développés
La fabrication se déplace Dans ces pays la qualité est en croissance plus de valeur ajoutée avantage en coût sera érodé La production se déplacera alors des producteurs à coût encore plus bas
Quelques exemples positifs de production à forte valeur ajoutée retournant aux USA et en Europe, les facteurs critiques étant le coût total et la qualité de réalisation du produit
Tensions dans beaucoup de tentatives IS:
globalisation or souveraineté
protectionnisme or marché libre
protection IPR or partage pour gain mutuel
collaboration gouvernementale or coopération uniquement économique
Emergence de coopérations internationales pour résoudre des problèmes globaux
Ex: Global Earth Observation System of Systems - GEOSS
Vision 2020 - Inhibitors
La diversité culturelle est à la fois une barrière et une opportunité
Echec à comprendre la signification et les implications des différence culturelles et des styles de communication associés
Protection de la proprété intellectuelle (IPR)
Differences de terminologie
Horizons décisionnels à court terme et « attitude irrationnelle du public face au risque » L’individu trouve très difficile de prendre de bonnes décisions sur des risques à faible probabilité et à impact élevé ou à long terme
Confiance en la : we have good tools now we need better tools to populate our IT environment
Distributed working based on pervasive IT has led to a loss of face-to-face communications between and within design teams while work packages are seldom optimised for concurrent and decoupled work
Vision 2020 - Enablers
The rapid evolution of pervasive affordable IT and communications has made it possible to collaborate in near real time across the globe in ways unimaginable 10 or even 2-4 years ago.
Standards and CMMI have started to establish a common language and lexicon, which make it easier and faster to establish effective collaborative working between different organisations.
World trade agreements make the commercial aspects of international collaboration easier
Low cost, high quality manufacture creates opportunities to create affordable high capability system solutions based on COTS-
