Pappaledig? Kul! Men vem skall ersätta dig?
- Hur ser mellanchefer på pappors möjligheter
att kombinera arbete och familj?
Jennie Ryding
Psykologi 61-90 hp, Examensarbete 15 hp
Personalvetarprogrammet
Institutionen för Individ och Samhälle/Högskolan Väst
Vårterminen 2012
Handledare: Philip Hwang
Examinator: Gunne Grankvist
Pappaledig? Kul! Men vem skall ersätta dig?
- Hur ser mellanchefer på pappors möjligheter
att kombinera arbete och familj?
Sverige har en könsneutral föräldraledighet sedan 1974 vilket innebär att pappor har haft samma rättighet som mammor till föräldraledighet i 38 år. Trots detta tar pappor endast ut en fjärdedel av föräldradagarna och männens arbetsgivare anges ofta som orsak till deras relativt korta pappaledighet. Syftet med denna undersökning var att få en bättre bild av hur företag ser på och bemöter pappor som vill ta/tar föräldraledigt samt vilken roll mellancheferna spelar i detta sammanhang. En kvalitativ studie genomfördes där tolv mellanchefer från sex privata företag intervjuades. Resultaten visar att företagen inte tycks arbeta aktivt med frågan om fäders föräldraledighet utan att frågan istället delegeras nedåt för att hanteras på avdelningsnivå. Detta innebär att mellancheferna på egen hand tvingas hantera ersättningsfrågor som uppstår när en medarbetare vill vara pappaledig. De medverkande mellancheferna menade att företagen generellt ställde sig positiva till pappaledighet, men att bristen på diskussion kring frågan lett till avsaknad av riktlinjer/policyer för hur pappors föräldraledighet skall hanteras på arbetsplatsen.
Nyckelord: pappor, föräldraledighet, mellanchefer, organisatoriska processer
Paternity leave? What fun! But who is replacing you?
- middle managers’ thoughts on fathers’ opportunities
of combining work and family
Sweden has a gender-neutral parental leave since 1974, which means that fathers have had the same right to parental leave as mothers during 38 years. Despite this, fathers only take out a quarter of the parental benefit days and the employer is often seen as the reason for their relatively short leave. The aim of this study was to get a broader picture of how organizations look upon and treat fathers who want to take paternity leave and to examine what role the middle managers play in this context. The results of this study show that fathers’ parental leave is not high on the agenda of these organizations and that the question instead is delegated to a department level. As a result, middle managers are forced to on their own handle matters of replacement when employees are to take their parental leave. According to the participating middle managers, their organizations have a positive attitude to paternity leave, but the lack of discussion in regards to the issue has resulted in an absence of guidelines/policies on how to handle fathers’ parental leave at the workplace.
Keywords: fathers, parental leave, middle managers, organizational processes
Jag vill rikta ett stort tack till min handledare Philip Hwang som möjliggjorde för mig att skriva denna uppsats samt för hans engagemang och intresse under arbetets gång. Jag vill även tacka Therese Sällberg för hennes hjälp med interreliabilitetskontrollen av den kvalitativa analysen.
Under de senaste åren har omfattande forskning och organisatoriska resurser riktats mot aspekter kring arbete och familj i syfte att reglera arbetsmiljön till att bättre passa anställda, deras arbete och familjeliv. Dessa resurser har även uppstått som ett svar på den lagstiftning vilken förespråkar jämställdhet och som ska skydda familjer med förvärvsarbetande föräldrar. Begreppet work-family policys är i de flesta industriella nationer och arbetsorganisationer en del av den dagliga diskursen men samtidigt är det ett begrepp som ständigt förändras, både i dess kulturella mening och i acceptansen av det som begreppet står för. I en ideal värld grundas aspekter kring arbete och familj på allmänt delade idéer vilka tar hänsyn till både de anställdas välmående, men även till arbetsgivarens krav på effektivitet. I dagens moderna organisationer verkar det dock råda en stor skillnad mellan politiska beslut, teoretiska konstruktioner och praktisk implementering i syfte att främja kopplingen mellan arbete och familj. Mycket arbete återstår inom området innan organisationer och personalavdelningar kan se arbete och familj som en naturlig del och anställda inom organisationen också betraktas utifrån detta nya synsätt (Kossek, Lewis & Hammer, 2010).
I Skandinavien, och i andra länder, existerar ett starkt stöd för fäders aktiva deltagande i omsorgen av barn, även då barnen är yngre. Dock ses män fortfarande i första hand som familjeförsörjare och knutna till arbetsmarknaden. Enligt forskningen, kan en anledning vara att arbetsplatsens kultur och struktur upplevs som ett hinder för männens aktiva engagemang i hem och barn. Även om socialpolitiska åtgärder såsom föräldraledighet för pappor kan skapa möjligheter till engagemang för pappors deltagande i tidig barnavård, är fäderna beroende av arbetsplatsens implementering av dessa policyer för att också kunna utnyttja dem, något som ”kräver en utmaning av de djupt rotade antaganden som ges uttryck för i arbetsplatsens system” (Crompton, Lewis & Lyonette, 2007:242). Arbetsplatser har traditionellt sett organiserats utifrån en modell vilken grundas på att den typiska arbetstagaren (en man) anländer till jobbet obesvärad av ansvar för familjen, något som bl.a. medför att arbetsgivaren inte behöver erbjuda de anställda någon flexibilitet för att kunna ta hand om sin familj (Haas & Hwang, 2009)
Existerande policys, vilka hjälper anställda att kombinera arbete och familj såsom t.ex. flexibla arbetsformer, ledighet och barnomsorg, visar på det faktum att företag i industrialiserade samhällen tycks ha blivit mer familjevänliga (Haas & Hwang, 2007). I de nordiska länderna har tilltagande nationella policys och regleringar skapats för att öka jämställdheten, både på arbetet och i hemmet. Detta innebär dock att dessa länder har fokuserat mindre på arbetsgivaren och dennes roll i skapandet och tillhandahållandet av åtgärder som syftar till att främja en fungerande kombination mellan arbete och familj (Kamerman & Moss, 2009), även om många företag har implementerat flexibla arbetsformer (Allard, Haas & Hwang, 2007). Tidigare forskning har visat att tillgången till flexibla arbetsformer stödjer en balans mellan arbete och familj samt minskar påfrestningar i samband med rollkonflikter som uppstår när ansvar från både arbetet och det övriga livet överlappar varandra samtidigt. Paradoxalt är det då att chefer, vilka oftast har mest tillgång till flexibla arbetsförhållanden, upplever mer konflikter gällande arbete och familj än övriga anställda (Allard et al., 2007). Denna paradox har dock fått begränsat med uppmärksamhet, speciellt när det gäller chefer som är pappor till små barn. Det är särskilt viktigt att studera chefer eftersom de har en position som kan uppmuntra eller hindra utvecklingen av en familjestödjande organisationskultur, men även eftersom de kan uppfattas som en förebild av de anställda i företaget (Allard et al., 2007).
Bailyn, (2006) och Rapoport, Bailyn, Fletcher och Pruitt, (2002) anser att företag måste hitta ett sätt att främja produktivitet och jämställdhet på samma gång. Att enbart lägga fokus på ett av dem försvagar förändringsprocessen. För att nå det optimala resultatet - en lyckad kombination av arbete och familj - bör fokus läggas på båda dessa mål.
Kvande (2009) poängterar att de nordiska länderna har genomfört viktiga förändringar i arbetslivet samtidigt som fäders rättighet till föräldraledighet har ökat. Hon såg, i sitt arbete om work-life balance för pappor i Norge, att fokus i arbetslivet har legat på hur organisationer utvecklas till arbetsplatser som karaktäriseras av stor tidspress och färre anställda (Brandth & Kvande, 2002; Kvande, 2009). Hon menar att det idag är vanligt att fäder vill vara hemma med sina barn, samtidigt som arbetslivet är väldigt krävande, något som kan påverka den upplevda balansen mellan arbetet och livet för pappor anställda i moderna, globaliserade organisationer. Kvande (2009) påpekar att det i Norge och i övriga nordiska länderna har förts en diskussion kring huruvida pappor behöver mer individualiserade val för att de på så sätt skall kunna utnyttja den ”pappavänliga” policy som välfärdsamhället erbjuder. Såväl Norge som de övriga nordiska länderna har en stark tradition av policys reglerade av välfärdssamhället, men på senare tid har diskussionerna handlat mer om avreglering av policys för att på så sätt kunna införa större valfrihet och flexibilitet för föräldrarna själva (Kvande, 2009).
Pappor i Sverige och föräldraledighet
Sverige är en ideal miljö för undersökning av samhälleliga faktorer som leder till organisationsförändring. I Sverige har socialpolitiska åtgärder grundats på antagandet att män och kvinnor skall ha samma ansvar för barn och inkomst. Sedan 1974 har Sverige haft en könsneutral föräldraledighet vilket innebär att föräldrar har rätt att dela dagarna lika; pappor har haft rätt till föräldraledighet i samma mån som mammor sedan 38 år tillbaka. Enligt lag får en arbetsgivare inte neka en pappa föräldraledighet (Haas, Allard & Hwang, 2002). Syftet med lagstiftningen är att både män och kvinnor skall kunna kombinera arbete eller studier med ett familjeliv. Regeringen ser den svenska föräldraförsäkringen som ett politiskt verktyg för att nå jämställdhet mellan könen eftersom det finns en tro att mäns pappaledighet kan bidra till ökad jämställdhet (Bekkengen, 2002; Chronholm, 2004; Klinth, 2008). Enligt Brandth och Kvande (2002) kan en kategorisering av arbetande män som pappor uppmuntra dem till kontakt med och omvårdnad av barn. Ett annat mål var att förstärka idén om att män och kvinnor skall dela arbets-, och familjelivsbördorna lika (Brandth & Kvande, 2002).
Svenska föräldrar har rätt till föräldrapenning under totalt 480 dagar vid födsel eller adoption av barn. Under 390 dagar är föräldrapenningen ca 80% av förälderns inkomst, upp till ett lönetak, men aldrig lägre än 180 kronor per dag. För de resterande 90 dagarna får föräldrarna den lägsta möjliga ersättningen på 180 kronor per dag. 1995 reserverades en icke överförbar månad av föräldraledigheten till pappor, vilken ökade pappors uttag av föräldraledighet (Haas et al, 2002), 2002 lades ytterligare en månad till. Den första ”pappamånaden” uppfattades något kontroversiellt från mammornas sida; de tyckte att de hade ”förlorat” en månads ledighet. Den andra ”pappamånaden” kompenserades med en extra månad till den totala ledigheten, vilket tycktes minska motståndet (Haas & Hwang, i press). Föräldrar har även rätt till ersättning vid vård av sjukt barn. Föräldrapenningen kan tas ut till och med barnet slutar första klass alternativt när det fyllt 8 år (Försäkringskassan, 2012). Det krävs av arbetsgivare att de ska tillåta att alla föräldrar ges möjlighet till ledighet från arbetet för vård av barn. Detta går dock emot den allmänt vedertagna uppfattningen om arbete och familj som två separata sfärer. Det står också i kontrast med antagandet att män, på grund av deras höga arbets-marknadsstatus, inte kan ersättas på arbetsplatsen.
Sverige har generellt gjort imponerande framsteg i fråga om jämställdhet. Nästan alla kvinnor är förvärvsarbetare och kvinnors lönenivå jämfört med mäns är högre än någon annan stans i världen (Haas & Hwang, 2007). Mer än hälften av svenska män säger sig göra justeringar i sitt arbete för att kunna spendera mer tid med sina barn (t.ex. färre arbetstimmar, byter till ett mindre stressande arbete, motsätter sig övertid, tackar nej till befordran). Forskning visar att 90% av papporna tar ut föräldraledighet och har regelbundet ensamt ansvar för barn yngre än skolålder (Haas, Chronholm & Hwang 2006; Haas & Hwang, 2000). Detta kan ses som positivt men Sverige är fortfarande långt ifrån jämställt. Pappor utnyttjar den icke överförbara föräldraledigheten, det är däremot mindre troligt att föräldrar delar på den lönebaserade ledigheten (varierar mellan 32 och 37 veckor) (Haas & Hwang, 2009). Under 2011 tog svenska pappor ut en fjärdedel av föräldradagarna, 23,7%, vilket är en liten ökning från året innan (TCO, 2011).
Arbetsplatsen och dess inverkan på pappors föräldraledighet
Forskning kring pappors föräldraledighet i Skandinavien visar att arbetsplatsen ofta ses som ett hinder av pappor som vill ta ut mer föräldraledighet (Brandth & Kvande, 2002; Lammi-Taskula, 2007). Pappor i Sverige tar ut mindre föräldraledighet om ledningen och arbetsgruppen inte visar stöd för ett aktivt faderskap (Haas et al., 2002). Pappor med arbete baserat på individuella kompetenser eller arbete som inte på ett enkelt sätt kan övertas av kollegor upplever det svårare att ta ut föräldraledighet (Bekkengen, 2002). Uppdelning av föräldraledighet påverkas inte enbart av individuella egenskaper utan även av arbetsplatsfaktorer. Män tar ofta ut en mindre del av ledigheten då de upplever det som svårt att vara borta från sitt arbete. Arbetsgivarens attityd har också stor inverkan och kan ses som ett hinder för pappor som vill vara föräldralediga (Bygren & Duvander, 2006). Forskning har visat att det är mer troligt att pappor tar ut föräldraledighet om de upplever stöd från sitt företag. Forskning i Storbritannien har visat att fäder som hade en stödjande chef tog ut
längre föräldraledighet (Haas & Hwang, 2009).
Arbetsgrupper och kollegor har också betydelse för uttag av pappaledighet; pappor som beskrev sina arbetsgrupper som flexibla och anpassningsbara tog ut fler dagar och andra fäder inom samma företag som varit föräldralediga under de senaste två åren hade också stor inverkan (Haas & Hwang, 2009). Det är inte ovanligt att pappans arbetsplats nämns som skäl till hans korta föräldraledighet med ett bristande stöd som orsak (Haas & Hwang, 2009). Attityden på arbetsplatsen ses ofta som ett hinder för fäders ledighet. Lammi-Taskula (Haas & Hwang, 2009) menar däremot att arbetsgivaren inte alltid står i vägen för pappors föräldraledighet utan fäderna själva tolkar arbetssituationen som icke tillåtande.
Utvecklingen mot jämställdhet går långsamt framåt i privata (vinstdrivande) företag och det finns belägg för att värderingar i privata företag skiljer sig från offentliga (icke vinstdrivande) organisationer. Det är mindre troligt att pappor inom den privata sektorn tar ut föräldraledighet i jämförelse med den offentliga sektorn. När pappor inom den privata sektorn tar ut föräldraledighet upplevs detta av kollegor som ett störande moment i arbetet och något som skapar svårigheter för chefer, linjechefer och kollegor (Acker, 1998).
Enligt Bygren och Duvander (2006) är föräldraledigheten i Sverige och i de övriga nordiska länderna inte bara unik, den existerar också i en specifik välfärdskontext där normen, till skillnad från i andra länder, är att pappor skall vara engagerade i sina barn. Detta medför att det för svenska pappor är viktigare att hitta balans mellan arbete och familj, än för pappor i de flesta andra länder. Bygren och Duvander tror därför att de negativa effekterna av arbets-, och familjelivet kan ses tydligare i Sverige än i andra länder. I deras studie var det t.ex. få pappor på mansdominerade arbetsplatser (mindre företag) som tog ut föräldraledighet.
Haas och Hwang (2002) fann i en studie från 1993 att majoriteten av de studerade privata företagen inte var ”pappavänliga” (father friendly) (enligt ett index med 16 objekt som rörde policyer samt formellt/informellt stöd), trots mäns intresse av att spendera mer tid med sina familjer. Nästan en tredjedel av de studerade företagen klassificerades som passivt oppositionella i frågan om fäders omsorg av barn. Dessa företag var inte generellt negativa gentemot pappors omsorg av barn, men de förväntade sig att det inte skulle komma emellan arbetet, förutsatt att det inte var kris hemma. Nästan två tredjedelar av företagen visade endast ett ”villkorligt stöd”, dvs. stöd under vissa förutsättningar, såsom att mamman hade ett mindre flexibelt arbete, om pappan sågs som en mycket värdefull anställd eller att kollegor och chefer ställde sig positiva till att ersätta personen. I studien fann Haas och Hwang (2000) att endast ett fåtal företag, 3%, kunde identifieras som företag med ett mer aktivt stöd till papporna, företag som tar ansvar för att skapa lösningar som kan stödja mäns delaktighet i barnets yngre år. Dessa företag skapade förändringar i rutiner såsom cross-training, autonoma team och jobbrotation, men även i företagets normer genom att t.ex. mäta produktivitet genom prestation istället för antal timmar på arbetet. År 2009 jämförde Haas och Hwang ett representativt urval av de vinstdrivande företag som studerades 1993 med de studerade från 2006. Det visade sig att en utveckling har skett i Sverige i företagens stöd för pappor som tar föräldraledigt, främst för det informella stödet från kollegor och chefer, formella policys och praxis, samt i skapandet av en norm för pappors ledighet. De fann att nivån av formellt stöd var det som hade ökat mest. Den statliga politiken tycks endast ha en begränsad inverkan på företagens policys och rutiner, även om Sverige har genomfört socialpolitiska åtgärder som uppmuntrar pappors möjlighet till ökad delaktighet i familjen och omsorg av barn. Majoriteten av företagen från 2006 visade fortfarande inte varken ett formellt eller informellt stöd för pappors uttag av föräldraledighet (Haas & Hwang, 2009).
Blair-Loy och Wharton, (2002) har forskat kring anställdas användning av arbets-, och familjepolicys. Enligt dem känner sig organisationer idag pressade att bemöta arbetstagarnas önskan om att kunna kombinera arbete och familj. De menar också att företag känner press när det gäller att hitta och behålla kompetent personal. Enligt dem kan därför arbetsgivare som erbjuder arbets-, och familjerelaterade förmåner, t.ex. policys kring flexibilitet och barnomsorg, få ett rykte av att vara en omtänksam och attraktiv arbetsgivare. Men enligt Westphal och Zajac (1994) tenderar policys som dessa att mer fungera på en symbolisk nivå då de ofta uppfattas som kontroversiella eller tvetydiga, något som minskar deras möjlighet till verklig effekt på organisationen. Eftersom arbets-, och familjepolicys ofta hamnar inom den ”kontroversiella eller tvetydiga” kategorin är det också svårt att tolka dem. Enligt Kelly (1999) är det viktigt att policys som dessa bäddas in i den större, mer omfattande företagsstrukturen för att förändringar inom hela organisationen skall bli möjlig. Dessa policyer står ofta i kontrast med företagsnormer som stödjer hängivenhet till arbetet och övertid (Fried, 1998). Detta kan få anställda att tro att användandet av dessa policyer är riskfyllt eller till kostnad av deras karriär (Blair-Loy och Wharton, (2002). Faktum är dock att organisatoriska och kulturella faktorer bidrar till en familjevänlig policys framgång eller misslyckande, speciellt angående pappors föräldraledighet. Utan ett organisatoriskt stöd är uttag av föräldraledighet eller användandet av andra familjevänliga policyer inte endast svårt utan kan också tros ha negativ inverkan på den personliga karriären. Om ett organisatoriskt stöd inte existerar blir därför förmånerna med dessa policys övervärderade. Enligt Thompson, Beauvais och Lyness (Tremblay & Genin, 2011) blir familjevänliga policyer ineffektiva om ett formellt stöd i form av positiva attityder från ledningen och en inspirerande arbetsmiljö inte existerar Arbetsgivarens stöd tycks därför vara en viktig ingrediens för familjevänliga policyers framgång.
Att åtminstone några svenska företag uppmuntrar pappor till föräldraledighet, för att samtidigt uppfattas som attraktiva arbetsgivare, finns det belägg för. Att uppmuntra pappor till föräldraledighet kan i vissa företag och anställningssituationer ses som något som främjar de anställdas professionella utveckling (Haas & Hwang, 2009). I linje med ekonomisk rationalitetsteori kan vissa företag, om det främjar företagets produktivitet, ställa sig mer positiva och stödjande till pappaledighet. Trots dessa positiva aspekter kring pappaledighet, är det mer troligt att företagen känner en ekonomisk oro. Denna oro kan bidra till ett minskat stöd för pappors föräldraledighet, speciellt om de av företagen förknippas med sämre produktivitet.
Utökad delgering av personalfrågor till mellanchefer
Ett idag vanligt antagande är att företags personal och frågor kring den ligger på personal-, eller HR-avdelningens (Human Resource) bord. Detta antagande är till viss mån sant, men den ökade decentraliseringen har medfört att personalfrågor idag ofta delegeras från HR-specialister till mellanchefer (Bond & Wise, 2003). Enligt Bond och Wise ligger HR-personalens fokus idag mer på att utbilda och stödja mellancheferna samt att tillhandahålla dem skriftlig information i deras arbete med personalfrågor. Enligt Gennard och Kelly (2007) är HR-chefens roll flexibel och går ut på att stödja och utbilda mellanchefer att bli bättre människokännare och öka effektiviteten inom organisationen. När ny lagstiftning träder i kraft spelar HR-cheferna en nyckelroll då de effektivt skall kommunicera information till mellancheferna, vilket är mycket viktigt enligt Bond och Wise (2003). Om ansvar delegeras till mellancheferna kan beslut kring personal anpassas efter aktuell avdelnings rådande omständigheter, då mellanchefer ofta har bättre kunskap och insikt om denna än t.ex. personalavdelningen. En annan aspekt av delegeringen är kortare kommunikationsväg vilket innebär att beslut kan fattas snabbare än om ansvaret ligger hos personalavdelningen. Denna strategi kan även medföra kostnadsbesparingar samt möjligheten för HR-personal att anta en mer strategisk roll i företaget (Sisson & Storey, 2000).
Mellanchefernas roll har utvecklats från ledningens redskap till motor i verksamheten och därför har de fått en alltmer framträdande position inom organisationer (Drakenberg, 1997). Eftersom de har förväntningar på sig både uppifrån (ledning) och nedifrån (anställda) är det en mycket komplex roll som kantas av en konstant balansgång mellan att i sitt arbetslag både vara chef och medarbetare. Enligt Drakenberg kan Chelladurais multidimensionella modell för ledarskap tillämpas på mellanchefsproblematiken. Modellen anger att mellanchefers agerande är resultatet av tre olika former av ledarbeteende; föreskrivet ledarbeteende, aktuellt ledarbeteende samt förväntat ledarbeteende. Förtydligat innebär detta att mellanchefernas agerande styrs av det beteende som företagets ledning förväntar sig av dem i rollen som mellanchef, av det beteende som grundar sig på dem som ledare (kompetens, erfarenhet och egenskaper) samt från det agerande som anställda förväntar sig av dem som chefer där även kontexten spelar en viktig roll.
HR-chefer nämns ofta som nyckelspelare vid förändring av ett företags organisationskultur (Friede, Kossek, Lee & MacDermid, 2008) och deras roll är att se till att organisationen följer lagstiftning kring anställda (Bond & Wise, 2003). Idag ses dock mellancheferna som de verkliga ”gatekeepers” när det gäller anställdas tillgång till sina rättigheter (Bond & Wise, 2003). Mellancheferna får därför mer ansvar och inflytande i frågor som rör de anställda och t.ex. deras ledighet. Därför är det mycket viktigt med kommunikation, stöd och utbildning från organisationens sida för att mellancheferna skall kunna fatta effektiva och konsistenta beslut (Bond & Wise, 2003).
Idag delegeras mycket av HR-avdelningens arbete till mellancheferna, att detta sker kan bero på flera orsaker. Få studier har gjorts där ämnet pappors föräldraledighet studeras utifrån ett chefsperspektiv (Friede et al., 2008), eller som i denna undersökning mer specificerat utifrån ett mellanchefsperspektiv.
Problemformulering
Sverige är ett land där ”jämlikt föräldraskap” har varit ett offentligt mål i 38 år vilket är längre än någon annanstans i världen. Sverige är exempel på ett samhälle engagerat i jämlikhetsidealet, där företag pressas alltmer i att acceptera och även bistå pappor och mammor i att kunna kombinera arbete och familj och ansvaret detta innebär (Haas & Hwang, 2007). Tidigare forskning (se Haas & Hwang, 2009) har bidragit med kunskap gällande organisatoriska policyer och praxis vilka stödjer pappor och deras föräldraledighet, men ytterligare studier krävs för att förstå förändringsdynamiken eller motståndet i specifika företag. Ett annat intressant ämne kring frågan om pappaledighet är mellanchefer och vilken roll de spelar i den organisatoriska processen som påverkar pappor som vill vara hemma med sina barn.
Syfte
Syftet med föreliggande studie var att undersöka hur organisatoriska processer påverkar män i specifika arbetssituationer och deras förmåga att ta ut föräldraledighet. Syftet var också att få en djupare förståelse för hur organisationer främjar eller hindrar pappors uttag av föräldraledighet samt att titta närmare på mellanchefernas roll i denna process. Fokus för studien var företag inom den privata sektorn, detta eftersom tidigare forskning har visat att pappor inom denna sektor har ett lägre uttag av föräldraledighet än pappor i den offentliga sektorn (Haas 1992; Lundgren, 2006; SOU, 2005).
Frågeställning
Hur ser företag på pappors föräldraledighet och hur bemöter man pappor som vill ta/tar föräldraledigt? Vilken roll spelar mellancheferna i detta sammanhang?
Metod
Deltagare
Föreliggande studie är en del av ett pågående projekt, vars fokus är att studera i vilken utsträckning företag inom den privata sektorn uppmuntrar pappor att ta ut föräldraledighet eller ej (Haas & Hwang, 2007; 2008 & 2009). Urvalet här består av tolv mellanchefer från sex privata företag inom tre olika affärsområden i Sverige; service, tillverkning och handel. Företagen skiftar i storlek, från 300 till 16,125 anställda (median = 800). Företagen valdes ut från en större grupp på 244 företag, vilka deltog i undersökningen 2006 (Haas & Hwang 2007, 2008 och 2009). Företagen i undersökningen var bland de mest ekonomiskt framgångsrika företagen i Sverige. Utifrån de 244 företagen valdes 14 företag med följande ”egenskaper” ut; relativt stora (mer än 240 anställda); i huvudsak manlig arbetskraft (60% eller mer); de anställda består av både tjänstemän och kollektivarbetare; ”Svenska företag” (huvudkontor i Sverige och ägs primärt av svenskar snarare än av utländska investerare eller offentliga myndigheter); de hamnade inom en av två grupper: ”mest pappavänliga” företag (utifrån poäng på ett index med 16 aspekter, där de fick 50% eller mer av högsta möjliga poäng) samt ”minst pappavänliga” (utifrån poäng på samma index där de fick 35% eller lägre av högst möjliga poäng). Det visade sig att ett företag inte längre var svenskägt och därför uteslöts detta företag.
Tabell 1 visar deltagande respondenter. Med ”Arbetsgrupp” menas storleken på arbetsgrupperna de ansvarar för. Respondenterna är uppdelade efter företags-tillhörighet; minst eller mest pappavänliga företag.
Respondent
Minst pappa-vänliga företag
|
Organisation
|
Kön
|
Ålder
|
Arbets-
grupp
|
Barn
|
Föräldra-
ledighet
|
1. Tjänsteman
|
Service
|
Man
|
40
|
10
|
Nej
|
Nej
|
3. Tjänsteman
|
Tillverkning
|
Man
|
45
|
16
|
3
|
Tre mån. + enstaka dagar
|
4. Tjänsteman
|
Tillverkning
|
Man
|
42
|
13
|
1
|
Nej
|
8. Kollektivare
|
Service
|
Man
|
38
|
70
|
2
|
I samband med semester
|
10. Kollektivare
|
Tillverkning
|
Man
|
42
|
70
|
2
|
Enstaka dagar
|
11. Kollektivare
|
Service
|
Man
|
33
|
40
|
1
|
Nej
|
Mest pappa- vänliga företag
|
|
|
|
|
|
|
2. Tjänsteman
|
Tillverkning
|
Man
|
48
|
7
|
3
|
Enstaka dagar
|
5. Tjänsteman
|
Handel
|
Kvinna
|
35
|
11
|
2
|
Ett år varje barn
|
6. Tjänsteman
|
Handel
|
Kvinna
|
41
|
16
|
2
|
Ett år varje barn
|
7. Kollektivare
|
Handel
|
Man
|
52
|
30
|
2
|
Nej
|
9. Kollektivare
|
Tillverkning
|
Man
|
37
|
25
|
1
|
Två månader
|
12. Kollektivare
|
Handel
|
Kvinna
|
52
|
6
|
2
|
Hela
|
Instrument
För denna undersökning användes både semistrukturerade intervjuer och vinjetter (se Appendix). En fördel med semistrukturerade intervjuer är att huvud-, och nyckelteman kan bestämmas i förväg, vilka sedan kan varieras något när det gäller ordning och ordval. Möjlighet ges till att kontrollera och stämma av innehållet i intervjuerna, men respondenterna ges också möjlighet att lyfta egna tankar och erfarenheter under själva intervjun vilka kan berika innehållet i undersökningen (Kvale, 1997). För att främja en diskussion och för att ytterligare berika innehållet i undersökningen användes även sex s.k. vinjetter. För att lyfta fram antaganden, värderingar och hur respondenter skapar mening kring specifika situationer är vinjetter är ett bra verktyg; för att nå mer känsliga ämnen och erfarenheter kan dessa vara till stor hjälp (Wibeck, 2004). Innan den första intervjun ägde rum genomfördes flera pilotintervjuer, detta för att identifiera potentiella svårigheter med intervju-guiden, samt för att öppna upp för andra synsätt och introducera nya områden kring forskningsfrågan.
Tillvägagångssätt
Vid en tidigare studie inom det pågående longitudinella projektet genomfördes intervjuer med personalchefer på 7 av de 14 ovan nämnda företagen. I samband med dessa intervjuer informerades personalcheferna om att man även önskade intervjua mellanchefer. Detta resulterade i att personalcheferna tillhandahöll namn och kontaktuppgifter till mellanchefer inom samma företag. Totalt deltog 6 företag i denna studie, alla representerades av två mellanchefer; en på kollektivsidan samt en på tjänstemannasidan. Alla tolv mellanchefer som deltog i undersökningen intervjuades på sin arbetsplats. Intervjuernas längd varierade från 45 till 60 minuter. Deltagarna informerades om undersökningens syfte och hur materialet skulle komma att användas. Respondenterna informerades även om att deras deltagande i intervjun var frivilligt samt att de kunde avbryta den närhelst de önskade. Deltagarna ombads att säga ifrån i de fall de inte förstod frågan eller det specifika ämnet men även om de inte ville eller kunde svara. Alla intervjuer spelades in digitalt.
Analys
Inför denna uppsats har författaren fått tillgång till data insamlat i ett projekt vid Göteborgs Universitet. Insamling av data skedde under 2010 och 2011. Detta insamlade material har legat till grund för analysen.
Transkriptionerna från intervjuerna kodades utifrån en induktiv tematisk analys, enligt Braun & Clarke (2006). En ”datadriven” eller ”nerifrån och upp” metod användes där materialet själv genererar begrepp och teman. En ram att passa in data i existerade inte, utan analysen var främst induktiv, där data så småningom ledde fram till teman. Målet med undersökningen var att besvara de mer generella forskningsfrågorna; Hur ser företag på pappors föräldraledighet och hur bemöter man pappor som vill ta/tar föräldraledigt? Vilken roll spelar mellancheferna i detta sammanhang? Materialet själv genererade sedan teman relevanta till ämnet. Ett flexibelt tillvägagångssätt som detta är bra då ämnet i fråga är relativt outforskat; i detta fall förändringsdynamik och motstånd i specifika företag i frågan om pappors föräldraledighet, samt vilken roll mellanchefer spelar i dessa organisatoriska processer. En tematisk analys är ett bra tillvägagångssätt för att identifiera, analysera och redogöra mönster och teman i ett transkriberat material (Braun & Clarke, 2006). Den tematiska analysen kan också beskrivas som ett flexibelt forskningsverktyg vilket kan erbjuda en rik, detaljerad och komplex beskrivning av aktuell data.
För att erhålla ett första intryck av innehållet lästes alla transkriptioner noggrant en första gång. I nästa steg lästes materialet rad för rad, vilket gav en första antydan om gemensamma frågor och nyckelord. Nyckelord och citat, relaterade till fråge-ställningen, sorterades sedan och dessa i sin tur genererade olika teman. Efter detta fortsatte arbetet med de olika temana var för sig, allt material gicks igenom och allt som tillhörde ett specifikt tema grupperades under detta tema. Subteman skapades för att strukturera och organisera de ur materialet framkomna temana, subteman vilka djupare beskriver varje enskilt tema ytterligare. Efter att ha granskat och jämfört de olika temana, valdes fem övervägande teman med tillhörande subteman ut. En interreliabilitetskontroll genomfördes tillsammans med en annan forskare som använt samma analysmetod och tillvägagångssätt för identifiering och generering av teman. Teman jämfördes och diskuterades, vilket resulterade i att vissa teman uteslöts medan andra lades till för att slutligen nå enighet kring genererade teman. För att beskriva och lyfta fram meningen med varje tema och subtema valdes lämpliga citat från respondenterna ut. Resultaten redovisas deskriptivt.
Etiska överväganden
Etiska överväganden har tagits i beaktande i samband med undersökningen. Inför intervjuerna informerades respondenterna om deras frivillighet i deltagandet samt att de närhelst de önskade kunde avbryta intervjun. Respondenterna informerades om deras anonymitet i samband med den aktuella resultatredovisningen och att varken namn eller företag skulle komma att nämnas eller skönjas. Alla intervjuer spelades in för att sedan transkriberas och avkodas. Inspelningarna förvaras inlåst på psykologiska institutionen vid Göteborgs Universitet. Ur etisk synpunkt bör det nämnas att respondenterna blev utvalda av deras respektive personalchefer och att deras deltagande i studien således inte är anonymt för deras egen organisation.
Dostları ilə paylaş: |
