Microsoft Word boshqaruv qarorlarini qabul qilish
Yüklə 0,77 Mb. Pdf görüntüsü
|
| 1 BOSHQARUV QARORLARINI QABUL QILISH Reja KIRISH ...................................................................................................................................................... 2 1. Boshqaruv qarorlar qabul qilish usullari. ........................................................................................ 3 2. Boshqaruv qarorlarinung samaradorlik shartlari. ........................................................................... 6 3. Boshqaruvda kommunikatsiya tushunchasi. Aloqa jarayonining mazmuni. .................................. 9 4. Boshqaruv tarmog'i R. Bleyk va J. Mouton. .................................................................................. 21 XULOSA ................................................................................................................................................. 27 2 KIRISH Respublikamizda bozor iqtisodiyotiga o’tish tamoyillari va uning keyingi bosqichlarida ustuvor yo’nalishlarning belgilanishi, ayniqsa ijtimoiy-siyosiy hayotni, jumladan iqtisodiyotni erkinlashtirish, mulkdorlar sinfini tashkil qilishdan kelib chiqkan holda bir qancha sohalarni, jumladan buxgalteriya hisobi tizimini ham isloh qilishni taqozo etdi. Iqtisodiy islohotlarning chuqurlashib borishi, O’zbekiston Respublikasining jahon iqtisodiytizimiga integratsiyalashuvi o’z navbatida mavjud qonunchilik asosini doimiy ravishda takomillashtirib uni xalqaro me’yorlar va standartlarga moslashtirib borishni taqozo qiladi. O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 2017 yil 7 fevraldagi 4947-sonli Farmoni bilan tasdiqlangan “2017-2021 yillarda O‘zbekiston Respublikasini rivojlantirishning beshta ustuvor yo‘nalishi bo‘yicha Harakatlar strategiyasi” jamiat hayoti barcha sohalari uchun asosiy dasturamal bo‘lib hisoblanadi . Buxgalteriya hisobini isloh qilinishi, eng avvalo, uning boshqaruv hisobi moliyaviy hisob va soliq hisobiga bo’lib o’rganishimizni taqozo etadi. Hisobning shunday bo’linishi nafaqat korxonaning, balki barcha manfaatdor tomonlarning, shu jumladan davlatning ham istiqboli uchun xizmat qiladi. Buxgalteriya hisobining asosiy ikki yo’nalishi bu moliyaviy hisob va boshqaruv hisobidir. Xarajatlar hisobi boshqaruv hisobining bir qismidir. Boshqaruv hisobi boshqaruv va xodimlarni kunlik biznes buxgalteriya ma’lumotari bilan ta'minlash uchun ishlatiladi. Boshqaruv va xodimlar buxgalteriya ma'lumotlarining ichki foydalanuvchilari hisoblanadi. Ichki foydalanuvchilarning majburiyati tashkilot siyosatini samarali tashkil etishni ta’minlashdan iborat. Xarajatlar va boshqaruv hisobchisi instituti boshqaruv buxgalteriyasini quyidagicha ta’riflaydi: “Bilim va professional malakasini tashkilot siyosatini shakllantirish va biznes operatsiyalarni boshqarishni rejalashtirishda yordam beradigan buxgalteriya ma’lumotlari shaklini kuzatish va taqdim etishda qo’llash”. Boshqaruvchilar tomonidan amalga oshirildigan muhim vazifalar - nazorat, rejalashtirish va qaror qabul qilishdir. Management buxgalterlari ushbu uch asosiy faoliyatga jalb qilingan. Ular tashkilot boshqaruviga tashkiliy axborotlarni to'plash, qayta ishlash ma’lumot berishda zarurdir. Bu boshqaruv hisobchisi tashkilotning o’z maqsadlariga erishishida rejalashtirish, boshqaruv va qarorlarni qabul qilish sohasidagi boshqaruvni qo’llab-quvvatlaydi, degan ma'noni anglatadi. 3 1. Boshqaruv qarorlar qabul qilish usullari. Bir tashkilotning sotsiologiya va boshqaruv nazariyasida etakchilik muammosiga alohida e'tibor beriladi. Menejmentning asosiy tamoyillari bir odam boshqaruvi. Bu degani, qaror, hokimiyat, munosabatlar va jarayonlarni boshqarish qobiliyati, tashkilotdagi mas'uliyat doimo ma'lum bir amaldorga beriladi. Ammo u jismonan bularning barchasini to'liq amalga oshira olmaydi, shuning uchun u ba'zi bir vakolatlarini unga bo'ysinuvchilarga topshiradi. Bu ierarxik tuzilmalarni yaratadi, unda har bir kishining rahbarligi bor, lekin barchasining hammasi emas, balki bir nechtasi bor. Tashkiliy muammolar juda ko'p, ammo boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodikasi juda muhimdir. Aksariyat sotsiologlar bu tashkilotni boshqaruv vositasi deb hisoblashadi. Shuning uchun uning faoliyati turli xil boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish bilan bog'liq. Boshqaruv qarorlarining iqtisodiy samaradorligi umumiy boshqaruv samaradorligini belgilaydi. Ma'muriy qarorlar qabul qilish usullarini ko'rib chiqishdan oldin, ijtimoiy adabiyotda qaysi qarorlar boshqaruvchilik sifatida qaralishi haqida turli fikrlarni ko'rish mumkin. Avvalo, bular har qanday tashkilotdagi munosabatlarga ta'sir qiladigan narsalardir. Boshqaruv qarorlar odatda tashkilotdagi turli o'zgarishlar bilan bog'liq va ularning tashabbuskori amalga oshiriladigan va boshqariladigan qarorlarning barcha mumkin bo'lgan oqibatlari uchun to'la javobgar bo'lgan tegishli organ yoki shaxsdir. Boshqaruv qarori - menejerning muayyan faoliyati natijasidir. Har qanday darajadagi etakchilarning faoliyatida bu ijodiy jarayon. Maqsadlarni ishlab chiqish va belgilash bilan boshlanadi, so'ngra muammoni turli xil usullarda olingan ma'lumotlar asosida o'rganiladi. Bundan tashqari, samaradorlik yoki samaradorlik mezonlari, shuningdek, ushbu qarorlarning mumkin bo'lgan oqibatlari tanlanadi va oqlanadi. Keyinchalik, muammoni yoki vazifani mutaxassislar bilan hal qilishning turli variantlarini muhokama qilish bosqichi keladi. Bu jarayonda maqbul qaror qabul qilinadi va shakllantiriladi, ijrochilar uchun qabul qilinadi va ko'rsatiladi. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari har doim mo'ljallangan maqsadlarga erishishga qaratilgan. Turli xil bo'lishi mumkin. Birinchisi, faqat menejerning sezgi asosida tuzilgan usul. Buning sababi shundaki, uning o'zida muayyan, aniq faoliyat sohasidagi tajriba va bilimlar miqdori mavjud. Aslida, bularning barchasi sizni tanlashga, so'ng to'g'ri va to'g'ri qaror qabul qilishga imkon beradi. Ikkinchidan, boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari "sog'lom fikr" degan tushunchaga asoslangan uslubsiz tasavvur qilinmaydi. Bu holatda boshqaruvchi qarorlarni qabul qiladi va ularni juda izchil dalillar bilan oqlaydi. 4 Uchinchidan, ilmiy va amaliy yondoshuvga asoslangan usul juda muhimdir. U juda ko'p miqdordagi axborotni qayta ishlash va uni asoslash asosida optimal echimni tanlashni taklif qiladi. Ushbu usul zamonaviy texnologiyalardan majburiy foydalanishni talab qiladi, biz elektron kompyuterlar haqida gapiramiz. Rahbariyat oldida, har holda, ertami-kechmi, tegishli echimni tanlash muammosi paydo bo'ladi. Zamonaviy boshqaruv fani bo'yicha eng muhimlaridan biri bu. Rahbar o'ziga o'zi ma'lum bir vaziyatni har tomonlama baholashi, boshqaruv qarorlarini qabul qilishning tegishli usullarini tanlashi va ulardan bir nechta variantlardan birini tanlashga yordam berishlari kerak. U ularning keyingi ijrosi uchun mas'uldir. Qaror qabul qilish usullari Barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarini uch guruhga birlashtirish mumkin: Norasmiy (evristik) — qaror qabul qilish usuli. Bu boshqaruv qaror qabul qiluvchi shaxslarni analitik qobiliyatiga asoslanadi. Bu rahbar tomonidan to‘plangan tajribalar yordamida alternativlarni nazariy solishtirish yo‘li bilan mantiqiy usullar va optimal qaror tanlash metodi yig‘indisidir. Norasmiy usullar menejerni intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki, ular tezkor qabul qilinadi, kamchiligi esa har doim to‘g‘ri qaror qabul qilishga vakolat bermaydi. Chunki menejer intuitsiyasi pand berib qo‘yishi mumkin. Kollektivli. Qaror qabul qilish va muhokama qilishdagi kollektiv usul. Buning uchun avval jarayon qatnashchisi bo‘lgan shaxslar ishtirokini aniqlash lozim. Ko‘pincha bu vaqtinchalik kollektiv bo‘lib uning tarkibiga boshqaruvchi va boshqariluvchilar kiradi. Bunday guruh shakllanishidagi asosiy mezonlarga vakolatlilik, tashabbuskor masalalarni yecha olish qobiliyati, moslashuvchanlik va fikrlashning nazariy mulohazasi kiradi. Kollektiv shaklda guruhiy ishlar turlicha bo‘lishi mumkin: majlis, suhbat, komissiyaga ish va boshqalar. Boshqaruv qarorini tayyorlashdagi eng ko‘p tarqalgan kollektiv usullarga: «aqliy hujum», «delfi usuli», «kingisyo» — yapon doiraviy qaror qabul qilish tizimi. Miqdoriy qaror qabul qilish usuli. Uning asosida ilmiytajribali yondashuv yotib, bunda katta sig‘imdagi axborotni (EHM yordamida) qayta ishlash yo‘li bilan optimal qarorni tanlash tushuniladi. Model asosida qo‘llanilgan matematik funksiyalar turiga qarab ular quyidagicha farqlanadi: chiziqli modellashtirish — bunda chiziqli bog‘liqlik qo‘llaniladi; dinamik programmalashtirish — bu masalada qaror qabulqilish jarayoni qo‘shimcha o‘zgarishlarni kiritish imkonini beradi; ehtimollik va statistik usullar — umumiy xizmat qilish nazariyasi usulida amalga oshiriladi; 5 o‘yin nazariyasi — bu holatda modellashtirishda, qaror qabul qilish turli bo‘g‘inlarni, qiziqishlarni to‘g‘ri kelmasligini hisobga olmoq kerak; imitatsion usul — qarorni amalga oshirishni eksperimen-tal tekshirishga imkon bo‘ladi. Boshlang‘ich mulohazalarni o‘zgartirish, ularga bo‘lgan talabni aniqlash. Qaror qabul qilishning individual stili Fanda asosiy qarorlarning bir necha turlari mavjud: Muvozanatli qaror turi — insonlarga xos bo‘lib, muammoning holatiga va masalaga bo‘lgan talabni boshlang‘ich tahlilida hosil bo‘lgan, dastlabki mulohaza bilan yondashish. Gipotezalarni oldinga surish va ularni tekshirish bir xil inson diqqatini jalb etishida muvozanat vujudga keladi. Qaror qabul qilishning bunday taktikasi mahsuldordir. Impulsiv qarorlar — insonlarga xos. Bunday insonlargipoteza qurish jarayonidan ularni tekshirish va aniqlashdan ustun bo‘ladi. Bunday inson fikrlarni oson boshqaradi. Ammo ular baholashga kam e’tibor qaratadi. Bu esa, qaror qabul qilish jarayonini sakramay o‘tadi. Qarorning impulsivligi rahbarni hayotga to‘liq o‘ylanmagan va asoslanmagan qarorni tadbiq etishiga olib kelishi mumkin. Inert qarorlar — uzoq va ishonchli bo‘lmagan qidiruvnatijasidir. Dastlabki gipoteza hosil bo‘lgach, uni aniqlash juda sekin boradi. Baholash giperkritik, har bir qadamni inson bir necha bor tekshiradi. Bu esa qaror qabul qilish jarayonini sekinlashuviga olib keladi. Tavakkal qarorlar — impulsiv qarorlarni eslatadi, ammoulardan individual taktikasiga ko‘ra farqlanadi. Impulsiv qaror asoslangan gipoteza bosqichidan sakrab o‘tsa, tavakkal qaror ularni bosib o‘tadi. Ammo odam faqat anglashilmovchilik vujudga kelganda baholaydi. Kech bo‘lsa ham, oxir-oqibat gipoteza qurish unsurlar va ularni tekshirish muvozanatga keladi. Ehtiyot turidagi qaror — gipotezani aniq baholash bilananiqlanadi. Inson bir xulosaga kelishdan avval turli tayyorlov ishlarini amalga oshiradi. Ehtiyot turidagi qarorlarga baholash xos. Ehtiyotkor insonlar o‘zlarining ijobiy ishlariga nisbatan salbiy ishlariga ta’sirchandirlar. Ular yutuqlardan xursand bo‘lishdan ko‘ra ko‘proq xatoliklardan cho‘chiydilar. Shuning uchun ham ehtiyotkorlarning taktik usullari xatolarga yo‘l qo‘ymaslikdir. Impulsivlar uchun, masalan, qarama- qarshi taktik usul xarakterlidir: ular yutuqlarni mo‘ljallaydilar va muvaffaqiyatsizliklarga ta’sirchanligi kamroq. 6 2. Boshqaruv qarorlarinung samaradorlik shartlari. Boshqaruv qarori samarali bo‘lishi uchun, bir necha omillarni hisobga olmoq zarur. Qaror qabul qilishdagi iyerarxiya — qaror qabul qilishdakerakli axborotlar yetarlicha bo‘ladi, hamda qarorni amalga oshirishda bevosita ishtirok etadi. Bunda qarorni bajaruvchilar qo‘shni darajadagi xodimlar bo‘ladi. Iyerarxik darajada bir pog‘ona past bo‘lgan quyi darajadagi ishchilar bilan shartnomaga yo‘l qo‘yilmaydi. Maqsadli funksiyalararo guruh ishlatish, bunda tashkilotning barcha bo‘limlariga a’zolar tanlab olinadi. Qaror qabul qilishdagi to‘g‘ri gorizontal aloqalarni ishlatish. Bunda axborot yig‘ish, qayta ishlash yuqori rahbariyatga murojaat qilmagan holda amalga oshiriladi (bu asosan qaror qabul qilish jarayonining boshlang‘ich bosqichida kuzatiladi). Bunday yondashuv qaror qabul qilishni qisqa vaqtda amalga oshirish hamda qarorni bajarilishiga javobgarlikni oshiradi. Boshqaruv qarorlarining samaradorlik omillari Qaror qabul qilishdagi markazlashgan rahbariyat. Qarorqabul qilish jarayoni bitta rahbar qo‘lida bo‘lmog‘i lozim. Bu holatda qaror qabul qilishda iyerarxiya shakllanadi, ya’ni har bir quyi rahbar muammolarni o‘zining rahbariyati bilan o‘zlari yechadi, qaror tashkilot maqsadlari va vujudga kelgan holatni yechishda talabga javob bersagina u samarali bo‘ladi. Birinchidan, qaror samarali bo‘lmog‘i kerak, ya’ni tashkilot oldiga qo‘ygan maqsadni butunlay bajarishini ta’minlash kerak. Ikkinchidan, qaror tejamli bo‘lmog‘i darkor, ya’ni oldiga qo‘ygan maqsadga kam xarajat bilan erishmog‘i lozim. Uchinchidan, tezkor qaror. Bunda faqat qaror qabul qilishdagi tezkorlik haqida emas, balki maqsadga erishishishi ham ko‘zda tutilgan. Chunki muammo yechilayotganida, hodisa rivojlanib boradi. Yaxshi fikr ham o‘zi eskirib kelajakda o‘z mazmunini yo‘qotishi mumkin. Boshqaruv qarorlariga qo‘yiladigan talablar To‘rtinchidan, qarorni asoslanganligi. Qarorni amalga oshiruvchilar uni asoslanganligiga ishongan bo‘lmog‘i lozim. Bu bilan faktik asosni va uni bajaruvchilar qanday qabul qilishini aralashtirmasligi kerak. Beshinchidan, qaror real amalga oshirilgan bo‘lishi, ya’ni noreal, abstrakt qaror qabul qilish mumkin emas. Qabul qilingan qaror samarali va uni bajaruvchi jamoa kuchi va mablag‘lariga mos bo‘lmog‘i lozim. 7 Oltinchidan. Boshqaruv qarori huquqiy bo‘lishi kerak. Faqat rahbar qabul qilgan qoidalar bo‘yicha qabul qilinishi kerak. Yettinchidan. Qarorlar ziddiyatlarsiz bo‘lishi kerak. Boshqa qarorlar bilan mos kelishi, hamda aniq, yaxshi ta’riflangan qisqa va lo‘nda bo‘lishi kerak. Qaror samarali bo‘lishida asosiy rol qabul qilingan qarorlarni bajaruvchijarga yetkazish hisoblanadi. Bunda har bir ishni bajaruvchilar tanlanadi, natijada har bir xodim konkret maxsus vazifa oladi. Bu holda xodimga o‘zi xizmat majburiyatlarida va boshqa obyektiv va subyektiv omil hisobga olinadi. Vazifani xodimlarga yetkazib berish qaror qabul qilishning asosiy samara manbayi hisoblanadi. Shu bilan birga qaror bajarilmasligini 4 asosiy sabablari mavjud: menejer qarorni aniq tavsiflab bera olmaganligi; qaror yaxshi tavsiflangan, lekin bajaruvchi yaxshi anglabyetmaganligi; qaror yaxshi tavsiflangan, bajaruvchi uni yaxshi anglagan,ammo uni amalga oshirish uchun yetarli mablag‘ va sharoit bo‘lmagan; qaror to‘g‘ri tavsiflangan, bajaruvchi uni yaxshi anglagan,uni amalga oshirishga hamma sharoitlar bo‘lgan, ammo menejer taklif etgan qaror bilan bajaruvchining taklifi mos kelmaganligi. Mazkur muammoga bajaruvchining samaraliroq o‘z fikri bo‘lishi mumkin. Bajaruvchi faoliyatidagi model menejerning boshlang‘ich fikri bilan mos ravishda bajarilishi uchun unga bir necha talablarni keltirish kerak. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish jarayoni. a) Rahbar qarorining etarli darajada aniq emasligi Boshqaruv qarori- boshqaruv ishlarining eng muhim turi, shuningdek, boshqaruv vazifalarini amalga oshirishni ta'minlaydigan o'zaro bog'liq, maqsadli va mantiqiy izchil boshqaruv harakatlarining majmui. Bu harakat muammoni hal qilish yoki maqsadni o'zgartirish sohasida jamoaning maqsadi, dasturi va faoliyatining usullarini tanlashdan iborat. Qaror qabul qilish boshqaruvning asosidir. Rivojlanish va qaror qabul qilish Bu har qanday darajadagi menejerlar faoliyatidagi ijodiy jarayon, shu jumladan: 1. ishlab chiqish va maqsadni belgilash; 2. olingan ma'lumotlar asosida muammoni o'rganish; 3. samaradorlik (samaradorlik) mezonlarini va qarorning mumkin bo'lgan oqibatlarini tanlash va asoslash; 8 4. muammoni (topshiriqni) hal qilishning turli xil variantlarini mutaxassislar bilan muhokama qilish; optimal yechimni tanlash va shakllantirish; Qaror qabul qilish; 5. qarorni uning ijrochilari uchun konkretlashtirish. Ustida qaror qabul qilish bosqichi ko‘p o‘lchovli hisob-kitoblar asosida muqobil yechimlar va harakat yo‘nalishlarini ishlab chiqish va baholash; optimal yechimni tanlash mezonlari tanlanadi; tanlash va eng yaxshi qaror qabul qilish. Ustida qarorni amalga oshirish bosqichlari qarorni aniqlashtirish va uni ijrochilarga yetkazish, uning bajarilishining borishini nazorat qilish, zarur tuzatishlar kiritish va qarorning bajarilishidan olingan natijani baholash bo‘yicha chora-tadbirlar ko‘riladi. Har bir boshqaruv qarori o'ziga xos natijaga ega, shuning uchun boshqaruv faoliyatining maqsadi muayyan sharoit va sharoitlarda optimal natijaga erishishga yordam beradigan shakllar, usullar, vositalar va vositalarni topishdir. Ishning yakuniy natijasi ijrochilarni barcha zarur narsalar bilan ta'minlash va ularning samarali ishlashi uchun tegishli shart-sharoitlarni yaratishdir. Axborot almashish uchun aloqa tarmog'i ham qurilishi va ishtirokchilar o'rtasidagi tegishli hisobot munosabatlarini sozlash kerak. Qaror qabul qilish usullari ko'zlangan maqsadlarga erishishga qaratilgan turli xil bo'lishi mumkin: 1) menejerning intuitsiyasiga asoslangan usul, bu to'g'ri tanlash va qaror qabul qilishga yordam beradigan muayyan faoliyat sohasida ilgari to'plangan tajriba va bilimlar miqdori mavjudligi bilan bog'liq; 2) "Sog'lom aql" kontseptsiyasiga asoslangan usul, boshqaruvchi qaror qabul qilishda ularni mazmuni o‘zi to‘plagan amaliy tajribaga asoslangan izchil dalillar bilan asoslaganda; 3) ilmiy va amaliy yondashuvga asoslangan usul, qabul qilingan qarorlarni asoslashga yordam beradigan katta hajmdagi ma'lumotlarni qayta ishlashga asoslangan optimal echimlarni tanlashni o'z ichiga oladi. Bu usul zamonaviy texnik vositalardan va birinchi navbatda elektron hisoblash mashinalaridan foydalanishni talab qiladi. Menejerning qarorini tanlash muammosi zamonaviy menejment fanidagi eng muhim masalalardan biridir. Bu rahbar tomonidan aniq vaziyatni har tomonlama baholash zarurligini va mumkin bo'lgan qarorlar uchun bir nechta variantdan birini qabul qilishda o'z qarorining mustaqilligini anglatadi. Guruh qarorlarini qabul qilish asosida usullar quyidagilarga yordam beradi: 1) Miya hujumi Guruh tomonidan barcha mumkin bo'lgan alternativalar tanqidiy nuqtai nazardan ko'rib chiqiladigan g'oyalarni yaratish jarayoni sifatida amalga oshiriladi. 9 2) Nominal guruh usuli munozaralarni yoki bir-biri bilan muloqotni ma'lum chegara bilan cheklaydi. Guruh a'zolari yig'ilishda qatnashadilar, lekin mustaqil ravishda harakat qiladilar. 3)Delphi usuli nominal guruh usuliga o'xshash, guruhning barcha a'zolarining jismoniy mavjudligi talab qilinmaydigan farq bilan. Delphi usuli guruh a’zolarining bir-biri bilan yuzma-yuz uchrashishini talab qilmaydi. Ushbu usul quyidagi bosqichlarni tavsiflaydi: 1. Muammo aniqlanadi va guruh a'zolaridan ehtiyotkorlik bilan tuzilgan so'rovnomaga javob berish orqali mumkin bo'lgan yechimlarni taklif qilish so'raladi. 2. Guruhning har bir a’zosi anonim va mustaqil ravishda birinchi anketaga javob beradi. 3. Birinchi anketa natijalari markazda yig'iladi, shifrlanadi va umumlashtiriladi. 4. Guruhning har bir a’zosi natijalarning nusxasini oladi. 5. Natijalarni ko'rib chiqqandan so'ng, ekspertlardan yana o'z qarorlarini berish so'raladi. Qoida tariqasida, yangi echimlar beriladi yoki asl holatida o'zgarishlar mavjud. 6. Ushbu qadamlar konsensusga erishilgunga qadar kerak bo'lganda tez-tez takrorlanadi. 3. Boshqaruvda kommunikatsiya tushunchasi. Aloqa jarayonining mazmuni. Aloqa axborotni manbadan qabul qiluvchiga uzatish jarayoni. Aloqa maqsadi Qabul qiluvchi tomondan yuborilgan xabarni to'g'ri tushunishga erishishdir. Boshqaruv faoliyatining barcha turlari axborot almashinuviga asoslanadi. Shuning uchun kommunikatsiyalar birlashtiruvchi jarayonlar deb ataladi. Aloqa va axborot har xil, ammo bir-biriga bog'liq tushunchalardir. Muloqot nima xabar qilinishini va qanday qilib xabar qilinishini o'z ichiga oladi. Muloqot amalga oshishi uchun kamida ikki kishi kerak bo'ladi. ajralib turadi to'rtta asosiy element ma'lumot almashish paytida. 1. Yuboruvchi- axborotni to'playdigan yoki tanlaydigan va uni uzatuvchi shaxs. 2. Xabar- og'zaki ravishda uzatiladigan yoki belgilar yordamida kodlangan ma'lumotlarning mohiyati. 10 3. Kanal- axborotni uzatish vositasi. 4. Qabul qiluvchi- ma'lumot kimga mo'ljallangan va uni qabul qiladigan shaxs. Aloqa jarayoni - ikki yoki undan ortiq kishilar oʻrtasida axborot almashish jarayonidir . Aloqa jarayonining maqsadi uzatilgan ma'lumotni qabul qiluvchi tomonidan tushunishni ta'minlash. Boshqaruv qarorini amalga oshirish bir necha bosqichlarga bo'linadi: 1) Boshqaruv qarorini ishlab chiqishga tayyorgarlik - vaziyat to'g'risida ma'lumot olish, maqsadlarni belgilash, baholash tizimini ishlab chiqish, boshqaruv holatini tahlil qilish, vaziyatni diagnostika qilish va vaziyatning rivojlanishi prognozini ishlab chiqish kabi elementlarni o'z ichiga oladi. Vaziyat haqidagi ma'lumotlar ishonchli, etarlicha to'liq va shu bilan birga ortiqcha bo'lmasligi kerak. Analitik materialni hal etilayotgan boshqaruv muammosi sohasida bilim va tajribaga ega bo'lgan mutaxassislar tayyorlashlari kerak. Boshqaruv ta'sirining maqsadlarini ishlab chiqish katta ahamiyatga ega. Maqsadlarni aniqlash qaror qabul qiluvchining bevosita ishtirokida amalga oshirilishi kerak. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayonida vaziyatni va uning rivojlanishiga ta'sir qiluvchi turli omillarni adekvat baholash muhim rol o'ynaydi. Shu maqsadda baholash tizimini shakllantirish zarur, u quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak: - baholash ob'ektini tavsiflovchi mezonlar; - ob'ekt har bir mezon bo'yicha baholanadigan ko'rsatkichlar va shkalalar tizimi; - boshqaruv qarorlari variantlarini qiyosiy baholash va ularni tanlash tamoyillari. Vaziyatni tahlil qilish uning rivojlanish dinamikasini belgilovchi omillarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Bunda faktorial va korrelyatsion tahlil usullaridan foydalanish mumkin. Vaziyatni diagnostika qilish vazifasi uning asosiy muammolarini va ularning ta'sirining tabiatini aniqlashdir. Ushbu element vaziyatning rivojlanish qonuniyatlarini aniqlash uchun mo'ljallangan; uning rivojlanishiga maqsadli ta'sir ko'rsatish mexanizmlari; boshqaruv qarorini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan turli xil resurslarga bo'lgan ehtiyoj. 11 Vaziyatning rivojlanishi prognozini ishlab chiqish natijasida erishiladigan boshqaruv ta'sirining kutilayotgan natijalarini taqdim etish katta ahamiyatga ega. 2) boshqaruv qarorini ishlab chiqish - muqobil echimlarni ishlab chiqish, nazorat harakatlarining asosiy variantlarini tanlash, vaziyatni rivojlantirish stsenariylarini ishlab chiqish va nazorat harakatlarining asosiy variantlarini ekspert baholashdan iborat. Analoglar usuli, aqliy hujum, boshqaruv qarorlarini sintez qilish va boshqalar kabi alternativ variantlarni yaratishning bunday tartiblari keng tarqalgan. So'nggi o'n yilliklarda yechim variantlarini ishlab chiqarish uchun avtomatlashtirilgan tizimlar rivojlana boshladi. Tanlov jarayonida, shubhasiz, nomaqbul yoki raqobatdosh bo'lmagan variantlar ko'rib chiqiladi. Tanlashda qiyosiy baholash darajasi va takrorlashning yo'qligi talabi hisobga olinishi kerak. Stsenariylarni ishlab chiqishning asosiy vazifasi qaror qabul qiluvchi tomonidan vaziyatni va uni rivojlantirishning eng mumkin bo'lgan usullarini tushunishni ta'minlashdir. Vaziyatning rivojlanishidagi asosiy omillarning o'zgarishlar dinamikasining turli xil variantlarini ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Keyingi bosqich - nazorat harakatlarining asosiy variantlarini ekspert baholash. Uning vazifasi boshqaruv ta'sirining ko'rib chiqilayotgan variantlari va belgilangan maqsadlarga erishishning maqsadga muvofiqligini baholashdir. Shu asosda ko'rib chiqilayotgan variantlar tartiblanadi. 3) Qaror qabul qilish bosqichi uchta elementdan iborat: jamoaviy tekshirish, qaror qabul qiluvchi tomonidan qaror qabul qilish, harakatlar rejasini ishlab chiqish. Kollektiv ekspertiza boshqaruv qarorlarining ishonchliligi va samaradorligini oshiradi. Uni amalga oshirish usullari orasida: Delphi usullari, aqliy hujum, komissiyalar, Pattern va boshqalar. Muqobil variantlarni tekshirish natijalariga ko'ra, qo'shimcha ma'lumotlarni hisobga olgan holda, shaxsiy tajriba va sezgi asosida qaror qabul qiluvchi boshqaruv qarorini qabul qiladi. Shu bilan birga, u barcha taklif qilingan variantlardan tubdan farq qilishi mumkin. Qabul qilingan qarorni amalga oshirishga o'tish vaqt va joyda harakatlar va resurslarni muvofiqlashtirishni talab qiladi. Bunga qabul qilingan boshqaruv qarorini amalga oshirishni rejalashtirish orqali erishiladi. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayonida rejalar tuzatilishi kerak. Bu tashqi va ichki sharoitlarni, qonunchilikni, bozor sharoitlarini, korxona strategiyasini va boshqalarni o'zgartirish imkoniyatiga asoslanadi. 12 4) ishlab chiqilgan chora-tadbirlar rejasi asosida boshqaruv qarorini amalga oshirish. Yechimni amalga oshirish bosqichi yechimni ijrochilarga etkazish, ijrochilarni resurslar bilan ta'minlash, vakolatlarni topshirish va yechimni amalga oshirishning barcha sohalarida ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Qarorni ijrochilarga yetkazish qaror ijrosini tashkil etishning muhim elementlaridan biridir. Bu buyruq, ko'rsatma, ko'rsatma va boshqalar shaklida qaror qabul qiluvchi shaxs tomonidan vazifalarni belgilash orqali amalga oshiriladi. Shu bilan birga, menejer ijrochilar oldiga qo'yilgan vazifalar va muddatlarning mohiyatini, ularning umumiy maqsadga erishishdagi ahamiyatini tushunishiga ishonch hosil qilishi, har bir ijrochi huquq va majburiyatlarni, boshqa shaxslar bilan o'zaro munosabatlar tartibini tushunishini ta'minlashi kerak. ijrochilar. Qabul qilingan qarorni amalga oshirish samaradorligi ko'p jihatdan ijrochilarning aniq vazifalarni hal qilish uchun rejalashtirilgan resurslar bilan o'z vaqtida ta'minlanishiga bog'liq. Har bir ijrochi ma'lum vakolatlarga ega bo'lishi va qarorni amalga oshirish shartlari kutilmagan tarzda o'zgargan taqdirda muayyan harakatlar erkinligiga ega bo'lishi kerak. Ijrochi boshqaruvning yuqori darajadagi vakolati bo'lgan vaziyatli qarorlar qabul qilish huquqiga ega bo'lgan vaziyatlarni aniqlash kerak. Boshqaruv qarorini amalga oshirish samaradorligi barcha ijrochilar harakatlarining izchilligi bilan ham belgilanadi. Qoidaga ko'ra, boshqaruv qarorini amalga oshirish jarayonida ba'zi vazifalar muddatidan oldin, ba'zilari esa orqada qoladi. Buni hal qilish faqat bajarilgan ishlarni uzluksiz muvofiqlashtirish, ma'lum resurslarni (vaqt, moliyaviy va moddiy resurslar, xodimlar va boshqalar) qayta taqsimlash orqali erishish mumkin. 5) Boshqaruv ta'siridan keyin vaziyatning rivojlanishi natijalarini amalga oshirish va tahlil qilish monitoringi bosqichi. Rejalashtirilgan tadbirlar va harakatlarning bajarilishini nazorat qilish tashkilotning samaradorligini ta'minlaydi. Boshqarish ob'ektining xususiyatiga qarab, boshqaruvning har xil turlari qo'llaniladi. Boshqarishning asosiy turlari uzluksiz va diskret nazoratdir. Boshqaruv qarorlarini bajarish jarayonida nazoratni amalga oshirishning iloji bo'lmasa, boshqaruv ta'sirining yakuniy natijalarini nazorat qilish qo'llaniladi. Nazoratning asosiy vazifasi jarayonning optimal rivojlanishidan, rejalashtirilgan oraliq yoki yakuniy natijadan chetlanishlarni o'z vaqtida qayd etishdan iborat. Nazorat natijalariga ko'ra, belgilangan boshqaruv maqsadiga to'liqroq erishish uchun reja va nazorat harakatlariga tuzatishlar kiritiladi. Harakatlarni o'z vaqtida muvofiqlashtirish faqat qabul qilingan rejalarning bajarilishini, belgilangan maqsadlardan chetga chiqishni doimiy nazorat qilish asosida mumkin. 13 Tahlil qabul qilingan boshqaruv qarorlarining samaradorligini baholash uchun mo'ljallangan va quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak: - qarorlar va rejalarning kuchli va zaif tomonlarini baholash; - qo'shimcha imkoniyatlar va istiqbollar; - qo'shimcha xavflar. Tahlil natijalari tashkilotning imkoniyatlarini qayta ko'rib chiqish, rahbariyatni o'z missiyasi va strategiyasini qayta ko'rib chiqish va o'zgartirishga moyil qilish uchun rag'bat bo'lishi mumkin. Qarorlarni qabul qilish jarayonlarini nazariy jihatdan ham, boshqaruv amaliyotida ham yaqin vaqtgacha o'rganishda asosiy e'tibor qaror muqobillarini ishlab chiqish bosqichiga va eng yaxshi variantni topish bilan bog'liq masalalarga qaratildi. Hatto ko'p vaqtni va paydo bo'lgan muammoni hal qilish uchun ajratilgan mablag'ni egallagan yechimni ishlab chiqish, deb ishonishgan. Biroq, boshqaruv amaliyoti boshqacha ko'rsatmoqda. Bu qarorlarni amalga oshirish, PPR ning eng murakkab, mehnat talab qiladigan va uzoq davom etadigan bosqichi bo'lib, vaqt va resurslarning asosiy qismini o'zlashtiradi, bu ham boshqaruv faoliyati jarayonining eng zaif bo'g'inidir. Hozirgi vaqtda boshqaruv amaliyotida boshqaruv qarorini qabul qilish va uni amalga oshirish o'rtasidagi bo'shliq, bu ham amalga oshirish muddatining kechikishida, ham amalga oshirilgan qarorlarning etarli darajada samarasizligida namoyon bo'ladi, bu ko'p jihatdan menejerlarning e'tiborning etarli emasligining natijasidir. shaxsiy boshqaruv kabi o'z ishining muhim sohasi. Gap shundaki, bitta, hatto eng ajoyib yechim ham avtomatik tarzda amalga oshirilmaydi, uni amalga oshirish uchun muayyan harakatlarni amalga oshirish, amalga oshirishni tashkil etish kerak. Shuning uchun menejmentning asosiy funktsiyalaridan biri etakchilik (rahbarlik) bo'lib, uning mohiyati shaxsiy boshqaruvdir. Rahbariyatning tarkibiy qismlari buyruq va nazoratdir. Tashkilotdagi hokimiyat yakuniy qarorlarni yolg'iz qabul qilishning real imkoniyatida, buyruq berishda - ularning bajarilishini tashkil etish va nazorat qilishda, ya'ni. resurslarni taqsimlashda, buyurtmalarni mustaqil ravishda bajarishga qodir ijrochilarni tanlash va joylashtirish, ijro uchun samarali rag'batlantirishni yaratish. Yuqorida ta'kidlanganidek, zamonaviy boshqaruv sharoitida qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish jarayonida ko'plab mutaxassislarning ishtiroki tufayli ular tobora kollegial bo'lib bormoqda. Bu menejerlarning qarorlar qabul qilish va ularning bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish uchun sarflagan sa'y- harakatlari nisbati o'zgarishi kerak, deb taxmin qilishga asos beradi. Rahbar faoliyatidagi ogʻirlik markazi asta-sekin qarorlar qabul qilish sohasidan ularning bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish, shuningdek, qarorlarni tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirishning butun jarayonining uzluksizligi va 14 barqarorligini taʼminlash sohasiga oʻtmoqda. Biroq, bu hech bo'lmaganda kamaytirmaydi, aksincha, menejerlarning mas'uliyatini, demak, ularning tashkilotdagi rolini oshiradi. Shunday qilib, qabul qilingan qarorlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun tashkilotda ularni amalga oshirish mexanizmi bo'lishi kerak. Qarorlarni amalga oshirishni tashkil etishning murakkabligi amalga oshirishning turli bosqichlarida bo'lgan ko'plab o'zaro bog'liq, bir vaqtning o'zida bajariladigan boshqaruv qarorlarini muvofiqlashtirish zaruratidadir. Boshqaruv qarorini amalga oshirish bosqichi quyidagi tartiblardan iborat: yechimni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish; amalga oshirishni boshqarish; qarorlarning bajarilishini nazorat qilish; amalga oshirish natijalarini baholash. Yuqoridagi tartiblarning har birining mazmunini ko'rib chiqsak, boshqaruv qarorlarini amalga oshirishning tashkiliy mexanizmining quyidagi asosiy vazifalarini belgilashimiz mumkin. Yechimni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish. Kerakli ishlar majmuasining ta'rifi. Resurslarning zarur miqdorini aniqlash. Ijrochilar sonini aniqlash. Ishlarni, resurslarni va ijrochilarni ob'ektlar, vazifalar va muddatlar bo'yicha taqsimlash. Yechimni amalga oshirishni boshqarish. Ijrochilar bilan ko'rsatma va uslubiy tadbirlar o'tkazish. Qarorlarni amalga oshirish jarayonida shaxsiy boshqaruv. Qiyinchiliklar yuzaga kelganda ijrochilarga yordam ko'rsatish. Yechimni amalga oshirishni nazorat qilish. Amalga oshirilgan yechimning asosiy xususiyatlariga muvofiqligini nazorat qilish. Belgilangan muddatlarga rioya etilishini nazorat qilish Muammoli vaziyatning holatini nazorat qilish. Yechimni amalga oshirish jarayonida og'ishlarning sabablarini aniqlash. 15 Yechimni amalga oshirish dasturiga o'zgartirishlar kiritish (agar kerak bo'lsa). Amalga oshirish natijalarini baholash. Yechimning haqiqiy samaradorligini davriy baholash. Yechimning samarali ta'siri muddatining tugashini prognoz qilish. Joriy holatni to'g'irlash yoki yangi qaror qabul qilish zarurligini aniqlash. Tajribani to'plash, tizimlashtirish va standart echimlarni amalga oshirish algoritmlarini ishlab chiqish. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayoni modeli rasmda ko'rsatilgan. 10.1. Gerchikova Irina Nikonovna Boshqaruv qarori boshqaruvning muayyan boshqaruv faoliyati natijasidir. Qaror qabul qilish boshqaruvning asosidir. Rivojlanish va qarorlar qabul qilish har qanday darajadagi menejerlar faoliyatidagi ijodiy jarayon, jumladan: rivojlanish va maqsadlarni belgilash; olingan ma'lumotlar asosida muammoni o'rganish; samaradorlik (samaradorlik) mezonlarini va qarorning mumkin bo'lgan oqibatlarini tanlash va asoslash; muammoni (topshiriqni) hal qilishning turli xil variantlarini mutaxassislar bilan muhokama qilish; optimal yechimni tanlash va shakllantirish; Qaror qabul qilish; uning ijrochilari uchun qarorning aniqligi. Boshqaruv texnologiyasi boshqaruv qarorini uch bosqichdan iborat jarayon sifatida qaraydi: qaror tayyorlash: qaror qabul qilish; yechimni amalga oshirish. Ustida tayyorlash bosqichlari boshqaruv qarori, vaziyatning iqtisodiy tahlili mikro va makro darajada amalga oshiriladi, shu jumladan axborotni izlash, to'plash va qayta ishlash, shuningdek, hal qilinishi kerak bo'lgan muammolar aniqlanadi va shakllantiriladi. Ustida qaror qabul qilish bosqichi ko‘p o‘lchovli hisob-kitoblar asosida muqobil yechimlar va harakat yo‘nalishlarini ishlab chiqish va baholash; optimal yechimni tanlash mezonlari tanlanadi; tanlash va eng yaxshi qaror qabul qilish. Ustida qarorni amalga oshirish bosqichlari qarorni aniqlashtirish va uni ijrochilarga yetkazish, uning bajarilishining borishini nazorat qilish, zarur tuzatishlar kiritish va qarorning bajarilishidan olingan natijani baholash bo‘yicha 16 chora-tadbirlar ko‘riladi. Har bir boshqaruv qarori o'ziga xos natijaga ega, shuning uchun boshqaruv faoliyatining maqsadi muayyan sharoit va sharoitlarda optimal natijaga erishishga yordam beradigan shakllar, usullar, vositalar va vositalarni topishdir. Boshqaruv qarorlari asosli bo'lishi mumkin, iqtisodiy tahlil va ko'p o'lchovli hisob-kitoblar asosida qabul qilinadi va intuitiv bo'lishi mumkin, bu esa vaqtni tejashga qaramay, xatolar va noaniqlik ehtimolini o'z ichiga oladi. Qabul qilingan qarorlar ishonchli, joriy va bashorat qilinadigan ma'lumotlarga, qarorlar qabul qilinishiga ta'sir etuvchi barcha omillarni tahlil qilishga, uning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini oldindan ko'rishga asoslangan bo'lishi kerak. Menejerlar kompaniya ichidagi ierarxik boshqaruv piramidasining barcha darajalarida muvofiqlashtirilishi kerak bo'lgan boshqaruv qarorlarini tayyorlash va qabul qilish uchun kiruvchi ma'lumotlarni doimiy va har tomonlama o'rganishlari kerak. Samarali boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun qayta ishlanishi kerak bo'lgan ma'lumotlarning miqdori shunchalik kattaki, u uzoq vaqt davomida inson imkoniyatlaridan oshib ketgan. Aynan zamonaviy yirik ishlab chiqarishni boshqarishdagi qiyinchiliklar elektron hisoblash mashinalarining keng qo‘llanilishiga, boshqaruvning avtomatlashtirilgan tizimlarining rivojlanishiga olib keldi, bu esa yangi matematik apparat va iqtisodiy-matematik usullarni yaratishni taqozo etdi. Qaror qabul qilish usullari ko'zlangan maqsadlarga erishishga qaratilgan turli xil bo'lishi mumkin: 1) boshqaruvchining sezgisiga asoslangan usul, bu uning ilgari to'plangan tajribasi va muayyan faoliyat sohasidagi bilimlar miqdori bilan bog'liq bo'lib, to'g'ri tanlash va qaror qabul qilishga yordam beradi; 2) boshqaruvchi qarorlar qabul qilishda ularni izchil dalillar bilan asoslab beradigan, mazmuni uning amaliy tajribasiga asoslanadigan "sog'lom aql" tushunchasiga asoslangan usul; 3) ilmiy va amaliy yondashuvga asoslangan, qabul qilingan qarorlarni asoslashga yordam beradigan katta hajmdagi axborotni qayta ishlash asosida optimal yechimlarni tanlashni nazarda tutuvchi usul. Bu usul zamonaviy texnik vositalardan va birinchi navbatda elektron hisoblash mashinalaridan foydalanishni talab qiladi. Menejerning qarorini tanlash muammosi zamonaviy menejment fanidagi eng muhim masalalardan biridir. Bu rahbar tomonidan aniq vaziyatni har tomonlama baholash zarurligini va mumkin bo'lgan qarorlar uchun bir nechta variantdan birini qabul qilishda o'z qarorining mustaqilligini anglatadi. Menejer qarorlarni tanlash imkoniyatiga ega bo'lganligi sababli, u ularning bajarilishi uchun javobgardir. Qabul qilingan qarorlar ijro etuvchi hokimiyat 17 organlariga taqdim etiladi va ularning bajarilishi ustidan nazorat qilinadi. Shuning uchun boshqaruv maqsadli bo'lishi, boshqaruv maqsadi ma'lum bo'lishi kerak. Boshqarish tizimida ma'lum bir qarorlar to'plamidan qabul qilinadigan qarorni tanlash printsipiga rioya qilish kerak. Tanlov qanchalik ko'p bo'lsa, boshqaruv shunchalik samaraliroq. Boshqaruv qarorini tanlashda unga quyidagi talablar qo'yiladi: qarorning asosliligi; optimal tanlash; qarorning haqiqiyligi; qisqalik va ravshanlik; vaqt bo'yicha o'ziga xoslik; ijrochilarga qaratilgan; amalga oshirish samaradorligi. Boshqaruv qarorlariga qo'yiladigan talablar. Boshqaruv texnologiyasi talablari va muhim qarorlar qabul qilish sohalari Texnologiyani boshqarishga qo'yiladigan talablarni quyidagicha umumlashtirish mumkin: muammolarni shakllantirish, yechimlarni ishlab chiqish va tanlash boshqaruv ierarxiyasi darajasida jamlangan bo'lishi kerak, buning uchun tegishli ma'lumotlar mavjud; ma'lumotlar boshqaruvning turli darajalarida joylashgan va turli funktsiyalarni bajaradigan kompaniyaning barcha bo'limlaridan kelishi kerak; qarorni tanlash va qabul qilish qarorni amalga oshirish yuklangan yoki uni amalga oshirishdan manfaatdor bo'lgan boshqaruv darajalarining manfaatlari va imkoniyatlarini aks ettirishi kerak; boshqaruv ierarxiyasidagi munosabatlarda bo'ysunish, qat'iy intizom, yuqori talab va so'zsiz itoatkorlikka qat'iy rioya qilish kerak. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish quyidagi omillardan foydalanishni o'z ichiga oladi: ierarxiya; maqsadli o'zaro faoliyat guruhlari; rasmiy qoidalar va tartiblar; rejalar; gorizontal ulanishlar. 1) Ierarxiyadan foydalanish qarorlar qabul qilishda faoliyatni muvofiqlashtirish va boshqaruvda markazlashuvni kuchaytirish maqsadida aksariyat firmalar tomonidan amalga oshiriladi. Amerika kompaniyalarida menejerlar odatda qaror qabul qilish vakolatlarini kerakli ma'lumotlarga ega bo'lgan va ma'lum bir qarorni amalga oshirishda bevosita ishtirok etadigan darajaga topshiradilar. Amerikalik menejerlar qaror qabul qilishda boshqaruvdagi aloqalar tamoyilini buzmaslik uchun bir nechta ierarxik darajadan past bo'lgan bo'ysunuvchilar bilan bevosita aloqaga kirishmaslikni afzal ko'radilar. 2) Qaror qabul qilishda maqsadli o'zaro faoliyat guruhlardan foydalanish Amerika firmalarida juda keng tarqalgan. Bunday tezkor guruhlar odatda vaqtinchalik asosda tuziladi. Ularning a'zolari turli bo'limlar va boshqaruv 18 darajalaridan tanlanadi. Bunday guruhlarni yaratishdan maqsad guruh a’zolarining maxsus bilim va tajribasidan aniq va murakkab qarorlar qabul qilishda foydalanishdan iborat. Maqsadli guruhlar ko'pincha yangi mahsulotlarni yaratishda ishtirok etadilar. Keyin ular muhandislar, marketing bo'yicha mutaxassislar, ishlab chiqarish ishchilari, moliyachilar va etkazib beruvchilarni o'z ichiga oladi. Dastlab ular yuqori professional darajada ma'lumot tayyorlaydilar, buning asosida yuqori boshqaruv yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va joriy etish uchun kapital qo'yilmalarni ajratish to'g'risida qaror qabul qiladi. Maqsadli o'zaro faoliyat guruhning rahbari uning a'zolaridan biri yoki ish jarayonida boshqa mutaxassis bilan almashtirilishi mumkin bo'lgan yuqori rahbar hisoblanadi. 3) Qaror qabul qilishda rasmiy qoidalar va tartiblardan foydalanish harakatlarni muvofiqlashtirishning samarali usuli hisoblanadi. Biroq, qoidalar va qoidalar boshqaruv tizimini qattiqlashtiradi, bu esa innovatsion jarayonlarni sekinlashtiradi va o'zgaruvchan sharoitlar tufayli rejalarni o'zgartirishni qiyinlashtiradi. 4) Qaror qabul qilishda tikanlardan foydalanish markazda kompaniya faoliyatini muvofiqlashtirishga qaratilgan. Rejalashtirish - bu boshqaruv faoliyatining muhim turi bo'lib, unga menejerlar vaqtlarining katta qismini sarflaydilar. Rejalarni tuzish jarayonida turli darajadagi boshqaruv organlari o'rtasida manfaatlar va maqsadlarni birlashtirish jarayoni amalga oshiriladi. Boshqaruv muammolarini hal qilish uchun Amerika firmalarida nazorat va hisob tizimlari moslashtirilgan va ular asosida rejalar ishlab chiqilmoqda. Menejerlar rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning bajarilishini doimiy ravishda kuzatib boradilar va agar bunday ehtiyoj kompaniyaning top-menejerlari yoki ishlab chiqarish bo'limlari rahbarlari oldida oqlangan bo'lsa, ularni tuzatish imkoniyatiga ega. Boshqaruv qarorlarining sifati va samaradorligini belgilovchi shartlar va omillar. Boshqaruv qarorlarining sifati deganda uning ishlab chiqarish tizimlarining ishlashi va rivojlanishi uchun hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning tabiatiga muvofiqligi darajasi tushunilishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, SD bozor munosabatlari shakllanishi sharoitida ishlab chiqarish tizimini rivojlantirishning keyingi yo'llarini qay darajada beradi. Boshqaruv qarorlarining sifati va samaradorligini belgilovchi omillarni turli mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin - ichki tabiat omillari (nazorat va boshqariladigan tizimlar bilan bog'liq) va tashqi omillar (atrof-muhit ta'siri). Bu omillarga quyidagilar kiradi: SDni qabul qilish va amalga oshirish bilan bog'liq ob'ektiv dunyo qonunlari; maqsadning aniq bayoni - SD nima uchun qabul qilinmoqda, qanday real natijalarga erishish mumkin, qanday o'lchash, maqsad va erishilgan natijalarni o'zaro bog'lash; 19 mavjud ma'lumotlarning hajmi va qiymati - SDni muvaffaqiyatli qabul qilish uchun asosiy narsa ma'lumotlar hajmi emas, balki xodimlarning professionalligi, tajribasi, sezgi darajasi bilan belgilanadigan qiymatdir; SDni ishlab chiqish vaqti - qoida tariqasida, boshqaruv qarori har doim vaqt bosimi va favqulodda vaziyatlarda (resurslarning etishmasligi, raqobatchilarning faolligi, bozor sharoitlari, siyosatchilarning nomuvofiq xatti-harakatlari) qabul qilinadi; boshqaruvning tashkiliy tuzilmalari; boshqaruv faoliyatini amalga oshirish shakllari va usullari; SDni ishlab chiqish va amalga oshirish usullari va usullari (masalan, agar kompaniya etakchi bo'lsa, metodologiya bitta, agar u boshqalarga ergashsa, u boshqacha); yechim tanlash variantini baholashning subyektivligi. SD qanchalik g'ayrioddiy bo'lsa, baholash shunchalik sub'ektiv bo'ladi. nazorat va boshqariladigan tizimlarning holati (psixologik iqlim, rahbarning vakolati, xodimlarning kasbiy va malakaviy tarkibi va boshqalar); SD ning sifat va samaradorlik darajasini ekspert baholash tizimi. Boshqaruv qarorlari ijtimoiy rivojlanishning ob'ektiv qonuniyatlari va qonuniyatlariga asoslanishi kerak. Boshqa tomondan, SD sezilarli darajada ko'plab sub'ektiv omillarga bog'liq - yechimlarni ishlab chiqish mantig'i, vaziyatni baholash sifati, vazifalar va muammolarni tizimlashtirish, boshqaruv madaniyatining ma'lum darajasi, qarorlarni amalga oshirish mexanizmi, ijro intizomi va boshqalar. Shu bilan birga, har doim esda tutish kerakki, hatto puxta o'ylangan qarorlar ham, agar ular vaziyatda, ishlab chiqarish tizimining holatida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni oldindan ko'ra olmasa, samarasiz bo'lishi mumkin. Etakchilik va yetakchilik. Etakchilik muammosiga asosiy yondashuvlar. Asosiy etakchilik uslublarining tasnifi. Etakchilik uslublarining bir nechta tasniflari mavjud, ammo ularning eng keng tarqalgani Kurt Levin g'oyalariga asoslanadi. Unga ko'ra ajralib turadi avtokratik(avtoritar), demokratik Va liberal boshqaruv funktsiyalari boshlig'ining kontsentratsiyasi darajasi va qarorlar qabul qilishda uning va u boshchiligidagi jamoaning ishtiroki bilan ajralib turadigan uslublar. Avtokratik (avtoritar) uslub qat'iy rahbarlikni nazarda tutadi - guruhdan qat'iy rioya qilishni talab qiladigan buyruqlar, ko'rsatmalar. Bunga rioya qilgan rahbar guruhning barcha faoliyatini belgilaydi, barcha texnika va harakatlarni belgilaydi. 20 Ushbu uslub faoliyat maqsadlarini aniq belgilash, buyruqlar, buyruqlar berishning baquvvat shakli, rahbarning fikriga zid bo'lgan hamma narsaga toqat qilmaslik bilan tavsiflanadi. Bunday rahbarning guruh a'zolari doimo o'zlarining kelajakdagi harakatlariga nisbatan noaniqlik holatida bo'ladilar, ular faqat o'zlarining aniq vazifalarini bilishadi. Ishtirokchilar o'rtasidagi aloqalar rahbar tomonidan minimal darajaga tushiriladi, shuning uchun ular faqat uning vositachiligida yoki uning nazorati ostida amalga oshiriladi. Agar kerak bo'lsa, rahbar bo'ysunuvchilarni, ularning fikridan qat'i nazar, guruhlarga ajratadi. Maqtov va tanqidda u faqat o'z fikriga yopishadi. Qattiq. Bunday rahbar qat'iy, ammo adolatli, vaziyat o'zgarganda ham jamoada allaqachon o'rnatilgan munosabatlarni saqlab qoladi; bo'ysunuvchi, "o'z o'rnini biladigan" bo'ysunuvchiga yaxshi munosabatda bo'ladi. Ko'pchilik bu etakchilik usulini qabul qiladi, chunki bu jamoaning muvaffaqiyatsizligi uchun shaxsiy javobgarligini kamaytiradi. Shu bilan birga, bo'ysunuvchilar faqat shaxsiy majburiyatlarni bajarishlariga ishonishadi. Magistrlik. Bunday rahbar o'z qo'l ostidagilarga otalik g'amxo'rligini yuklaydi, ularning moddiy farovonligini oshirishga e'tibor beradi, ularning ishlariga, hatto shaxsiy ishlariga aralashadi. Bunday etakchilik uslubi, ayniqsa, sport jamoalari murabbiylari orasida keng tarqalgan. Qo'l ostidagilarning haddan tashqari himoyasi va homiyligi ularda tajovuzkor reaktsiyaga olib kelishi mumkin. Ularning aytishicha, "hatto nafas olishiga" ruxsat bermaydigan rahbarga jiddiy qarshilik ko'rsatadilar. Boshqalar esa bunday etakchilik tizimiga o'rganib qolishadi va ba'zida uni saqlab qolishga intiladilar, chunki bu holda ularning har qanday harakatlari va istaklari allaqachon "dasturlashtirilgan". Natijada, rahbarlikning bunday kichik uslubi qo'l ostidagilarning ishbilarmonlik va ijtimoiy faolligini pasaytiradi va ayrim hollarda ularni mustaqil hayot kechirish qobiliyatidan mahrum qiladi. Mos kelmaydigan. Bu qobiliyatsiz, yig'ilmagan, qoida tariqasida, despotik lider. U kuchning ko'rinishini ko'rsatadi, lekin o'ziga ishonmaydi, u bilimdonroq, ammo mustaqil bo'lgandan ko'ra zaifroq, ammo itoatkor aktivni ilgari surishni afzal ko'radi. Kichkina sinchkov, murosaga tayyor, bu unga muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda javobgarlikdan qochishga yordam beradi. Da demokratik uslub boshqaruv guruhi u yoki bu tarzda faoliyatni tashkil qilish bilan bog'liq. Rahbar guruh a'zolariga o'z faoliyati mazmunini aniqlashda ishtirok etishiga imkon beradi (hatto buni mamnuniyat bilan qabul qiladi), ular o'rtasida mas'uliyatni taqsimlaydi, guruh ichidagi keskinlikni kamaytirishga intilib, bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni rag'batlantiradi va rivojlantiradi; do‘stlik va ishbilarmonlik hamkorlik muhitini yaratadi. Guruhning barcha a'zolari odatda faoliyatning barcha asosiy bosqichlarini bilishadi. Kimdir 21 maslahat so'rasa, menejer maqsadga erishish uchun bitta emas, balki bir nechta usullarni tanlashni taklif qiladi. Xodimlar o'z xohishlariga ko'ra guruhlarga bo'lingan. Rahbar o'z ishtirokchilarini maqtash va tanqid qilishda ob'ektiv bo'lishga harakat qiladi. Demokratik uslubga amal qiluvchi rahbarning pozitsiyasini shunday ta’riflash mumkin "tenglar orasida birinchi". Uning kuchi jamoa oldida turgan vazifalarni oqilona bajarish uchun zarur, lekin buyruq va repressiyaga asoslanmagan. Bunday rahbar o'zini u bilan qulay his qiladigan va ixtiyoriy ravishda muloqot qiladigan bo'ysunuvchilar uchun qulayroqdir. Qo'l ostidagilarga ayrim hollarda mustaqillik va tashabbuskorlik berish ularda ijtimoiy etuk xulq-atvorning shakllanishiga yordam beradi. Biroq, qattiqlik va tajovuzkorlikning yo'qligi, bunday rahbar odatdagidan ko'ra ishda ko'proq ishtirok etishni qoplashi kerak. Qat'iylik, izchillik va xushmuomalalik - bu etakchilik uslubini namoyish etadigan etakchilarning asosiy "qurollari". Da liberal uslub rahbari aralashadi, guruh a’zolari unga murojaat qilgandagina guruh faoliyatini tashkil etishda qatnashadi va uning aralashuvi maslahat va tushuntirish tarzida amalga oshiriladi. Guruh a'zolariga o'z qarorlarini qabul qilish uchun to'liq erkinlik beriladi. Materiallar va ma'lumotlar ularga faqat o'zlari so'raganda taqdim etiladi. Ushbu uslubni namoyish etadigan rahbarlar kamdan-kam izoh beradilar. 4. Boshqaruv tarmog'i R. Bleyk va J. Mouton. 1980-yillarning boshida amerikalik psixologlar Robert Bleyk va Jeyn Mouton tomonidan yaratilgan "boshqaruv tarmog'i" tushunchasi paydo bo'ldi. Ushbu diagrammaning vertikal o'qi "odamlar uchun g'amxo'rlik" ni 1 dan 9 gacha bo'lgan shkala bo'yicha o'rinni egallaydi. Gorizontal o'q "ishlab chiqarishga bo'lgan g'amxo'rlik"ni ham 1 dan 9 gacha bo'lgan shkalada joylashtiradi. Etakchilik uslubi ushbu ikkala mezon bilan belgilanadi. Bleyk va Mouton o'rta va to'rtta ekstremal panjara pozitsiyalarini shunday tasvirlaydilar 1. 1. - qashshoqlikdan qo‘rqish. Ishdan bo'shatishning oldini oladigan ish sifatiga erishish uchun menejerdan minimal harakat talab etiladi. 1. 9. - dam olish uyi. Rahbar yaxshi, iliq insoniy munosabatlarga e'tibor qaratadi, lekin vazifani bajarish haqida kam qayg'uradi. 5. 5. - tashkilotchilik. Rahbar samaradorlik va yaxshi ma'naviyat muvozanatini topib, vazifalarni bajarishning maqbul sifatiga erishadi. 9. 9. - jamoa. Bo'ysunuvchilarga e'tiborni kuchaytirish va samaradorlik tufayli rahbar bo'ysunuvchilarning ongli ravishda tashkilot maqsadlariga qo'shilishlarini ta'minlaydi. Bu ham yuqori ma'naviy, ham yuqori samaradorlikni ta'minlaydi. 22 Boshqaruv tarmog'i menejer ishining ikkita komponentini o'z ichiga oladi. Birinchisi, ishlab chiqarish muammolari va vazifalarini hal qilishga e'tibor, ikkinchisi - odamlarga e'tibor. "Ishlab chiqarish" atamasi nafaqat moddiy ne'matlarni ishlab chiqarish, balki sotish, hisob-kitoblarni amalga oshirish, mijozlarga xizmat ko'rsatish va boshqalarni ham anglatadi. Ishlab chiqarish muammolari va odamlarni hal qilishga unchalik e'tibor bermaslik boshqaruv uslubining "bechora" deb nomlanishiga olib keladi (1.1). Menejerlar 1.9 uslubi (munosabatlarni boshqarish) va 9.1 uslubi (ishlash maqsadlariga asoslangan boshqaruv) o'rtasida tebranadi. Qaytishni oshirish uchun rahbarlar "murvatlarni tortadilar" va odamlar o'rtasidagi munosabatlar buzilib ketganda, ularning "maatnik" 1.9 holatiga qaytadi. Panjara o'rtasida "oltin o'rtacha" uslubi yoki "sabzi va tayoq" o'rtasidagi muvozanat mavjud. 9.9-band odamlarga e'tibor va ishlab chiqarish muammolarini hal qilish o'rtasidagi munosabat bilan tavsiflanadi. Etakchilik uslubi munosabatlar yoki inson omili orqali natijalarga erishish bilan tavsiflanadi. Bleyk va Mouton eng samarali etakchilik uslubi - optimal uslub - 9- pozitsiyadagi rahbarning xatti-harakati ekanligidan kelib chiqdi. 9. Ularning fikricha, bunday rahbar o'z qo'l ostidagilarga yuqori darajadagi e'tiborni va bir xil e'tiborni birlashtiradi. ishlashga. Ular, shuningdek, etakchilik uslubini aniq va aniq aniqlash qiyin bo'lgan ko'plab faoliyatlar mavjudligini angladilar, ammo professional tayyorgarlik va maqsadlarga ongli munosabat barcha rahbarlarga 9. 9 uslubiga yaqinlashishga imkon beradi, bu esa ularning samaradorligini oshiradi. Bleyk va Moutonning boshqaruv tarmog'i tashkilotlarning diagnostikasi va menejerlar faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi, bu cheklovlarni aniqlash va shu asosda tashkiliy rivojlanish dasturlarini ishlab chiqish va amalga oshirish imkonini berdi. Boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirishning asosiy bosqichlari Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishning kollektiv shakllari Har qanday tashkilot faoliyatini tavsiflovchi eng muhim jihatlardan biri bu boshqaruv qarorini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonidir. Ushbu jihatga kelsak, biz tashkilotni ijtimoiy organ sifatida ko'rib chiqamiz, uning vazifasi boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va (yoki) amalga oshirishdir. Qaror qabul qilish aqliy harakat sifatida inson faoliyatining turli ko'rinishlarida - muammoli vaziyat yuzaga kelgan joyda sodir bo'ladi. Shuning uchun, ushbu mavzuni ko'rib chiqishni boshlaganda qilish kerak bo'lgan birinchi narsa boshqaruv qarorining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlang, ya'ni. tashkilot sharoitida, tashkil etilgan qo'shma faoliyat sharoitida ishlab chiqilgan, qabul qilingan va amalga oshirilgan qarorlar. Bu, asosan, boshqaruv qarorlarining psixologik va pedagogik jihatlari haqida bo'ladi. Boshqaruv qarorining o'ziga xosligi va boshqaruv vazifalari turlari 23 Boshqaruv qarori shaxs sifatida uning kundalik hayotida qabul qiladigan qarorlardan nimasi bilan farq qiladi? Boshqaruv qarorining asosiy xususiyati shundaki, u muayyan maqsadli funktsiyani bajarish uchun yaratilgan tashkilot sharoitida amalga oshiriladi, masalan, mahsulotlarni chiqarish yoki mutaxassislarni chiqarish. Ushbu tashkilot mavjudligining ma'nosini belgilaydigan ushbu maqsadli funktsiya tashkilotni boshqarish jarayonida yuzaga keladigan barcha muammolarni hal qilishni ham belgilaydi. Asosiy xususiyatdan qolgan barcha narsalar olinadi. Keling, ulardan ba'zilarini nomlaylik. Birinchi xususiyat - qabul qilinayotgan qarorning berilganligi. Tashkilotga kiritilgan, unda ma'lum bir pozitsiyani egallagan xodim nafaqat paydo bo'lgan muammolarni hal qilish uchun tayyor maqsadlar, vositalar va usullarni, balki, qoida tariqasida, uning faoliyatining mazmunini belgilaydigan motivatsiyani ham topadi. Bundan tashqari, xodim tomonidan qabul qilingan qarorlarning aksariyati, agar ilgari qabul qilingan o'z qarorlari bo'lmasa, har qanday holatda ham yuqori rahbariyat tomonidan qabul qilingan qarorlar bilan qat'iy belgilanadi. Eslatib o'tamiz, xodim tomonidan qabul qilinadigan qarorlarning mustaqillik darajasi masalasi tashkilotning barcha nazariyalarining asosiy masalasidir. Ikkinchi xususiyat - boshqaruv qarorining bajarilishini ishlab chiqish va tashkil etish - bu shunchaki fikrlash jarayoni emas, balki ko'plab odamlarning ishtirokini, ular o'rtasidagi funktsiyalarni taqsimlashni, o'zaro ta'sirni tashkil etishni va o'tishni o'z ichiga olgan ijtimoiy faoliyatdir. yechimni ishlab chiqish jarayonida vaqt bosqichlari soni. Shunga qaramay, har qanday tashkilot nazariyasidagi eng muhim masala - bu odamlarning qaror qabul qilish jarayonida ishtirok etish darajasi. Lekin har qanday tashkilotda boshqaruv qarorining sub'ekti shaxs emas, balki ma'muriy o'zboshimchalikning o'ta og'ir shakllarida ham odamlar guruhidir. Nega? Bunga javob uchinchi xususiyat bilan beriladi. Uchinchi xususiyat - sub'ektiv axborot manbalariga bog'liqlik. Qaror qabul qiluvchi tomonidan shakllantirilgan boshqaruv vazifasining g'oyasi, uni hal qilish shartlari va vositalari ko'p jihatdan uning iltimosi, buyrug'i yoki iltimosiga binoan boshqa odamlar unga aytadigan ma'lumotlar bilan belgilanadi. Ushbu ma'lumot qandaydir tarzda ma'lumot beruvchi yoki ma'lumot uzatuvchi shaxsning fikrini yoki munosabatini aks ettiradi. Shuning uchun, har bir qaror, qanchalik mustaqil ko'rinmasin, u o'zi mos keladigan yoki unga qarshi bo'lgan boshqa fikrlarni nazarda tutadi. To'rtinchi xususiyat - qarorning oqibatlari uchun javobgarlik. Har qanday boshqaruv qarori moddiy va moliyaviy resurslarni taqsimlash bilan bog'liq bo'lgan tashkilotni boshqarish jarayonining ajralmas qismi bo'lib, nafaqat aqliy, balki ijtimoiy harakatni ham ifodalaydi, natija va oqibatlar uchun javobgarlikni anglatadi. Shuning uchun menejer o'z bo'ysunuvchilariga qarorni tayyorlash, 24 qidirish, ishlab chiqish va amalga oshirish bilan bog'liq barcha tartib-qoidalarni topshirishi mumkin, ammo qaror qabul qilish va uning oqibatlari uchun javobgarlik imtiyoz bo'lib qoladi, ya'ni. eksklyuziv huquq, rahbar. Beshinchi xususiyat - "inson omili"ning ta'siri. Boshqaruv qarori - bu ijtimoiy boshqaruv momenti, ya'ni boshqaruv ob'ektlari odamlarni o'z ichiga olgan tizimlardir. Shu munosabat bilan, ijobiy va salbiy kuchli qayta aloqa sharoitida boshqaruv qarori qabul qilinadi va amalga oshiriladi, ya'ni. menejerning o'zi boshqaruv ob'ektidan jiddiy ta'sirlarga duchor bo'ladi. Ijobiy teskari aloqa ma'qullash, qo'llab-quvvatlash, ishlarni tezlashtirishni talab qilish shaklida o'zini namoyon qiladi; salbiy fikr-mulohazalar qarorning to'g'riligiga shubha tug'diradigan yoki uni amalga oshirish bo'yicha harakatlarni bekor qiladigan tanqid shaklida namoyon bo'lishi mumkin. Boshqaruv vazifasi boshqaruv jarayonining momenti bo‘lib, boshqaruv faoliyati dinamikasi bilan bog‘liq holda vujudga keladi va shakllanadi. Menejmentning ikki turiga muvofiq boshqaruv vazifalarini shakllantirishning ikki yo'li mavjud - og'ishlar bo'yicha boshqarish va dasturiy maqsadli boshqaruv. Birinchi holda, muammo belgilangan ish rejimidan chetga chiqish natijasida, boshqaruv ob'ektining ishlashida buzilish natijasida yuzaga keladi. Ikkinchi holda, vazifa maqsadni qo'yish va maqsadni amalga oshirish uchun ko'zda tutilgandan farqli, muayyan shartlarni nazarda tutadigan harakat dasturini ishlab chiqish natijasida shakllanadi. Shunday qilib, birinchi holda, vazifa rahbardan mustaqil ravishda shakllantiriladi, u unga kiritiladi, yuzaga kelgan holatlarning kuchi bilan chora ko'rishga va yechim izlashga majbur bo'ladi. Ikkinchi holda, vazifa rahbarning o'zi tomonidan yaratiladi, uning maqsadlari va harakatlari bilan belgilanadi, ya'ni. o'z mehnatining mahsulidir. Har qanday rahbarning harakatlari yuqori boshqaruvning nazorati va bo'ysunishida ekanligini hisobga olib, boshqaruv vazifalarini shakllantirishning yana bir usuli - ularni yuqori tashkilotdan qabul qilish belgilanishi kerak. E'tibor bering, bizning oldimizda nafaqat boshqaruv vazifalarini shakllantirish usullari, balki etakchilikning har xil turlari va har xil turdagi rahbarlar (funktsional, islohotchi, ijrochi) mavjud. Funktsional- o'z ishini biladigan va mustaqil ravishda ishlaydigan, lekin faqat berilgan qoidalar va me'yorlar tizimi doirasida tartib qo'riqchisi sifatida ishlaydigan rahbar. Islohotchi- rahbar tashabbuskor, tashabbuskor, tizimda paydo bo'layotgan tartibsizliklar va buzilishlarni bartaraf etishga emas, balki tizimning o'zini o'zgartirishga, belgilangan qoidalar va mavjud tartibni o'zgartirishga intiladi. Nihoyat, ijrochi- buyruq, ko'rsatma, topshiriq bo'yicha ishlashga odatlangan rahbar turi. Boshqaruv vazifalarining har bir turi o'z ruxsati uchun ma'lum turdagi rahbarni talab qiladi. 25 Vujudga kelish usuli bilan ajralib turadigan boshqaruv vazifalariga qo'shimcha ravishda, boshqaruv ob'ektini tushunishning o'ziga xos xususiyatlari bilan ajralib turadigan vazifalarni ajratish mumkin. Biz vazifaning o'zi va ziddiyat o'rtasidagi farq haqida gapiramiz. Vazifani berilgan (mavjud shartlar) va erishish kerak bo'lgan narsalar (maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan shartlar) o'rtasidagi nomuvofiqlik sifatida aniqlash mumkin. Boshqacha qilib aytganda, kerakli va haqiqiy o'rtasidagi nomuvofiqlik sifatida, yo'q qilinishi kerak bo'lgan kamchilik, etishmovchilik, nomukammallik sifatida. Vazifadan farqli o'laroq ziddiyat- bu qarama-qarshilik, nomuvofiqlik, bir mavzu bo'yicha ikkita fikrning, ikki nuqtai nazarning bir-biriga mos kelmasligi. Qoida tariqasida, bu qarama-qarshilik konflikt ishtirokchilarining manfaatlari, motivlari va maqsadlaridagi farq bilan belgilanadi. Shunday qilib, vazifa - bu shaxs va nazorat ob'ekti o'rtasidagi ziddiyat. LEKIN ziddiyat - bu shaxslar o'rtasidagi qarama-qarshilik. Boshqaruv faoliyatida boshqaruv vazifalarining ikkala turi ham uchraydi, lekin har bir menejer ikkalasini ham birdek muvaffaqiyatli hal qila olmaydi. Har xil turdagi boshqaruv vazifalarini hal qilish qobiliyatidagi farq qaror qabul qilishning ikkita uslubini qabul qilishda aniq namoyon bo'ladi - muhandislik Va siyosiy, mos ravishda vazifa va ziddiyat sifatida paydo bo'lgan muammolarga yondashuvlarni aks ettiradi. Ulardan birinchisi, ma'muriy hokimiyatning rasmiy qoidalaridan ustun qo'llanilishi bilan tavsiflanadi, boshqaruv ob'ekti sifatida odamlarga bo'lgan munosabatga asoslanadi. Affektiv insoniy munosabatlar bostiriladi yoki e'tiborga olinmaydi. Mustaqillik va tashabbuskorlikning namoyon bo'lishi belgilangan tartibni buzish, boshqariladigan tizimdagi og'ishlar sifatida qaraladi. Bunday rahbar tomonidan yuzaga keladigan har qanday muammoga odamlar uni hal qilish vositasi, vosita sifatida xizmat qiladigan vazifa sifatida qaraladi. Qaror bir tomonlama qabul qilinadi. Ikkinchi uslub, siyosiy, aksincha, muvaffaqiyatli boshqaruvning zarur sharti sifatida xodimlar o'rtasida tashabbus va mustaqillikning namoyon bo'lishini o'z ichiga oladi. Xodimlarning kayfiyati, ular o'rtasidagi shaxslararo, ta'sirchan munosabatlar jamoa ishining samaradorligini belgilovchi omil sifatida qaraladi. Xodimlar oddiy ijrochi sifatida emas, balki o'z fikriga ega, maslahat berishga, yechim topishda yordam berishga, o'z biznesida o'z qarorlarini qabul qilishga qodir odamlar sifatida harakat qilishadi. Muhokama davomida turli nuqtai nazarlarni kelishib, qaror qabul qilinadi. Qaror qabul qilishning muhandislik uslubi shu ma'noda har bir muammoli vaziyatni muammoni hal qilishgacha kamaytirish istagi bilan tavsiflanadi; bu yondashuv texnokratik deb ham ataladi. Siyosiy uslub har bir muammoli vaziyatni konfliktni hal qilish uchun kamaytirish istagi bilan tavsiflanadi, turli 26 shaxslarning fikrlari, nuqtai nazarlari, manfaatlari va maqsadlari to'qnashuvi sifatida tushuniladi, bu yondashuv insoniy, gumanistik deb ham ataladi. Muayyan qaror qabul qilish uslubining samaradorligi yoki maqbulligi masalasi yuqorida etakchilik uslublariga nisbatan qanday qaror qabul qilingan bo'lsa, xuddi shunday hal qilinishi kerak: qaror qabul qilinadigan shartlarni hisobga olgan holda. Sof texnokratiya, ya'ni inson manfaatlariga mutlaqo e'tibor bermaslik, haddan tashqari siyosat kabi qabul qilinishi mumkin emas, bunda rahbarning har qanday qadami u "grafinya Mariya Alekseevna" bu haqda nima deyishi nuqtai nazaridan baholanadi. 27 XULOSA Xulosa qilib suni aytish mumkunki korxonalarda axborot va kommunikatsiya xizmatlarini o’rganish korxonalarda axborot va kommunikatsiya xizmatlari o’rganildi. Ilmiy-texnik taraqqiyotning tezlashishi nazorat organlarini axborot bilan ta'minlashga yanada yuqori talablarni qo'yadi. Boshqaruv qarorlarini tayyorlash va asoslashga qaratilgan ushbu faoliyat turining samaradorligi ko'p jihatdan umuman boshqaruv samaradorligini belgilaydi. Ma'lumotnoma va axborot ishidan boshlagan rahbarlarni xabardor qilish bo'limlari ma'lumotlarni jiddiy tahlil qilish va umumlashtirishga o'tdilar, axborot materiallarini qayta ishlash metodikasi va texnologiyasini ishlab chiqdilar. Endi ushbu bo'limlar malakali maslahatchilar funktsiyalarini bajaradi, menejerlarga yangi variantlarni shakllantirishda, mavjud dalillarni asoslash yoki rad etishda yordam beradi va turli echimlarni izlaydi. Axborot tizimlaridan foydalanish samaradorligini oshirishga axborot tizimlarini oxiridan oxirigacha qurish va muvofiqligi orqali erishiladi, bu takrorlanishni bartaraf etish va ma'lumotlarning takroriy ishlatilishini ta'minlash, muayyan integratsion aloqalarni o'rnatish va axborotdan foydalanish darajasini oshirish imkonini beradi. Axborotni qo'llab-quvvatlash quyidagilarni nazarda tutadi: axborotni tarqatish, ya'ni foydalanuvchilarga boshqaruv, ilmiy ishlab chiqarish va faoliyat jarayonida yuzaga keladigan boshqa masalalarni hal qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etish; ma'lumotlarni samarali tarqatish uchun eng qulay sharoitlarni yaratish. Iqtisоdiy masalalarni tеzrоq hal qilish, ularni еchimini izlab tоpish, milliy istiqlоl mafkurasining mazmunini va хususiyatlarini tushunish ko‘p jihatdan kishilarning iqtisоdiyot sirlarini, mеnеjmеnt san’atini, ayniqsa, bоzоr va bоzоr iqtisоdiyoti munоsabatlarining mazmunini, ularning talablari va хususiyatlarini, qоnun-qоidalarini, amalga оshirilayotgan iqtisоdiy islоhоtlarning maqsad va mоhiyatini chuqurrоq bilishlariga bоg‘liqdir. 28 FOYDALANGAN ADABIYOTLAR RO'YXATI I. O'zbekiston Respublikasining «Buxgalteriya hisobi to'g'risida»gi Qonuni, 1996-yil 30-avgust. 2. O'zbekiston Respublikasining «Auditorlik faoliyati to'g'risidagi Qonuni. «O’zbekiston ovozi» gazetasi 2000-yil 3-iyun. 3. «Mahsulot (ish xizmatlar)ni ishlab chiqarish va sotish xarajatlari tarkibi hamda moliyaviy natijalami shakllantirish tartibi to' g'risidagi Nizom) O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining 54-sonli Qarori 05.02.1999-y. 4. O’zbekiston Respublikasi buxgalteriya hisobining milliy standartlari. 5. O’zbekiston Respublikasi buxgalteriya hisobining milliy standarti 21-son BHMS. 6. Karimov I.A. Mamlakatimizni modernizatsiya qilish va kuchli fuqarolik jamiyati barpo etish-ustuvor maqsadimiz. - T.: «O’zbekiston», 2009-y. 7. G'ulomova F.G. Buxgalteriya hisobini mustaqil o'rganish uchun qo'llanma. T.: - 2008-y. 8. www.ziyoNet.uz 9. www.tfi.uz Yüklə 0,77 Mb. Dostları ilə paylaş:
|