Mövzu№ Sahibkarlıq fəaliyyətinin mahiyyəti, növləri və innovasiya sahibkarlığı. Plan

 
3.Firmanın inkişaf strategiyasının seçilməsi 
Biznes fəaliyyətinin səmərəli həyata keçirilməsini və perspektiv inkişafını 
təmin edən alternativ strategiyaların diapazonu olduqca genişdir. Bu strategiyaların 
sırasına aşağıdakıları daxil etmək mümkündür.

---

1) İntensiv yüksəliş və satışın həcminin artırılması. İntensiv yüksəliş 
strategiyasının reallaşdırılması firmanın idarəetmə metodlarının müxtəlifliyi ilə 
fərqlənən bir neçə fazanın ardıcıl həyata keçirilməsi ilə əlaqədardır.
2) Məhsulun təkmilləşdirilməsi və inkişafı. İşlənib hazırlanmış məhsulun 
xüsusiyyətləri bazarın tələblərinə uyğun gəlir, lakin məhsulun tələbata uyğunlaşdıraraq 
təkmilləşdirilməsi vacibdir.
3) Bazarın inkişafı. Bazarda yeni məhsulun keyfiyyət xüsusiyyətləri haqqında 
məlumat yoxdur. Bazarın yeni, əhatə edilməmiş, lakin potensial maraq kəsb edən 
seqmentləri mövcuddur. Belə bazarı və potensial seqmentləri «inkişaf» etdirmək 
lazımdır.
4) Diversifikasiva. 
- konsentrik diversifikasiya, yəni, bazara çıxarılan yeni məhsullar digər 
sahələrin əsas məhsulları ilə oxşarlıq xüsusisyyətlərinə malikdir. 
- konqlamerant diversifikasiyası., yəni, bazara çıxarılan yeni məhsulun 
ənənəvi istehsal edilən məhsula heç bir oxşarlığı yoxdur. 
Ümumiyyətlə, diversifikasiya strategiyasının qeyri-stabil bazar şəraitində 
tətbiq edilməsi məqsədəuyğun hesab edilir. Bu da onunla əlaqədardır ki, bu strategiya 
bazarın hər hansı seqmentində baş verən itkilərin digər seqmentdəki gəlirlər hesabına 
kompensasiya edilməsinə imkan yaradır. Diversifıkasiyanın əsas vəzifəsi resursların 
manevr edilməsi imkanları hesabına firmanın sabitliliyinin və stabilliyinin 
yüksəldilməsindən ibarətdir.
5) İnteqrasiya. - üfüqi inteqrasiya, yəni rəqiblər arasında birləşmə: - şaquli 
inteqrasiya, yəni istehsalçı-istehlakçı zəncirvari xətt üzrə birləşmə.
6) Stabillik, bazarda yaranmış paritetin qorunub saxlanması. Stabillik 
strategiyası bir qayda otaraq, inhisarçı firmalar tərəfindən tətbiq edilir. Rəqabət 
şəraitində fəaliyyət göstərən digər firmaların bu strategiyanı reallaşdıraraq rəqiblər 
tərəfindən məğlubiyyətə uğraması qaçılmazdır.
7) Bazarı tərk etmək. 
8) Firmanın ləğv edilməsi. 
Əgər firmanın daxili potensialı və daxili imkanları yüksək səviyyədə deyil və 

---

zəif cəhətlər özünü daha qabarıq formada büruzə verir, amma xarici mühit firmanın 
səmərəli fəaliyyəti üçün əlverişli şərait yaradırsa, belə halda firmanın vəziyyətinə 
uyğun gələn nöqtə matrisanın yuxarı sağ küncünə pozisiyalaşdırılmalıdır. Bu şəraitdə 
perspektiv bazarda aktiv fəaliyyəti təmin etmək məqsədilə daxili zəiflikləri 
kompensasiya etmək üçün tərəfdaşlarla inteqrasiya strategiyası və müştərək 
müəssisələrin yaradılması daha məqsədəuyğun hesab edilir.
Əgər firmanın güclü tərəfləri özünü daha aydın büruzə verir və xarici mühit 
firmanın səmərəli fəaliyyəti üçün əlverişli şərait yaradırsa (matrisanın sol yuxarı 
küncü), belə halda intensiv yüksəlişə və satışın həcminin artırılmasına yönəldilən 
strategiya daha səmərəli hesab edilir.
Əgər firmanın zəif tərəfləri özünü daha qabarıq büruzə verir və xarici mühitdə 
firmanın fəaliyyəti üçün təhlükələr üstünlük təşkil edirlərsə (sağ aşağı künc), belə 
halda dar seqmentdə konsentrasiya, bazarı tərk etmək və firmanın ləğv edilməsi kimi 
strategiyaların arasında seçim aparılmalıdır.
Strategiyanın reallaşdırılması prosesinə nəzarət etmək və qarşıda qoyulmuş 
məqsədlərin həyata keçirilməsində əmin olmaq məqsədilə firma rəhbərləri tələb 
olunan strateji dəyişiklikləri müəyyən etməli və həyata keçirməli, planları, 
proqramları, layihələri və büdcələri işləyib hazırlamalı, prosesi motivasiya etməli, 
digər sözlərlə desək, bu prosesi idarə etməlidirlər.
Firmanın strateji planının reallaşdırılması prosesində təşkilati idarəetmə 
strukturu ən çox dəyişikliklərə məruz qalır. Bu da onunla əlaqədardır ki, xarici mühitdə 
baş verən dəyişikliklər struktur dəyişikliklərinin aparılmasını zəruri edir. Bu 
dəyişikliklərin aparılması seçilmiş strategiyanın reallaşdırılması üçün zəruri şərait 
yaradır. Strateji dəyişikliklər aparılmadan, hətta ən əsaslandırılmış strategiya da 
səmərəsiz ola bilər. Strateji dəyişikliklərin xarakteri və zəruriliyi sahənin, bazarın, 
firmanın və məhsulun vəziyyəti ilə xarakterizə olunan yeni şəraitdə firmanın səmərəli 
fəaliyyət göstərməsi bacarığından asılı olur. Bu amillərə uyğun olaraq firmada 
aparılması nəzərdə tutulan strateji dəyişikliklərin üç səviyyəsini müəyyən etmək 
mümkündür:
I.Köklü yenidənqurma. Bu cür dərin dəyişikliklərin aparılmasında zərurət 

---

firmanın bir sahəni tərk etməsi və digər sahəyə keçməsində yaranır. Bu halda məhsulun 
nomenklaturası və satış bazarları dəyişir. Müvafiq dəyişikliklər texnologiyalarda və 
resursların tərkibində də həyata keçirilir. Firmanın missiyası da dəyişir. Firmanın 
yenidən qurulmasında menecerlər strategiyanın reallaşdırılması sahəsində ciddi 
problemlərlə üzləşirlər.
II. Radikal dəyişikliklər. Bu cür dəyişikliklər firmanın bölünməsi və ya digər 
analoji firma ilə birləşməsi nəticəsində firmadaxili dərin struktur dəyişikliklərilə 
əlaqədardır. Müxtəlif kollektivlərin birləşdirilməsi, yeni struktur bölmələrinin 
yaradılması firmanın təşkilati idarəetmə strukturunda müvafiq dəyişikliklərin 
edilməsini və təşkilati mədəniyyətin təkmilləşdirilməsini zəruri edir.
III. Qismən dəyişikliklər. Bu cür dəyişikliklərə dünya təcrübəsində ən çox rast 
gəlinir, bu dəyişikliklərdə zərurət yeni məhsulun yeni və artıq mənimsənilmiş 
bazarlara çıxarılmasında yaranır. Dəyişikliklər bir qayda olaraq, istehsalın təşkili və 
marketinqlə əlaqəli olur. Bu halda firmanın rəhbərliyi əsas gücünü yeni məhsula 
istehlakçıların diqqətinin cəlb edilməsinə, yeni satış kanallarının axtarılmasına və 
izahlı reklamın aparılmasına yönəldir.
Strateji dəyişikliklər firmanın fəaliyyətinin bir çox tərəflərini və onun struktur 
elementlərini əhatə edir. Buna görə də onlar kompleksli xarakter daşıyırlar. 
Dəyişikliklər məhsul və xidmətlərlə, satış və xammal bazarları ilə, bütövlükdə 
firmanın struktur elementləri ilə əlaqədar ola bilərlər. Təcrübə göstərir ki, təşkilati 
idarəetmə strukturlarında və təşkilati mədəniyyətdə dəyişikliklərin aparılmasında 
firmalar ən mühüm çətinliklərlə rastlaşırlar.