Sh. N. Zaynutdinov, R. I. Nurimbetov

5.15- jadval. Noaniq me’yorlar asosida baholashning chizma shkalasi
K o ‘rsa tk ich la r
A ’lo
Y axshi
Q o n iq a rli
Y o m o n
Ish n in g sifati
■
I s h la m in g m iq d o r i
T a sh a b b u s
H a q q o n iy lik
Ushbu muammoni yechishning bir nechta usullari mavjud. 
H ar bir buzilgan tavsifni(im koniyat b o ‘yicha) 
ifodalash 
u ch u n ("a’lo", "yaxshi", "yomon" ish sifati deganda nima 
tushuniladi va h.k.) eng yaxshisi izohlashlarni ishlab chiqqan 
m a ’qul b o ‘lib, b u n d a y b a h o la sh tu ri a n c h a obyektiv 
hisoblanadi.
Timsol samarasining mohiyati shundaki, menejerning bitta 
tavsifnomasi (masalan, "Jamoada yaxshi ishlaydi") boshqa 
tavsiflarga t a ’sir k o ‘rsatadi. U shbu m uam m o k o ‘pincha, 
baholayotgan kishiga bo‘lgan munosabati do ‘stona bo‘lmagan 
xodim baholanayotganda kelib chiqadi. Masalan, nodo‘stona
118

---

munosabatda b o ‘lgan kishi nafaqat "Jamoada yaxshi ishlaydi" 
ko'rsatkichi b o ‘yicha, balki barcha tavsiflar b o ‘yicha ham 
qoniqarsiz baholanishi mumkin.
Yana bitta muammo — markaziy tendensiyasi — reyting 
shkalasinito‘ldirishjarayonidayuzagakeladi. Masalan, agarda 
reyting shkalasi 1 dan 7 gacha o ‘zgaradigan bo ‘lsa, ko‘pgina 
menejerlar q o £l ostidagilami yuqori (6 va7) va past (1 va 2) 
reyting bo ‘yicha baholashdan o ‘zlarini chetga olgan tarzda 
o ‘rniga 3 dan 5 gacha bo ‘lgan reyting asosida baholashadi. 
Baholashning chizma shkaladan foydalanish jarayonida m ar­
kaziy tendensiya barcha xodimlaming "o‘rtacha" baholanishini 
bildiradi. Bunday o ‘rtachalashtirish baholashda noaniqlikni 
keltirib chiqargan tarzda xodimlaming o ‘sishi va ish haqining 
oshishi bilan b o g iiq rejalarning foydaliligini bir m uncha 
pasaytiradi. Zanjirlashtirish (chizma baholash shkalasi bilan 
birga foydalangan holda) buning oldini olishga imkon beradi. 
Bu esa rang b o ‘yicha baholash usulining asosiy ustunligidan 
dalolat beradi.
"Yumshoqlik" yoki "qat’iyatlilik" muammosi ba’zi bir m e- 
nejerlaming barcha xodimlarni faqat "yuqori" (yoki "past") 
zanjirlashtirishga intilishlari bilan bog‘liqdir. Mazkur muammo 
chizm a shkalasi asosida baholash jarayonida jiddiy b o ‘lib, 
sababi baholovchi barcha xodimlarni taxminiy tarzda yuqori 
yoki past baholashi mumkin. M enejer o ‘z majburiyatlarini 
yaxshi va yomon bajaradigan xodimlaming orasidagi farqni 
aniqlashi lozim. Shunday qilib, qa’tiyatlilik va yumshoqlilik 
m uqobil zanjirlashtirish yoki m ajburiy taqsim lash usuli 
bo'yicha muammo hisoblanmaydi.
B a h o la sh n in g c h iz m a s h k a la s id a n fo y d a la n g a n d a
m ajburiyatlarni bajarishni taqsim lashni aniqlash maqsadga 
muvofiq hisoblanadi. Masalan bunda 10% xodimlar faqat 
"a’lo", 20 % "yaxshi" baholanishi va h.k.lar. Boshqacha qilib 
aytganda baholashda farq bolishi lozim (albatta bunda, agarda 
menejer barcha xodimlarining faqat bitta yoki ikkita toifaga 
taalluqli b o £lishiga ishonmasa).
"Awaldan bilish" muammosi yuzaga kelishi xodimlaming 
turli shaxsiy sifatlari (yoshi, jinsi va h.k.) bilan bog£liq. Masa-
119

---

Ian, tadqiqotchilaming aniqlashicha, yoshi katta xodimlarni 
(60 yoshdan oshgan) "majburiyatlami bajarish qobiliyati" b o ‘- 
yicha va "rivojlanish salohiyati" b o ‘yicha baholashda ularning 
reytingini yosh xodimlamikiga nisbatan ancha past baholash 
tendensiyasi kuzatiladi.
Tadqiqot obyekti qilib malakali tibbiy hamshiralar olin- 
ganda yoshning baholash jarayoniga ta ’sir qilishi natijasida 
noaniqliklami keltirib chiqarilganligi aniqlanadi. Bunda 30 
yoshdan 39 yoshgacha b o ‘lgan tibbiy hamshiralarni baho- 
lashganda rahbarlar va tibbiy hamshiralam ing o ‘zlari ham
deryali bir xilda baholashgan. 21 yoshdan 29 yoshgacha bo‘lgan 
hamshiralarni ish beruvchilar ularning haqiqatdagisidan ko‘ra 
yuqori baholashishsa, 40 yoshdan 61 yoshgacha b o ‘lgan 
hamshiralarni past darajada baholashishgan. Buning sababi 
so‘ralganda bu rahbarlaming katta yoshdagilarga bir m uncha 
qattiq munosabatda bo ‘lganligi bilan izohlanadi. Rus olimi 
B.B.M uzichenko personalni baholashni o ‘tkazishda yo ‘l 
qo‘yiladigan quyidagi xatolarga o ‘z diqqat-e’tiborini qaratadi:
1. Taqqoslash samarasi — ish uchun o ‘matilgan stan- 
dartlarga mos kelishi bilan emas, balki boshqa xodimlar bilan 
taqqoslash orqali baholashga intilish. (Misol. Siz o ‘zingiz bir 
m uncha yoqtiradigan xodimingiz to ‘g‘risida o ‘ylab ko‘ring. 1 
dan 10 gacha shkala bo'yicha uning jozibadorligiga baho bering. 
Keyinchalik ijobiy va asosan o ‘zingiz yoqtirgan kino yulduz 
to ‘g‘risida o ‘ylab ko‘ring. Bundan keyin o^ingizning tani- 
shingizning reytingini qarab chiqing. Agarda ikkinchi marta 
ham siz o'zingizning tanishingizga bir m uncha pastroq baho 
qo'ygan bo‘lsangiz, bu kontrast samarasidan dalolat beradi.)
2. Birinchi taassurot xatosi — dastlabki taassurot ta ’sirida 
rahbaming bahosi shakllanadi. (Misol. Xodim m a’lum davr 
davomida yom on ruhiy holatda(turmush o ‘rtog‘i bilan ajrarishi 
natijasida) bolganligi uning faoliyatiga ta ’sir etib, bu rahbarda 
yom on taassurot qoldirgan. Bir oydan so‘ng xodim awalgidek 
yaxshi ishlasada, rahbaming u to ‘g‘risidagi yom on ta ’ssuroti 
o ‘zgarmagan.)
3. Bir m arotabali yutuq yoki kam chilik sam arasi — 
xodimning bir sohadagi faoliyati samarasiga qarab barcha
120

---

sohalardagi faoliyati natijalari bo‘yicha noteng taqsimlashga 
moyillik. (Misol. X odim qarzdor m ijozlarning qarzlarini 
to iash larin i ta ’minlab berish qobiliyatiga ega. Shu tufayli 
rahbar uni qadrlaydi va boshqa sohalarda ham uni qobiliyatli 
deb hisoblaydi, lekin aslida uning boshqa sohalardagi natijalari 
unchalik yuqori emas.)
4. " 0 ‘ziga o ‘xshash" samarasi — o ‘ziga o‘xshash odamlami 
boshqalarga nisbatan yuqori baholashga moyillik (Misol. To‘rtta 
farzandli yolg‘iz ayol o ‘zining intilishlari natijasida rahbarlik 
lavozimiga erishgan. Shu sababli, u o ‘z boiinm asida qo‘1 ostida 
ishlaydigan bir n e c h ta yolg‘iz onalarga haqiqatdagisiga 
qaraganda bir m uncha yuqori reyting qo‘ygan.)
5. Tenglashtirish — yuqori yoki past natijalarga erishgan 
xodimlar faoliyatini ham o ‘rtacha reyting bali bilan baholash. 
(Misol. Rahbar tashvishlardan o ‘zini chetga olish maqsadida 
q o i ostidagi xodimlaming barchasini "standartga to ‘la mos 
keladi" deb baholaydi.)
6. Baholashning ekstremalligi — tenglashtirish tamoyiliga 
teskari. (Misol. Rahbar o ‘zining barcha xodimlariga ulaming 
yuqori bahoga loyiq boiishlari uchun intilishlariga ishongan 
holda ularga haqiqatdagisidan yuqori reyting qo‘yadi.)
7. Baholashning noob’ektivligi — kamchiliklarni rahbar 
nazorati ostidagi omillardan, yutuqlami esa tashqi sabablardan 
deb hisoblashga intilish. (Misol. B oiinm asida yuqori va o ‘r- 
tacha ish natijalariga ega xodimlari b o ig a n rahbar, aw alo 
yuqori sifatlarga erishishni o ‘z rahbarligining natijasi, om ad- 
sizlikni esa — xodimlaming loqaydligi va dangasaligidan deb 
hisoblaydi.)
8. Yangi taassurot samarasi — yaqinda b o iib o ‘tgan 
unumsiz holatlam i salmoqli baholab, bir necha oylar aw alroq 
b o iib o ig an , lekin samarali b o ig an faoliyatlaming natijalarini 
yetarli darajada baholamaslik. (Misol. Rahbar o ‘n ikki kishidan 
iborat b o ig an boiinm adagi va faoliyatning umumiy natijasi 
bo‘yicha m uhim voqealar bo‘yicha yil davomida rasmiy yozuv- 
lami olib bormadi. Baholash shakllarini to ig iz ib boshlagan 
paytda u faqat xodimlarini oxirgi ikki oydagi ijobiy va salbiy 
ish n atijalari b o ‘yichagina baholay olishi m um kinligini 
angladi.)
121

---

9. 
Stereotiplar — barcha xodim lam i alohida omillar 
b o ‘yicha baholashga bo ‘lgan intilish va shaxsiy individual 
sifatlami hisobga olmaslik. (Misol. Xodim — juda jim yuradigan 
va o ‘zini tutgan kishi, ya’ni a n ’anaviy tasawurimizdagi aytaylik 
tovarlarni sotish b o ‘yicha m utaxassisdan ancha darajada 
uzoqdagi kishi. Shunga qaram asdan uning sotish b o ‘yicha 
natijalari kompaniyadagi eng yaxshi ko'rsatkichlardan biri 
hisoblanadi. Lekin rahbari yuqori natijalarga erishganiga 
qaramasdan boshqa hamkasblariga qaraganda unga past reyting 
q o ‘ydi, b u n in g sababi ushbu xodim u m u m ta n o lin g a n
standartlarga mos kelmasdi.)1
Baholash m uam m olarining t a ’sirini .kam aytirishning 
kamida 3 ta usuli mavjud b o ‘lib, ular quyidagilardan iborat:
B irin c h id a n , jid d iy m u a m m o la rn i anglash va uni 
tushunish va uni hal etish yo‘llarini tanlash. M uam m oni 
tushunish undan qochishga yordam beradi.
Ikkinchidan, barcha yutuq va kamchiliklami hisobga olgan 
holda baholashning maqbul usulini tanlash. Masalan, rang 
usulida markaziy intilishning m uam m osi yo ‘q, lekin ular 
x o d im lam in g m ajburiyatlarni bajarish! h aq iq atd an ham
"yuqori" bo ‘lganida kelib chiqishi mumkin.
U chunchidan, rahbarlarni baholashni olib borish va 
bunda ortiqcha qattiqqo‘llik yoki yum shoqlikdan qochish 
bo‘yicha o ‘qitish lozim. 0 ‘qitishning odatiy dasturlarida taqdim 
etilayotgan ishlarning video yozuvi ko‘rsatiladi va xodimlami 
baholash so‘raladi. H ar bir qatnashuvchi tom onidan qo‘yilgan 
reytinglar jadvalga kiritiladi va keyinchalik xatolar tahlil 
qilinadi. Masalan, o ‘rganayotgan xodimni barcha mezonlar 
(m asalan , sifat, m iq d o r va h .k .lar) b o ‘y ich a b ir xilda 
baholagan b o ‘lsa, o ‘rganuvchi "tim sol" sam arasi b o ‘lib 
o ‘tganligini izohlab berishi lozim. Odatda o ‘rganuvchi boshida 
to ‘g‘ri reyting qo ‘yadi, qatnashuvchilar tom onidan qilingan 
reyting xatoliklarini namoyon etadi.