Partie 1 : Entreprenariat et Entrepreneur Enjeux de l'entrepreneuriat
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Partie 1 : Entreprenariat et Entrepreneur
L'entrepreneuriat est au cœur du développement humain des sociétés modernes.
L'entrepreneur privilégie une manière de « voir le monde », une attitude générale et un état d'esprit sous-tendu par de fortes convictions :
La centralité de l'entrepreneur existe également dans la phase de mise en œuvre opérationnelle. Souvent seul dépositaire et garant de la transversalité des tâches de l'entreprise, il assure, de fait, la responsabilité de l'efficience organisationnelle et de la performance opérationnelle. Son rythme d'action et sa capacité globale d'exécution seront ceux de l'entreprise, au moins dans un premier temps. L'aptitude à supporter et à évoluer sereinement sous la pression des enjeux de survie/développement de l'entreprise est une manière d'être fondamentale de l'entrepreneur.
L'entrepreneuriat est le phénomène d'émergence et d'exploitation de nouvelles opportunités créatives de valeur économique ou sociale, impulsé et rendu possible par l'initiative et la dynamique d'innovation/changements d'un homme, l'entrepreneur, en interaction avec son environnement. L'axe central du phénomène est le processus créatif qui mouvemente et structure la dynamique homme/projet pour l'entraîner vers une configuration entrepreneuriale susceptible d'exploiter avec succès l'opportunité visée. Une triple transformation accompagne ce processus :
Ces mouvements de transformation sont appelés à converger vers un schéma final le plus harmonieux possible, l'entreprise. À l'épreuve de la réalité, les hypothèses de départ de l'entrepreneur sont en général amenées à évoluer au gré d'arbitrages successifs ; les logiques individuelle, économique et collective se conjuguent dans un système efficient capable de maîtriser le processus de création de valeur dans une configuration de pouvoir et de propriété conforme aux attentes des personnes embarquées dans le projet. L'entrepreneur affirme sa légitimité entrepreneuriale dans son écosystème, l'entreprise développe un avantage compétitif et un pouvoir de marché potentiel minimum dans son environnement concurrentiel, enfin, les relations entre les parties prenantes sont gouvernées par des règles acceptables de partage du risque de la valeur. Cette recherche de cohérence entre ces trois logiques - personnelle et identitaire, économique et collective - est la fondation du phénomène entrepreneurial. Elle est présente de façon plus ou moins explicite dans l'ensemble des phases de l'aventure entrepreneuriale (voir figure 1.2)
Tout au long de cet itinéraire, l'entrepreneur cherche toujours un point d'équilibre entre des aspirations personnelles, les exigences de pérennité/développement/rentabilité liées à l'environnement concurrentiel et les contraintes de fonctionnement attachées à l'action entrepreneuriale collective (le « faire ensemble »). 
Figure I.1. – Les processus et les logiques entrepreneuriaux 
Figure I.2. – Les quatre phases de l’aventure entrepreneuriale
Un projet entrepreneurial prend souvent sa source dans la révélation progressive d'une personne à ses préférences entrepreneuriales. Exposée et confrontée à de multiples situations entrepreneuriales, elle est éventuellement amenée à se découvrir un intérêt pour une future évolution entrepreneuriale. L'environnement familial, éducatif, professionnel, économique, social et culturel d'un individu l'influencera profondément et orientera ses choix personnels et professionnels. C'est dans le creuset des émotions et des sensations éprouvées dans ces contextes que se fabriquent les plus fortes convictions de demain. 3.1. La famille De nombreuses études ont montré la réalité du phénomène .de « reproduction entrepreneuriale ». Un grand nombre d'entrepreneurs sont issus de familles entrepreneuriales au sein desquelles ils ont acquis l'envie d'entreprendre. 3.2. Le parcours éducatif Les entreprises de croissance reposent de plus en plus sur des fondateurs dotés d'un haut niveau d'éducation à la fois issus du monde des technologies et du monde des affaires. Dans cette perspective, les universités, les grandes écoles d'ingénieurs et de management ont largement restructuré leurs enseignements au prisme de l'entrepreneuriat : des options, des filières spécialisées, des mastères dédiés se sont multipliés, des concours priment des projets ou des entreprises d'étudiants; les entrepreneurs « investissent » les salles de cours et viennent témoigner de leurs expériences avec enthousiasme. Ils apprennent également à donner du réalisme à une idée exploratoire des outils et des méthodes d'analyse de marché et de business model, ou encore de constitution d'équipe et de calcul des prévisions financières, sans oublier le « mythique » business plan, instillent la dose de raison nécessaire à la crédibilisation de l'acte d'entreprendre. Dans ce contexte, les contacts se nouent entre étudiants, professeurs, entrepreneurs témoins, professionnels de la finance, du conseil (avocats, experts-comptables) représentants d'institutions clés et donnent encore plus de proximité et de tangibilité à « l'aventure » entrepreneuriale. Exemple P.1 WebInterpret C'est par exemple le cas de Patrick et Benjamin, fondateurs de Weblnterpret et étudiants dans la même promotion 2004 du mastère entreprendre. Patrick a lancé une activité de service informatique en Pologne et Benjamin, passionné de voile, s'est investi dans un projet de start-up spécialisée dans les équipements de navigation. Amené dans ce cadre à collaborer avec la société informatique de Patrick, ils se redécouvrent davantage en partageant des ambitions professionnelles communes. Près d'un an plus tard, en 2007, Patrick décide de créer Weblnterpret, il se rapproche de Benjamin, libre â la suite d'un conflit entre associés, pour l'intégrer dans une position forte de co-fondateur à son projet ; il complète par ailleurs le financement de la jeune entreprise en mobilisant les ressources d'autres amis de la même promotion étudiante !!! Exemple P.1 VisioGlobe C'est aussi l'itinéraire d'Eric, co-fondateur d'une entreprise de logiciels (la visualisation 3D, VisioGlobe. Au -cours de ses études de MBA, il prend conscience de sa volonté d'entreprendre mais sans idée précise, il ne se sent pas prêt à franchir le pas et entame alors un parcours professionnel en marketing, commercial dans le domaine des nouvelles technologies. En 2008, toujours poussé par l’idée d'entreprendre dans le secteur des entreprises de haute technologie, il entame une « tournée »; des acteurs de l'écosystème pour finalement faire la connaissance de Philippe; ingénieur et scientifique , porteur d'un projet technologique en cours d'incubation dans l'incubateur GRAIN à Grenoble. Dans un délai assez court, ils mettent au point un système d'association solide où Eric prend une vraie place d'actionnaire fondateur et de directeur général opérationnel aux côtés de Philipe qui reste, quant à lui, président de la société, en charge la direction technique et scientifique. 3.3. Les premières expériences professionnelles L'expérience professionnelle représente un important générateur d'idées et d'envie d'entreprendre. Elle favorise d'abord l'acquisition de compétences fonctionnelles et opérationnelles de nature à renforcer les capacités d'analyse de l'environnement, de détection et de qualification d'éventuelles opportunités. Le processus créatif et dynamique de validation/faisabilité d'un projet est largement optimisé par l'expérience. Elle place par ailleurs les individus en forte intimité avec un ou plusieurs métiers, secteurs d'activité et réseaux en donnant la possibilité aux observateurs curieux d'identifier des opportunités d'affaires. 3.4. L'environnement et la société Un environnement social, économique, et technologique propice est de nature à influencer des individus dans l'expression de leurs préférences et attitude entrepreneuriales. Plus particulièrement, les contextes liés au changement et évolutions technologique rapides, à la déréglementation de secteurs économiques ou encore aux bouleversements démographiques, créent des ouvertures. La révolution des nouvelles technologies de l'information et de la communication, de l'informatique ou encore des énergies renouvelables inscrivent les personnes dans des perspectives infinies d'innovation et d'entrepreneuriat. Par ailleurs, les individus n'innovent et n'entreprennent pas seuls. Des systèmes locaux, régionaux et nationaux de soutien participent de façon significative à l'enrôlement de futurs entrepreneurs. La diffusion des savoirs, la mise en place de mécanismes d'accès à la technologie, aux laboratoires et au financement sont au cœur de la mission de certains organismes. De nombreuses opérations de communication de type concours, articles de presse, salons de l'entrepreneur et autres manifestations relaient ces actions de soutien ; elles mettent en évidence des résultats concrets et des succès, elles rendent l'aventure entrepreneuriale possible pour des individus qui n'avaient peut-être pas encore envisagé une telle hypothèse. La société, enfin, porte à un autre regard sur le phénomène entrepreneurial et les entrepreneurs, précédée ou suivie par les politiques, les pouvoirs publics et les médias. Elle considère et valorise désormais beaucoup plus les entrepreneurs dans leur rôle fondamental de création de richesses. Un certain « désenchantement » à l'encontre des grandes entreprises plus lointaines, moins humaines favorisent une mise à l'honneur des entrepreneurs-fondateurs d'entreprises, impliqués localement et proches de leurs salariés. Même si nous ne sommes pas encore dans un pays à culture entrepreneuriale dominante, l'acte d'entreprendre est en train de devenir une alternative socialement reconnue. 3.5. Une fenêtre d'opportunité propice Un concours de circonstances déclenche en général un processus d'investissement actif dans un projet. Des événements de la sphère privée et familiale et/ou de la sphère professionnelle vont, à un moment précis servir de déclencheur, créer les conditions de rupture indispensable au mouvement et au changement. Les plus fréquemment avancés sont l'émergence d'une insupportable frustration professionnelle, un licenciement, une connivence de rencontres, le repérage plus ou moins abouti d'une opportunité, le besoin pressant de donner un autre sens â sa vie, la prise de conscience du moment favorable (âge, expérience, situation familiale solide, finances personnelles saines). Les exemples suivants illustrent quelques contextes courants (voir exemples). Exemple P.3 Lucas de Stéphane Stéphane; 35 ans, ingénieur INSA, occupe depuis plusieurs années des fonctions de responsable technique dans une jeune entreprise technologique de 50 personnes. Au Hasard d'une manifestation, il retrouve Vincent, ancien colocataire étudiant et issu de la même promotion INSA que lui, porteur d'une idée de chaîne de télévision ludo-éducative, à la recherche d’un expert technique pour compléter son équipe. Plusieurs réunions de travail s'enchaînent pour déboucher sur un préaccord d'association équitable. Stéphane quitte alors son poste polir s'engager aux côtés de Vincent dans une posture de cofondateur de Kizz TV. Exemple P.4 Le cas de Julien Julien, 35 ans, diplômé d'une école de commerce, est responsable commercial d'une entreprise spécialisée dans l'événementiel. Passionné de sport et d'aventure, il rêve depuis longtemps de lancer une entreprise à la croisée du short et du tourisme. Parallèlement à ses activités salariées, il conçoit et teste progressivement auprès de ses proches une idée dans le secteur du voyage d'aventure. Il est par ailleurs marié à Ëlodie, orthophoniste dans une institution privée de rééducation et ont ensemble une fille de 9 ans et un fils de 5 ans. Les événements se précipitent à l'occasion de difficultés rencontrées par la société employeur de Julien ; suite à la proposition d'un plan de départs volontaires, Julien décide de quitter l'entreprise, pensant que c'est « le bon moment » pour lui et sa famille : son idée semble démontrer un certain potentiel, il dispose déjà d'une grande expérience tout en souvent réserver l'énergie de ses 30-40 ans au déploiement de sa propre entreprise ; il bénéficie de l’indemnité légale du chômage et d’une prime contractuelle de rupture de contrat ; enfin son épouse qui évolue dans un métier stable sera a même de réassurer le système familiale. A ce stade du processus entrepreneurial, rien n'est acquis, l'entrepreneur va alors entrer dans une phase d'évolution et de structuration de projet et, éventuellement, sera amené à bousculer' sa manière de voir les choses.
La première formulation d'un projet crédible s'articule autour du capital humain, social et financier d'entrepreneur. 4.1 L'activation du capital humain de l'entrepreneur, première source de légitimité entrepreneuriale Le processus de structuration de projet et d'élaboration de business model débute par une exploration plus ou moins rapide de ses aspirations et compétences/capacités. Savoir qui l'on est vraiment, d'où l'on vient, ce que l'on doit faire exige de trouver de nouveaux repères professionnels, personnels, moraux, éthiques et sociaux. Beaucoup de personnes ignorent en effet leur monde intérieur, s'étourdissent dans le travail et la routine pour éviter de réfléchir, échapper à leur vraie réalité alors qu'il est possible à tout moment de reprendre en main son destin1. L'ancienne configuration ne suffit plus pour se définir, pour se repérer et comprendre le monde, et surtout se projeter dans l'avenir. Précisément l'acte d'entreprendre est un acte de révolte, voire de rébellion, il déclenche à nouveau un phénomène vital de projection vers le futur. Il est en rupture profonde avec un état d'esprit passif, il suppose une prise de conscience de ses réelles aspirations, une volonté irréversible de redonner du sens à son action au travail et par-delà, à sa vie. Il demande à s'écarter des modèles d'évolution classiques, souvent inadaptés à la pleine expression de ses talents et donc à l'affirmation de sa propre personnalité. Ce travail sur la cohérence globale du projet participe à la réussite du processus de transformation identitaire de l'entrepreneur. Il impose une recherche sincère de l'unicité et de la singularité de sa personne afin de l'inscrire dans un projet conforme à l'image de soi. Dans cette perspective de structuration d'une entreprise authentique et pérenne, il est primordial de finaliser un projet à la croisée de ses désirs, de ses capacités et de ses ressources. L'itinéraire de l'entrepreneur se situe entre la passion et la raison, la passion de cheminer dans le sens de ses aspirations profondes, mais aussi la raison de savoir mettre au service du projet de réelles compétences et ressources. Il s'agit de placer l'entrepreneur en situation d'excellence, en répondant à la double problématique suivante • préserver son désir d'entreprendre (passion) parce que le projet continue à « faire rêver » ; • démontrer la crédibilité nécessaire de l'entreprise aux yeux du porteur de projet et des premières parties prenantes (raison). Au final, la démarche entrepreneuriale n'a de sens qu'à la condition que l'entrepreneur trouve une cohérence entre son projet et sa personnalité, de façon à combler ses aspirations et valoriser ses talents. Une telle cohérence fonde l'autorité et la légitimité de l'entrepreneur dans son environnement.
Intimement subjectif, l'acte d'entreprendre s'inscrit dans une très grande diversité d'aspirations; il n'existe jamais une motivation unique mais plutôt une combinaison d'attentes qui placent l'entrepreneur dans un cheminement entrepreneurial difficilement réversible. Trois catégories de désirs semblent animer les entrepreneurs. • Un fort désir de réalisation personnelle. L'entrepreneur cherche à libérer son énergie et ses ressources dans l'exploitation de son potentiel créatif. Il s'épanouit dans l'intensité de l'action et l'excitation liées à l'émergence et au développement de ses propres idées. L'entrepreneuriat est pour lui la meilleure façon de se découvrir et de s'exprimer à travers un projet inscrit de façon indélébile dans sa dimension humaine, intellectuelle et affective : l'entrepreneur marque et signe les produits, les services, la stratégie de la future entreprise. Disposer de la possibilité de fixer ses propres buts est le luxe de l'entrepreneur. Même s'il ne les atteint pas toujours parce que la ligne d'horizon est souvent sa borne, le sentiment d'avoir fait de son mieux et d'être allé au bout de sa course constitue une immense source d'accomplissement. Dans sa quête de sens et de réalisation, il a également la possibilité de placer son projet au centre de son système de valeurs; selon André Comte Sponville « dans une société émancipée, en perte de repères, mais en quête de sens, un entrepreneur ne peut se situer et ancrer son action à côté des valeurs, de l'éthique et des questions de société d'aujourd'hui, le juste et l'injuste, le bien et le mal... Inscrire son idée entrepreneuriale dans ce contexte, c'est aller à la rencontre et partager les valeurs de ceux qui le rejoindront dans son entreprise...»1. Un grand nombre de porteurs de projets sont en effet en rupture avec des modèles de management subis et qu'ils ne veulent absolument pas reproduire. Ils cherchent dans la voie entrepreneuriale un rapport différent à l'autre et un style de relations humaines plus proche des valeurs de dignité, de tolérance et de respect de la personne. Ils mettent en avant une autorité plus naturelle, fondée sur la compétence et les rapports négociés, des modèles plus justes de redistribution de la valeur créée. Pour eux, si le succès est important, la manière de l'obtenir l'est autant. • Un désir d'indépendance. L'entrepreneur est aussi un rebelle, un « révolté » guidé par le besoin de maîtriser son destin en se réappropriant les résultats de son engagement et de son investissement personnel et financier. Il cherche à gouverner sa vie et trouve dans la démarche entrepreneuriale une réponse à sa quête de considération personnelle, de reconnaissance sociale, de prestige, voire de pouvoir. Entreprendre constitue alors le moyen de prendre enfin l'initiative, de déterminer soi-même son cadre d'action et de garder au maximum, et le plus longtemps possible le contrôle de la situation. L'entrepreneur élargit ainsi son champ des possibles et veut gagner en liberté. L'indépendance est son moteur même si elle est accompagnée de nombreux doutes et angoisses. • Un désir plus matériel et hédoniste. Le projet est aussi un levier d'aspirations plus hédonistes et matérialistes. Si l'argent et la fortune sont rarement cités en première ligne des motivations, il ne faut néanmoins pas sous-estimer ces valeurs dans l'analyse de l'engagement des entrepreneurs. Améliorer son niveau de vie personnel et familial, profiter de l'expérience et des plaisirs de la vie sont aussi des enjeux importants ; ils ne sont que la juste contrepartie de la prise de risque initiale et les entrepreneurs sont très fortement sensibilisés aux problématiques de répartition du capital, notamment lorsque des investisseurs intègrent le projet; les montages juridiques et financiers induits dans ces circonstances peuvent en effet menacer le processus de captation de valeur par l'entrepreneur actionnaire et entraîner une baisse importante de motivation.
• Une indispensable volonté de contrôle. Les entrepreneurs ont une forte volonté de contrôle qui les incline à rechercher la maîtrise des relations et des situations pour les assujettir à leur vision et leur volonté. Ils sont ainsi des hommes d'influence et/ou de pouvoir, mais dans les contextes incertains et aléatoires du démarrage, ils doivent disposer d'une personnalité suffisamment empathique, faite d'un subtil mélange d'autorité naturelle, de proximité et de sociabilité, pour emporter l'adhésion de parties prenantes souvent dubitatives quant à l'issue du projet. Une analyse objective de l'attractivité de l'opportunité, de ses forces et de ses faiblesses ainsi qu'une saine évaluation de sa propre légitimité aideront l'entrepreneur à bien se positionner dans le difficile exercice du pouvoir. • Une posture intuitive, innovante et créative. Entreprendre est intimement associé à des attitudes de curiosité, d'intuition et de créativité. Pour Thoenig, en effet, l'entrepreneur/innovateur possède des qualités d'intuition pour des besoins faiblement identifiés, une attention à des finesses de terrain qui se soumettent difficilement à des procédures d'observation routinière1. L'entrepreneur est en permanence amener à positionner des produits et des services nouveaux sur un marché ou à faire preuve d'innovation dans des approches technologiques, marketing, organisationnelles... Pour Scott Shane, l'entrepreneur démontre des capacités d'intuition : il a le sentiment et la conviction qu'une opportunité existe pour lui sans en avoir la preuve et sait bâtir une hypothèse générale d'action à partir d'éléments d'information non exhaustifs2. Quelle que soit la trajectoire de l'innovation, d'une découverte scientifique vers le marché ou d'un besoin identifié dans l'environnement vers une nouvelle offre, l'existence d'une opportunité ne va pas de soi parce que l'information nécessaire à sa mise en évidence est dispersée. Pour Shane et Vankataraman, c'est précisément la dispersion de l'information qui explique l'existence d'opportunités3. Dans ces conditions, l'aptitude de l'entrepreneur à réaliser des connexions entre différentes sources d'information et à les ordonner dans une vision potentiellement créative de valeur, constitue une clé majeure de la démarche entrepreneuriale. Ce processus cognitif, intelligent et dynamique associe souvent des connaissances et des expériences antérieures à l'arrivée d'un événement souvent inattendu, une rencontre, une observation a priori anodine, des lectures... L'entrepreneur se trouve alors propulsé dans une réflexion et une analyse d'opportunité, pour peu que d'autres conditions soient réunies, notamment l'envie, ou un contexte personnel favorable (voir exemple P5). Exemple P.5. Vitabolys Pascal T. et Gilles L. ont évolué pendant 15 ans dans une entreprise agroalimentaire de produits traiteur, positionnée en grande et moyenne distribution, généraliste et spécialisée. Fin des années 1990, au fil de conversations privées et au vu d'émissions de télévision, ils sentent poindre une tendance polir un concept , « bio traiteur » à des prix accessibles. La prise de conscience de ce faible signal d'évolution de la consommation, articulée et à leur connaissance du secteur- (normés d'innovation et de fabrication, logiques d'accès au marché) les a mis sur la voie d'un projet de création d'entreprise. Ils ont ainsi conçu une gamme innovante de produits et établi un business model pertinent dans un délai rapide commandé par une fenêtre d'opportunité courte. Le réseau des clients qu'ils avaient côtoyé dans leurs précédentes entreprises a par- ailleurs largement contribué à l'étude de faisabilité du projet. Ce processus se vérifie également dans l'hypothèse de création d'une start-up fondée sur une découverte scientifique. Une information maîtrisée par le monde technologique (un laboratoire de recherche) amenée à croiser une autre information issue de l'univers professionnel et économique (des médecins ou une grande société pharmaceutique) peuvent servir de détonateur au lancement d'une entreprise. Le processus créatif de structuration de l'information sera souvent initié par une personne à l'intersection des deux sphères: un chercheur souhaitant devenir entrepreneur, éventuellement soutenu par un incubateur, ou une personne issue du monde des affaires et mis en contact avec un chercheur. • Une capacité à prendre des risques. Si Gaston Bachelard a pu énoncer et que « la connaissance s'élabore contre une connaissance antérieure »1, il est également possible d'avancer qu'une entreprise s'établit contre une entreprise antérieure. C'est donc une aventure risquée à un double point de vue2 :
Concernant l'entrepreneur, plusieurs perspectives du risque personnel sont à considérer: outre le risque financier, seront également à apprécier et à gérer le risque professionnel ou la relative difficulté à se réinsérer dans une carrière conventionnelle, le risque personnel et familial attaché à l'indisponibilité temporelle et émotionnelle et le risque psychologique et/ou social lié à la survenance d'un échec. La préparation et l'accompagnement de l'entrepreneur intègrent, en principe, un questionnement sur ces aspects très sensibles. La très grande proximité de l'entrepreneur avec son idée, comme les éléments de rationalité apportés à la question de la faisabilité économique du projet le conduisent souvent à voir une opportunité intéressante là où d'autres protagonistes constatent des risques rédhibitoires. Néanmoins, il subsiste toujours une part de risque non réductible consubstantiel à l'incertitude, et l'approche par la seule raison est fondamentalement inapte à réassurer l'inconnue entre les prévisions les plus rigoureuses et la réalité future. Seule la confiance en ses moyens et le courage aideront le porteur de projet à prendre la décision de «franchir le pas» de la création d'entreprise. • Une capacité d'autonomie et la croyance en son efficacité personnelle. Pour Scott Shane1, un entrepreneur croit en sa capacité d'être performant dans la réalisation d'une tâche donnée. Il se considère comme le plus à même de réussir une opération et n'aime pas remettre son sort entre les mains d'autres personnes. Plus tard, en phase de croissance, quand la délégation deviendra indispensable, une telle attitude pourra constituer un frein au nécessaire « lâcher prise ». Cet état d'esprit repose sur une confiance en son énergie, ses connaissances et ses capacités personnelles à surmonter les obstacles que l'entreprise ne manquera pas de rencontrer. Si l'entrepreneur a manifesté un jour une réelle intention de se réaliser en reprenant son destin en main, il lui faut, en corollaire, assurer psychiquement et mentalement ce choix entrepreneurial d'autonomie. En effet, il évolue en dehors de tout cadre de référence, détermine lui-même ses futurs indicateurs de réussite et ne pourra rejeter sur personne la cause d'une défaillance. Il se retrouve en première ligne, la pression de la réalisation des objectifs pèse sur lui, avec, en perspective un impact possible sur l'image et l'estime de soi. Il doit se sentir capable de travailler sereinement dans cette atmosphère d'équilibre précaire permanent. L'entrepreneur est également par nature manifestement orienté vers une préférence marquée pour l'action, la recherche continue du progrès et la poursuite d'objectifs souvent élevés. Il a besoin de se mesurer dans des défis qui le dépassent. Une aptitude à la remise en question. Si l'entrepreneur développe des capacités et une énergie souvent débordante, il n'a pas vraiment intérêt à cultiver une image de l'homme extraordinaire qui tiendrait en ses seules mains l'entier destin de l'entreprise. L'optimisme et la confiance, son caractère de combattant et de compétiteur ne doivent pas le conduire à des excès de certitude, voire d'aveuglement. Bien au contraire, face à des événements souvent imprévisibles et difficiles à surmonter, une attitude d'humilité et de doute critique, une capacité à se remettre en question, l'affirmation sincère de son « besoin des autres » seront plus adaptées et participeront vraisemblablement mieux à la légitimation de son leadership. 4.2 L'activation de son capital socioprofessionnel, deuxième source de légitimité entrepreneuriale Dans la perspective d'une création d'entreprise, le porteur de projet devra rapidement faire la preuve que ses compétences professionnelles sont au cœur des enjeux métiers de la future start-up ; à défaut, il lui sera difficile d'affirmer sa crédibilité et sa légitimité à diriger les opérations et... de prendre du plaisir dans l'action. Entreprendre au plus près de ce que l'on sait très bien faire, avec un savoir-faire et des compétences qui s'accordent à un ou plusieurs éléments clés du processus de création de valeur, est un facteur essentiel de cohérence de projet. Deux points d'ancrage identitaire concourent ainsi à l'accroissement de la légitimité professionnelle de l'entrepreneur, sa culture métier d'une part, et sa culture managériale d'autre part (voir exemple P.6). Exemple P6. Le cas de Fabien Fabien, 46 ans, autodidacte, a une expérience professionnelle de près de 25 ans dans des fonctions à dominante commerciale. A l'occasion de son dernier parcours salarié, il a été successivement vendeur, responsable commercial puis directeur du centré de profit France d'une société internationale spécialisée dans les produits d’entretien. Son profil est nettement orienté commercial « business to business» même s’il a acquis dans son dernier poste une courte expérience de gestion et de management de petite équipe. Breton d’origine, proche de la culture « mer », il a conçu et développé un projet de création d'entreprise dans le domaine des vêtements marins, destinés à évoluér dans des eaux relativement froides grâce à un gain thermique de quatre à cinq degrés. Bien que Fabien n'ait aucune connaissance du milieu textile et de la distribuution d'articles de loisirs sportifs, il a pu démontrer un minimum de cohérence homme/projet. En l'absence de diniension technologique forte, l’enjeu se situe plus dans le développement marketing-commercial des produits, compétences centrales de son précédént métier, et le manque de références « distribution sports, loisirs » ne semble pas, à première vue, de nature à remettre en question la légitimité de Fabien à créer et diriger l’entreprise. 4.3. L'activation de son capital social, troisième source de crédibilité et de légitimité de l'entrepreneur Si entreprendre dans ce que l'on sait faire et que l'on aime faire représente un atout dans la réussite du projet, il n'en demeure pas moins qu'un réseau relationnel étoffé fait vraiment la différence. Deux enjeux majeurs dépendent du réseau relationnel de l'entrepreneur. Le premier concerne l'accès à l'information et le second le renforcement de la crédibilité de l'entreprise naissante. Dans son souci d'élaboration de business model (innovants), et de stratégies d'entrée en compétition différenciées, l'entrepreneur doit posséder des informations qualifiées et pertinentes relatives aux besoins des clients, des fournisseurs ou de ses futurs partenaires. L'accès privilégié et rapide aux institutions, aux personnes clés, constitue un avantage déterminant dans une phase où très souvent la variable temps a une influence capitale sur la faisabilité du projet. Par ailleurs, au-delà de la problématique de construction du modèle d'affaires, il est également nécessaire de renforcer la légitimité de la start-up dans la négociation et la conclusion de ses premiers partenariats. Or, l'entreprise en création, dépourvue d'antériorité est toujours en crise de confiance avec son environnement. Beaucoup doutent de sa pérennité et subordonnent une éventuelle relation marchande à l'écoulement d'une période probatoire plus ou moins longue. Dans ces conditions, un réseau relationnel en forte cohérence avec les exigences du projet lui apportera de la légitimité et contribuera à ancrer encore davantage l'entrepreneur dans sa démarche entrepreneuriale. Une antériorité suffisante dans des réseaux critiques pour l'entreprise, une certaine régularité des relations a pu favoriser la connaissance, l'estime et la confiance mutuelle. La nouvelle entreprise pourrait, dans ces conditions, bénéficier d'un transfert de la confiance jusque-là accordée à son fondateur, dans son expérience professionnelle précédente. La valeur d'un réseau dépend en outre de sa composition: plus il est diversifié, plus il a de valeur. Le positionnement de l'entrepreneur dans cinq grands groupes d'acteurs différents constituera un atout précieux • le monde de la finance - banque, capital - investissement, business-angels ; • l'univers de la filière ou du secteur d'activité - clients, fournisseurs, partenaires potentiels, prescripteurs ; • le monde des « institutionnels » - collectivités locales, chambres de commerce, ministères, pôles de compétitivité; • le monde de la recherche - Écoles d'ingénieurs, instituts et organismes de recherche, laboratoires privés ; • et enfin le monde du conseil - avocats, experts comptables, cabinets de conseil en marketing, stratégie, finance, propriété intellectuelle. Le capital social de l'entrepreneur concourt largement à la réassurance. L'aptitude à activer des acteurs normalement intouchables et un élément important de la faisabilité du projet et accélère le processus de validation d'idée et de business model, voire de conclusion des premières affaires. 4.4 L'activation de son capital financier, quatrième source de crédibilité et de légitimité de l'entrepreneur Le capital financier est composé de l'ensemble des ressources financières (fonds propres, compte courant d'associés) que l'entrepreneur est prêt à risquer dans l'entreprise. Cette mise de départ est doublement source de légitimité, elle « installe » tout d'abord l'entrepreneur dans la posture de dirigeant propriétaire de l'entreprise, elle justifie dans un second temps, le profit comme retour équitable du risque pris. La possession d'un volume sensible du capital financier nécessaire à la mise en oeuvre du projet est un élément important dans l'appréciation de la cohérence homme/projet. Une trop faible participation financière place l'entrepreneur dans une situation de pouvoir faible; il perdra de fait l'influence sur les décisions stratégiques et pourrait se voir confiner dans un simple rôle d'exécutant ... A l'origine, les idées et les opportunités entrepreneuriales naissent et grandissent dans la proximité de l'entrepreneur, son histoire et ses connaissances. En outre, ses expériences intimement mêlées à ses souhaits, ses capacités et ses ressources, traceront une première esquisse du projet. Très souvent assujetti à la vision et surtout au système de contraintes de son porteur, le projet risque de manquer de réalisme. La confrontation à l'environnement concurrentiel devient, dans ces conditions, une nécessité pour lui donner sa marque de faisabilité et de performance. Bibliographie complémentaire FAYOLLE A., Entrepreneuriat: Apprendre à entreprendre, Dunod, Paris, 2004. FAYOLLE A., Introduction à l'entrepreneuriat, Dunod, coll. Topos, Paris, 2005. KETS DE VRIES M., La face cachée du leadership, Village Mondial, Paris, 2005. PLUCHART J.-J., «Les temporalités des nouveaux entrepreneurs», Revue Française de Gestion, janv.-fév. 2000. SHANE S., A General Theory Of Entrepreneurship, Edward Elgar Publishing Ltd, 2004. SHANE S., Venkataraman S., « The promise of entrepreneurship as a field of research », Academy of Management Review, 25(l), pp. 217-226, 2000. 1 Shane S., A General Theory Of Entrepreneurship, Edward Elgar Publishing Ltd, 2004. 1 Kets de Vries M., La face cachée du leadership, Village Mondial, Paris, 2005. 1 Comte-Sponville A., Le Capitalisme est-Il moral ?, Albin Michel, Paris, 2009. 1 Michaud C., Thoenig -J.-C., Stratégie et sociologie de l'entreprise, Village Mondial, Paris, 2001. 2 Shane S., A General Theory Of Entrepreneurship, Edward Elgar Publishing Ltd, 2004. 3 Shane S., Venkataraman S., ((The promise of entrepreneurship as a field of research o, Academy of Management Review, 25(1), pp. 217-226, 2000. 1 Bachelard G., La formation de l'esprit scientifique, Librairie philosophique J. Vrin, 2000. 2 Bruyat C., « Création d'entreprise: contributions épistémologiques et modélisation », thèse de doctorat en sciences de gestion, université Pierre Mendès-France (Grenoble), 1993. 1 Shane S., A General Theory Of Entrepreneurship, Edward Elgar Publishing Ltd, 2004. 
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