“Paydaş” (stakeholder), bir ilişkinin taraflarına verilen addır. Daha da açık olarak, bir ilişkiyi etkileyen ve etkilenenler’dir.
Örneğin “ev sahibi” ve “kiracı”, kiralanmış bir ev ilişkisinin tarafları ya da paydaşlarıdır.
Eğitim sürecindeki ilişkilerdeki paydaşlar kimlerdir? Okul idaresi, öğrenci, veli, okul sahipleri, MEB, YÖK…
“Etkileşim”?
İki veya daha çok paydaş birbirini etkiliyor ve de birbirlerinden etkileniyorlarsa bunlar “etkileşim” (interaction) halindedirler.
“Etkileşim beklentileri”?
Bir ilişkiye konu olan bir sürecin performansı, o sürecin taraflarının etkileşmeye açıklığına bağlıdır.
Bu durum karşılıklı etkileşim beklentileri biçiminde ortaya çıkar,
Eğer bu beklentilerin karşılanamadığı her noktada, bir bütün olması gereken süreçler parçalanır!
“Süreç parçalanması”
Etkilenmeye kapalı her kişi –ve birim-, süreçleri öyle yerlerinden koparır ki, o süreç parçası açısından etkilenme değil daima başkalarını “etkileme” söz konusu olsun.
Tabii ki bunu başkaları da yapar.
Sonuçta, aslında anlamlı bir bütün olan süreç parça parça olur ve hem yönetilemez olur, hem de bir bütün oluşturma özelliğini kaybeder.
Yöneticilerin bir numaralı işi: süreç parçalanmasına izin vermemek!
Her düzeydeki yönetici, kendi ve birlikte çalıştığı kişilerin etkilenmeye açık olup olmadıklarına bakmalı, gerekli önlemleri almalıdır.
Süreç performanslarının artırılabilmesi, etkileşme ihtiyacının teşhis edilip, etkileşme düzeyinin artırılabilmesi yoluyla mümkündür.
Paydaşlar Arası Etkileşim Beklentileri Matriksi
Bir sürecin paydaşları arasındaki etkileşme beklentileri bir matriksin hücrelerinde gösterilir.
Her hücrede, o hücreyi tanımlayan satır ve sütuna karşılık gelen paydaşların birbirlerinden beklentileri bulunur,
Lütfen, örnek ihtiyaç listesine bakınız!
Etkileşim İhtiyacı Matriksi (örnek)
Bu matriks ne işe yarar?
Amacı her ne olursa olsun tüm yeniden yapılanma çalışmaları bu matriks üzerine inşa edilmeli.
Eğer, paydaşların birbirlerinden beklentileri eksiksiz olarak bilinip bir bütün olarak göz önüne alınmaz ise, her açıkta kalan haklı beklenti ya da her yersiz beklenti birer çatışma konusu haline gelir, süreçler parçalanır,
Bu matrikse bakılarak tüm kadronun etkileşime açık hale getirilmesi bir politika haline getirilerek yönetilebilir.
Yeniden yapılanma bu matriks üzerine inşa edilmezse bir de şu olur:
Bir bütünün ancak bir kısmını iyileştirme demek olan sub-optimizasyon tuzağına düşülür.
(İki ortak, sahip oldukları hayvan sürüsünü bir yerden bir yere naklederken bir trafik kazası geçirirler ve sürünün yarısı telef olur. Ortaklardan birisi dövünürken diğeri sakindir. Nedenini şöyle açıklar: ölenler ortağımınkilerdi!)
Sub-optimizasyon uyuşturucu gibidir: rahatlatır ve öldürür!
Tüm etkileşme ihtiyaçları göz önüne alınmadan yalnızca bir bölüm ilişki yeniden düzenlenirse bir süre rahat edilir.
Sürecin –dikkate alınmayan- ilişkileri bir süre buna tolere eder (keşke etmese!).
Bir süre sonra iş içinden çıkılmaz hale gelir. İyileştirilen kısım eski halinden daha geriye gider, iyileştirilmeyen kısımlar ise daha bozulur.
SONUÇLAR
Etkileşim İhtiyaçları Matriksinin her hücresine, o hücreyi oluşturan iki paydaşın en önemli birkaç etkileşme ihtiyacı yazılabilmelidir.
Başarılı örgütler bu beklentileri iyi tanımlayabilmiş ve yönetebilen örgütlerdir.
Matriksi sağlam tanımlanmış bir örgüt, her türlü fırtınaya göre kendini yeniden yapılandırabilir.
