TARİHİ GELİŞİM SÜRECİ İÇERİSİNDE PERSONEL YÖNETİMİ VE İKY
İKY’NİN ÖNEMİ
İKY’NİN TEMEL FAALİYET ALANLARI
İK VE KOMUTA YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI
İK BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜT YAPISI
İKY’DE BAŞARILI OLMAK İÇİN YAPILMASI GEREKENLER
Modern dünyada rekabet üstünlüğü sağlamanın tek yolu insan kaynaklarını etkili ve verimli yönetmekten geçer.
Modern dünyada rekabet üstünlüğü sağlamanın tek yolu insan kaynaklarını etkili ve verimli yönetmekten geçer.
Üretim faktörleri arasında yer alan insan kaynağının yeri bir başka kaynakla asla doldurulamaz.
Çünkü;
İnsan diğer tüm kaynakları sağlar, planlar, organize eder, yönetir, çalışır ve böylelikle girdilerin tümüne hükmeder.
İŞ GÜCÜ, İNSAN GÜCÜ
İŞ GÜCÜ, İNSAN GÜCÜ
PERSONEL
İNSAN KAYNAKLARI (1980’LERDEN SONRA)
ENTELEKTÜEL SERMAYE (1990’DAN SONRA)
Personel yönetimi sanayi devrimi ile birlikte üretimin makineye yönelmesi ve yaşanan değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Personel yönetimi sanayi devrimi ile birlikte üretimin makineye yönelmesi ve yaşanan değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Sanayi Devrimi’nin ilk yıllarında fabrika işçileri kendilerine sağlanan tüm koşulları kabul etmek zorundaydılar. Bu dönemde işçilerin gelir elde etme gereksinmesi ve başka bir iş bulamama endişesi nedeniyle işlerini terketmeleri mümkün değildi. Ayrıca onları koruyacak yasaların bulunmaması nedeniyle başka bir iş bulsalar bile koşulların daha iyi olmayacağını biliyorlardı.
1800’lü yılların sonlarına doğru önem kazanmaya başlayan refah ve sendikal hareket, çalışanların ve ailelerinin içinde yaşamaya zorlandıkları koşullara kamuoyunun dikkatinin çekilmesine yardımcı olmuştur.
1800’lü yılların sonlarına doğru önem kazanmaya başlayan refah ve sendikal hareket, çalışanların ve ailelerinin içinde yaşamaya zorlandıkları koşullara kamuoyunun dikkatinin çekilmesine yardımcı olmuştur.
Bu ilgi sonucunda bazı örgütlerde mali, tıbbi, barınma vb. yardımların yanı sıra çalışanlara kültürel, eğitimsel ve dinlenme kolaylıkları sağlama sorumluluğu bulunan bir pozisyon olan refah sekreterliği doğmuştur.
Refah Sekreterliği, personel yönetimi anlayışının başlangıcı sayılır.
Tarihsel gelişim süreci içinde personel bölümü ilk önce sadece kayıt tutan bir bölüm olarak kurulmuştur.
Tarihsel gelişim süreci içinde personel bölümü ilk önce sadece kayıt tutan bir bölüm olarak kurulmuştur.
Bu bölümde tutulan kayıtlar genellikle personelin işletmeye giriş tarihleri, özgeçmişleri, aldıkları ücretler, örgüt içinde çalıştıkları işler, izinli, raporlu ya da devamsız oldukları günler, verilen disiplin cezaları gibi sicillerine ilişkin bilgileri içermektedir.
1920’lerde sendikaların ve dış etkilerin de baskısıyla çalışma ilişkileri değişikliğe uğramış ve personel yönetimi kavramı genişletilmeye başlamıştır.
1930’lu yıllarda sendika yasasının çıkması işletmelerin, sendikalarla ilişkilerin düzenlenmesine ayrı bir önem vermelerine yol açmıştır.
1930’lu yıllarda sendika yasasının çıkması işletmelerin, sendikalarla ilişkilerin düzenlenmesine ayrı bir önem vermelerine yol açmıştır.
1960’lı ve 1970’li yıllarda Avrupa’ nın gelişmiş ülkeleri, daha verimli, daha gelişmiş ve daha çok kazandıran bir yaşam tarzının sadece makinelerle sağlanamayacağını, insana önem verilmesinin gerekli olduğunu fark etmeye başladılar.
Bu dönemden sonra işverenler, işi veren olmalarını sağlayan insanlara bakış açılarını yeniden gözden geçirme ihtiyacı hissettiler. Çünkü artık sadece iş, çalışma psikolojisi, eğitim ve endüstriyel ilişkiler açısından bakışın yeterli olmadığı, insana ilişkin olgu ve olayların bir bütün halinde ele alınması gerektiği ortaya çıkmıştı.
Bu dönemden sonra işverenler, işi veren olmalarını sağlayan insanlara bakış açılarını yeniden gözden geçirme ihtiyacı hissettiler. Çünkü artık sadece iş, çalışma psikolojisi, eğitim ve endüstriyel ilişkiler açısından bakışın yeterli olmadığı, insana ilişkin olgu ve olayların bir bütün halinde ele alınması gerektiği ortaya çıkmıştı.
1980’li yıllardan itibaren ortaya çıkan yeni gereksinimlere ve insana bakış açısındaki bu değişime paralel olarak personel yönetiminin içeriğinde de değişmeler yaşandı ve işletmelerin pek çoğunda personel yönetimi tabelaları insan kaynakları yönetimi olarak değiştirilmeye başlandı. Dünyadaki gelişmelerin de etkisiyle özellikle 1990’lı yıllardan itibaren Türkiye’de de insan kaynakları yönetiminde değişimler oldu. İnsan kaynakları yönetiminin profesyonel birikim gerektiren bir uzmanlık alanı olduğu bilinci yaygınlaştıkça, pek çok işletmemizde etkili insan kaynakları yönetimi uygulamaları gerçekleştirildi.
1980’li yıllardan itibaren ortaya çıkan yeni gereksinimlere ve insana bakış açısındaki bu değişime paralel olarak personel yönetiminin içeriğinde de değişmeler yaşandı ve işletmelerin pek çoğunda personel yönetimi tabelaları insan kaynakları yönetimi olarak değiştirilmeye başlandı. Dünyadaki gelişmelerin de etkisiyle özellikle 1990’lı yıllardan itibaren Türkiye’de de insan kaynakları yönetiminde değişimler oldu. İnsan kaynakları yönetiminin profesyonel birikim gerektiren bir uzmanlık alanı olduğu bilinci yaygınlaştıkça, pek çok işletmemizde etkili insan kaynakları yönetimi uygulamaları gerçekleştirildi.
İşe alma,
İşe alma,
Atama,
Terfi,
Nakil,
Ücret belirleme,
İşten çıkarma,
Sendikal ilişkiler vs. fonksiyonları yerine getirmiştir.
Çalışanlarla ilgili hukuki işlemleri yapar, İKY’nin bir alt alanıdır,
Ast üst ilişkileri esastır, daha çok alt kademeye yöneliktir,
Kısa vadeli günlük işler,
İnsan mаliyеt unsuru
Personel yönetiminin başarısı personel politikalarının uygulanması ile ölçülür.
İnsan kaynakları yönetimi bir işletmede olmazsa nasıl sorunlar ortaya çıkar?
İnsan kaynakları yönetimi bir işletmede olmazsa nasıl sorunlar ortaya çıkar?
Yanlış kişilerin işe alınması
Personel Devir Hızının yüksek olması
Personel verimsiz ve düşük performansla çalışması
Çalışanların motivasyon eksikliği
Yanlış ücret, kariyer yönetimi vs.
Bazı lider insanların yetersiz kaynaklarla başarı sağladıklarını duymuşuzdur. Bunun sebebi onların doğru insanları seçip onları ortak amaçlar doğrultusunda doğru yönlendirmelerinde yatmaktadır.
Bir işletmedeki İKY uygulamaları insan sermayesinin oluşmasını ve örgütsel performansın artmasını sağlayan önemli bir etkendir.
Bir işletmedeki İKY uygulamaları insan sermayesinin oluşmasını ve örgütsel performansın artmasını sağlayan önemli bir etkendir.
Çalışanların etkili bir şekilde yönlendirilmesi ve desteklenmesiyle işletmenin stratejik hedefleriyle uyumlu bir rekabet avantajı elde edilmesi sağlanabilir.
İKY, iki amacı gerçekleştirmeye çalışır. Bunlar:
Çalışanların bilgi ve becerilerini en iyi biçimde kullanmalarını sağlayarak, onların işletmeye olan katkılarını en üst düzeye çıkarmak. Yani, çalışandan maksimum verim almak,
İş yaşamının kalitesini yükselterek çalışanların sağlıklı ve güvenli bir ortamda, yaptıkları işten zevk almalarını sağlamaktır.
Örgütler, işler ve insanlar için planlama yapılması
Örgütler, işler ve insanlar için planlama yapılması
İnsan kaynakları planlaması: istenen yer ve zamanda, istenen sayı ve nitelikte insan kaynağının bulunmasını sağlar.
İş analizi: İş analizi, örgütte yapılmakta olan işleri ayrıntılı olarak incelemek, tanımlamak, bu işleri yapacak kişilerde bulunması gereken nitelikleri saptamak, yeniden tasarlamak vb. amaçlarla işler hakkında ayrıntılı bilgi toplanmasına yardım eder.
İş tasarımı: İşlerin yeniden tasarlanması ise, işlerin verimlilik ve kalite artışı ya da maliyetlerde azalma ve çalışanlar açısından da iş tatmini artışı sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmesini mümkün kılar.
İKY öncelikle işletmenin uzun, orta ve kısa vadeli planları doğrultusunda nerede, ne zaman, kaç tane ve hangi niteliklerde insan kaynağına ihtiyaç duyulduğunu tahmin eder. Daha sonra boş pozisyonları belirler, bunları analiz ederek tanımlar ve bu işi yapacak kişide bulunması gereken nitelikleri saptar. Bu niteliklere sahip adayların hangi kaynaklardan bulunabileceğini araştırır. Bu adaylara ulaşır ve işletmeye başvurmalarını sağlayarak bir aday havuzu oluşturur. Oluşturulan aday havuzundan çeşitli yöntemler kullanılarak istenen niteliklere sahip adayları seçer, işe yerleştirir, işe ve iş ortamına alıştırır.
İnsan kaynaklarının elde tutulması
İnsan kaynaklarının elde tutulması
En etkili insan kaynaklarının elde edilmesi yeterli değildir. Asıl önemli olan emek, zaman ve para harcanarak elde edilen bu kaynağın işletmede kalmasının, çalışma hevesinin sürmesinin ve işletmeye bağlılığının artırılmasının sağlanması, bu nitelikli işgücünün rakip işletmelere gitmesinin karşısının alınmasıdır. Bunun için;
Eğitim ve geliştirme,
Ödüllendirme,
Ücretlendirme,
Güvenlik ve sağlık
Sendikal ilişkiler vs. fonksiyonların sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
Bireysel ve örgütsel performansın artırılması
Bireysel ve örgütsel performansın artırılması
Performans değerleme,
Kariyer planlama ve geliştirme,
Disipline etme vs.
İK ve Komuta yöneticilerin görev ve sorumlulukları arasında ne tür bir ilişki vardır?
İK ve Komuta yöneticilerin görev ve sorumlulukları arasında ne tür bir ilişki vardır?
İnsan Kaynakları Yönetimini Kim Yerine Getiriyor?
İnsan kaynakları müdürü?
Bölüm müdürleri?
Yetki, bir görevin yapılmasını başkalarından isteme hakkıdır. Yetki tüm yöneticilik konumlarının kilit noktası olup, başkalarının yaptıklarını yönlendirmeyi ve uyumlaştırmayı içerir. Başlıca iki tip yetki vardır.
Yetki, bir görevin yapılmasını başkalarından isteme hakkıdır. Yetki tüm yöneticilik konumlarının kilit noktası olup, başkalarının yaptıklarını yönlendirmeyi ve uyumlaştırmayı içerir. Başlıca iki tip yetki vardır.
Komuta yetkisi: Uygulayıcı bir yetkidir. Hiyerarşik düzende yukarıdan aşağıya doğru gider. Kullanana yaptırım hakkı verir. Astları yönlendirmeyi, gerektiğinde ödüllendirmeyi ve cezalandırmayı içerir. İnsan kaynakları yöneticisi kendi bölümünü yönetirken bu yetkiyi kullanır.
Kurmay yetki: Uzmanlık yetkisidir. Bu yetki, diğer yönetim işlevlerine yönetimle ilgili destek ve danışmanlık hizmetleri sağlar. Kullanana yaptırım hakkı vermez. Bu yetkiye sahip yöneticiler uzmanlık alanlarıyla ilgili konularda işletmenin diğer yöneticilerine görüş ve önerilerde bulunurlar. İnsan kaynakları yöneticileri, İKY işlevleri ile ilgili olarak diğer bölüm yöneticilerine sık sık bu yetki altında hizmet verirler.
İKY işlevlerinin önemli bir kısmı teknik ve rutin niteliktedir. İşgücü plânlaması, iş analizleri, iş değerlemesi vb. (bu işlevler bir sonraki ünitede ayrıntıyla ele alınacaktır) Bu görevlerin kurmay yetkiyle insan kaynakları yöneticisine bırakılması, diğer yöneticilerin zaman kazanmasını ve tek elden yapılmasını sağlayacaktır.
İKY işlevlerinin önemli bir kısmı teknik ve rutin niteliktedir. İşgücü plânlaması, iş analizleri, iş değerlemesi vb. (bu işlevler bir sonraki ünitede ayrıntıyla ele alınacaktır) Bu görevlerin kurmay yetkiyle insan kaynakları yöneticisine bırakılması, diğer yöneticilerin zaman kazanmasını ve tek elden yapılmasını sağlayacaktır.
İnsan kaynakları bölümü ve yöneticisinin günümüzde üstlenmesi gereken görevleri şöyle sıralayabiliriz:
İnsan kaynakları bölümü ve yöneticisinin günümüzde üstlenmesi gereken görevleri şöyle sıralayabiliriz:
İşletmenin hedeflerine uygun insan kaynakları politikalarının saptanması için gerekli araştırmaları yapmak, bilgi ve önerileri üst yönetime sunmak,
Belirlenen politikalara uygun program ve çalışmaları düzenlemek ve yürütmek,
Bu program ve çalışmaları denetlemek ve değerlendirmek,
İnsan kaynakları ile ilgili yenilikleri izlemek ve gerektiğinde uygulamak,
İnsan kaynakları ile ilgili rutin işleri yürüterek, diğer yöneticilerin işlerini hafifletmek.
İşletmenin genel örgüt yapısı içinde İK bölümünün yerini etkileyen bazı faktörler vardır.
İşletmenin genel örgüt yapısı içinde İK bölümünün yerini etkileyen bazı faktörler vardır.
Üst yönetim Felsefesi
Örgüt Kültürü
Örgütün Büyüklüğü
Coğrafik Yerleşim
Faaliyetlerin Yapısı
Çalışanların Niteliği
Sendikalılaşma Oranı
İK bölümünün iç örgüt yapısı oluşturulurken bazı soruların yanıtlanması gerekir. Bu sorulardan ilki İK bölümünden hangi faaliyetlerin beklendiğidir. Daha önce de üzerinde durduğumuz gibi İK bölümünde planlama, insan kaynaklarını elde etme, elde tutma ve performansı artırma amaçlarını gerçekleştirebilmek için pek çok faaliyet yapılmaktadır. İşletme üst düzey yönetimi bu faaliyetlerin hangisine daha çok önem ve öncelik verdiğine bağlı olarak alt birimler/bölümler oluşturacaktır.
İK bölümünün iç örgüt yapısı oluşturulurken bazı soruların yanıtlanması gerekir. Bu sorulardan ilki İK bölümünden hangi faaliyetlerin beklendiğidir. Daha önce de üzerinde durduğumuz gibi İK bölümünde planlama, insan kaynaklarını elde etme, elde tutma ve performansı artırma amaçlarını gerçekleştirebilmek için pek çok faaliyet yapılmaktadır. İşletme üst düzey yönetimi bu faaliyetlerin hangisine daha çok önem ve öncelik verdiğine bağlı olarak alt birimler/bölümler oluşturacaktır.
İK bölümünün iç örgüt yapısı belirlenirken sorulması gereken ikinci soru İK bölümünde hangi niteliklerde, kaç kişinin çalışacağıdır. Bu soruyu yanıtlarken İK bölümlerinde hangi pozisyonların bulunduğunu bilmek gerekir. İK bölümlerinde genellikle İK üst düzey yönetimi, İK yöneticisi, İK uzmanları ve İK destek personeli çalışır.
İK bölümünün iç örgüt yapısı belirlenirken sorulması gereken ikinci soru İK bölümünde hangi niteliklerde, kaç kişinin çalışacağıdır. Bu soruyu yanıtlarken İK bölümlerinde hangi pozisyonların bulunduğunu bilmek gerekir. İK bölümlerinde genellikle İK üst düzey yönetimi, İK yöneticisi, İK uzmanları ve İK destek personeli çalışır.
İK yöneticisi: Çeşitli fonksiyonel alanlara yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel bir uzmandır. İK yöneticisi, İK müdürü, personel müdürü, personel ve idari işler müdürü ya da şefi gibi unvanlar alırlar. İK yöneticisinin genellikle İKY’nin tüm alanları hakkında bilgili olması beklenir.
İK yöneticisi: Çeşitli fonksiyonel alanlara yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel bir uzmandır. İK yöneticisi, İK müdürü, personel müdürü, personel ve idari işler müdürü ya da şefi gibi unvanlar alırlar. İK yöneticisinin genellikle İKY’nin tüm alanları hakkında bilgili olması beklenir.
İK uzmanı: İK uzmanlığı işleri genellikle İKY kariyeri için giriş düzeyinde pozisyonlardır. Örneğin; sistem uzmanı, görüşmeci, ücret analisti, iş analisti ve eğitimci gibi unvanlarla anılırlar.
İK destek personeli: İK destek personeli arasında memur, sekreter, bilgisayar operatörü, bilgisayar programcısı, hizmet personeli vb. sayılabilir. Bu kişiler bölümdeki işleri kolaylaştırırlar ve destek sağlarlar.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ İZLEYEN İÇ VE DIŞ ÇEVRESEL UNSURLARIN İZLENMESİ,
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİ İZLEYEN İÇ VE DIŞ ÇEVRESEL UNSURLARIN İZLENMESİ,
UZUN VADELİ VE STRATEJİK BİR YAKLAŞIMIN BENİMSENMESİ,
AHLAKİ POLİTİKA VE DAVRANIŞLARIN SÜRDÜRÜLMESİ,
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN SONUÇLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ.
Çevre faktörlerini iç ve dış çevre unsurları olarak ikiye ayırmak mümkündür.
Çevre faktörlerini iç ve dış çevre unsurları olarak ikiye ayırmak mümkündür.
İç Çevre Unsurları
İşletmenin yapısından kaynaklanan, kontrol edilebilir faktörlerdir.
İş nitelikleri: İş güvencesi, iş yükü, işi oluşturan görevlerin niteliği ve çalışma ortamı.
Bireylerarası ilişkiler: Biçimsel ve biçimsel olmayan gruplar, iletişim yoğunluğu, önderlik.
Örgütsel özellikler: Üst yönetimin insan kaynaklarına verdiği önem, örgütün büyüklüğü, işkolu ve gelişme hızı,yönetim biçimi, hiyerarşik yapı, örgütsel iklim.
Dış Çevre Unsurları
Dış Çevre Unsurları
İşletmenin faaliyet gösterdiği çevreden kaynaklanan, göreceli olarak kontrol edilemeyen unsurlardır.
Dış kaynaklar: İşletmelere nitelikli işgücü sağlayan arz kaynakları( üniversiteler, sendikalar vb.)
Rakipler: Aynı pazarı paylaşan diğer işletmeler
Yasalar: 1475 sayılı İş Kanunu, 2821 Sayılı Sendikalar Kanunu, 2822 Sayılı Toplu İş Sözleşmeleri, Grev ve Lokavt Kanunu, 501 Sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu, 657 Sayılı Devlet Memurları kanunu.
İK yönetiminde kısa vadeli ve günlük düşünme dönemi bitmiştir. Her işletme, her kurum İK yönetiminde uzun vadeli ve stratejik düşünmek zorundadır. İKY’de uzun vadeli düşünmeyi gerektiren bir başka neden de İK ile ilgili olarak yapılan uygulamaların olumlu ya da olumsuz etkilerinin kısa sürede görülememesidir. Örneğin, bir işletmede personel seçme yöntemleri değiştirildiğinde, bu değişikliğin gerçek sonuçlarının anlaşılabilmesi için en az 4-5 yıl geçmesi gerekir. Ancak bu süre içinde yeni yöntemle seçilen insanların gerçekten istenen niteliklere sahip olup olmadığı tam olarak anlaşılabilir.
İK yönetiminde kısa vadeli ve günlük düşünme dönemi bitmiştir. Her işletme, her kurum İK yönetiminde uzun vadeli ve stratejik düşünmek zorundadır. İKY’de uzun vadeli düşünmeyi gerektiren bir başka neden de İK ile ilgili olarak yapılan uygulamaların olumlu ya da olumsuz etkilerinin kısa sürede görülememesidir. Örneğin, bir işletmede personel seçme yöntemleri değiştirildiğinde, bu değişikliğin gerçek sonuçlarının anlaşılabilmesi için en az 4-5 yıl geçmesi gerekir. Ancak bu süre içinde yeni yöntemle seçilen insanların gerçekten istenen niteliklere sahip olup olmadığı tam olarak anlaşılabilir.
Bir işletmede İK yöneticisi, yönetimin personelle ahlâki kurallara uygun bir şekilde ilgilenmesini; personelin birbirleriyle, yönetimle ve müşterilerle dürüst ilişkiler kurmasını sağlamada özel bir role sahiptir.
Bir işletmede İK yöneticisi, yönetimin personelle ahlâki kurallara uygun bir şekilde ilgilenmesini; personelin birbirleriyle, yönetimle ve müşterilerle dürüst ilişkiler kurmasını sağlamada özel bir role sahiptir.
Örneğin; sigortasız ya da küçük yaşta işçi çalıştırmak, işe alırken torpil ya da diğer kayırmacılık yöntemlerine başvurmak, çalışanlara eşit ve adil davranmamak, özellikle cinsiyet, ırk ve etnik köken ayırımcılığı yapmak, terfi etmek amacıyla örgüt içinde rüşvet vermek/almak, işletmeye kendisi hakkında yanlış bilgi vermek, işletmeye ait gizli bilgileri çıkar karşılığı başkalarına vermek vb. gibi iş ve çalışma ahlâkına uymayan davranışların onaylanması mümkün değildir.
İK bölümünün de sonuçları nasıl ve ne kadar etkilediği, bir başka deyişle performansının ne olduğu öğrenilmelidir. Bunun sonucunda da İK işlevi işletmenin amaçlarına ulaşma yolunda ölçülebilir ve sayılabilir bir şekilde yerine getirilmelidir.
İK bölümünün de sonuçları nasıl ve ne kadar etkilediği, bir başka deyişle performansının ne olduğu öğrenilmelidir. Bunun sonucunda da İK işlevi işletmenin amaçlarına ulaşma yolunda ölçülebilir ve sayılabilir bir şekilde yerine getirilmelidir.
İKY ve İK uygulamaları örgüt için bir maliyet unsurudur. İKY tarafından sağlanan hizmetler çok fazla ya da az miktarda, yüksek ya da düşük kalitede, iş ihtiyaçlarını karşılayan nitelikte ya da iş ihtiyaçlarıyla ilgisiz olabilmektedir. Özellikle popüler olduğu için dikkatli bir analiz yapılmaksızın geliştirilen İK uygulamaları hem verimsiz olmakta hem de önemli bir israf yaratmaktadır. Sonuçta aşırı maliyetle veya düşük kaliteyle oluşturulan İK uygulamaları işletmenin performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Oysa hiçbir fayda sağlamayan, sonuçlara katkı yapmayan, hatta zarar verme olasılığı yüksek olan uygulamaların sürdürülmesinin hiçbir anlamı yoktur. Bunların farkına varılabilmesi için diğer işlevler gibi İKY işlevini değerlemek için bir ölçme değerlendirme sistemi kurulmalıdır.
İKY ve İK uygulamaları örgüt için bir maliyet unsurudur. İKY tarafından sağlanan hizmetler çok fazla ya da az miktarda, yüksek ya da düşük kalitede, iş ihtiyaçlarını karşılayan nitelikte ya da iş ihtiyaçlarıyla ilgisiz olabilmektedir. Özellikle popüler olduğu için dikkatli bir analiz yapılmaksızın geliştirilen İK uygulamaları hem verimsiz olmakta hem de önemli bir israf yaratmaktadır. Sonuçta aşırı maliyetle veya düşük kaliteyle oluşturulan İK uygulamaları işletmenin performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Oysa hiçbir fayda sağlamayan, sonuçlara katkı yapmayan, hatta zarar verme olasılığı yüksek olan uygulamaların sürdürülmesinin hiçbir anlamı yoktur. Bunların farkına varılabilmesi için diğer işlevler gibi İKY işlevini değerlemek için bir ölçme değerlendirme sistemi kurulmalıdır.
