Politika metaforunun güçlü yanları aşağıdaki gibi özetlenebilir

ÖRGÜTLERİ ANLAMADA POLİTİKA METAFORU VE OKUL SİSTEMİNE BAKIŞI
Usıng Polıtıcal Metaphor To Understand Organızatıons And Schools


ÖZ

Örgüt yaşamını okuma ve anlama önemli bir yönetim becerisidir. Günümüzde örgütleri anlamada metaforlardan yararlanmak yöneticilerce kabul görmektedir. Çünkü örgüte metaforlar aracılığı ile bakmak onu anlamada kolaylık sağlamaktadır. Bu nedenle özelikle yönetim literatüründe metaforlar çeşitli yazarlarca irdelenmiştir. Literatürde yer alan yönetim teorileri örgütleri ayırt etmemizi ve anlamamızı sağlayacak imgelere veya metaforlara dayanır. Metafor, genelde söylemi süslemeye yönelik söz sanatıdır. Herhangi bir konuda metafor kullanımı, o konuyu düşünme veya görme biçimidir. Metaforlar, örgütü daha iyi anlamada o kadar işlevsel olmuştur ki günümüzde de yenileri üretilmeye devam etmektedir.

Alanyazın taraması yöntemiyle yapılan bu betimsel çalışmada; politika metaforu kavramsal olarak çözümlenmiş; politika metaforunun örgüte bakışı, önemli öğeleri ile güçlü ve zayıf yanları betimlenmiş, politika metaforuna göre okul yapısı ortaya konulmuştur.

Anahtar sözcükler: Metafor, politika metaforu, örgüt, yönetim, okul
ABSTRACT

Reading and understanding organizational climate is an important management skill. Today, administrators generally use metaphors to figure out their organizations; because metaphor glasses facilitate understanding organizations. Thus authors examined metaphors, organizations, and administration in literature. Management theories are based on images and metaphors. A metaphor is the expression of an understanding of one concept in terms of another concept. Using a metaphor to catch on anything is a kind of consideration or a sight style. Since metaphors have been functional for discovering organizations, authors have still kept on producing newer ones today.

In this descriptive study, which was carried out through literature review, political metaphor was described; how political metaphor handles organization, important issues in political metaphor, strengths and limitations of the metaphor were explained, and school type according to the political metaphor was represented.

Keywords: Metaphor, political metaphor, organization, management, school

1. 
   GİRİŞ
   

Metafor, genellikle söylemi süsleme aracı olarak kabul edilir. Ancak metaforun önemi, bu tanımlamadan daha büyüktür. Metaforları genelde ‘düşünce biçimimizi’ ve ‘algılama biçimimizi’ ifade etmede kullanırız (Morgan, 1991). İnsanlar olayları, ‘dünyaya bakış’ biçimlerine göre algılar ve yorumlar. Metaforlar da bu anlamda, kendisini, söylemini zenginleştirmek için kullanan kişinin dünyayı algılayış biçimini sergiler. Zamanla, metaforlar, yönetim alanında, örgütü daha iyi anlamada işlevsel olmuştur. Bu nedenle metaforları kullanmak, günümüzde yöneticiler tarafından kabul gören bir yöntem haline gelmiştir.
Günlük yaşamda olaylara metaforlar aracılığı ile bakmak aslında farkına varmadan yaptığımız bir davranıştır. Yaşadıklarımızı algılayış biçimimizi irdelediğimizde, özellikle çalıştığımız işyerine ve diğer kurumlara metaforlar aracılığı ile baktığımızı görebiliriz. Özellikle yönetim alanında çok sayıda metafor üretilmiştir. Bunlardan bazıları makine metaforu, organizma metaforu, kültür metaforu, beyin metaforu, ruhsal hapishane ve politika metaforudur. Bu çalışmada ‘politika metaforu’ irdelenmeye çalışılacaktır. Politika metaforu örgüte nasıl bakıyor? Politika metaforunun önem verdiği üç konu ‘çıkarlar, çatışma ve güç’ neyi vurgular? Politika metaforunun güçlü ve zayıf yanları nelerdir? Politika metaforu okulu nasıl görüyor sorularına cevap verilmeye çalışılacaktır.

1. Sistem Metaforu: Çıkarlar, Çatışma ve Güç

Politika metaforu, örgüt içinde farklı çıkarları olan çalışanlara yönelik bir bakış sağlar. Bu metafora göre, örgüt içinde farklı ve çeşitli çıkarları olan bireyler bulunur. Ayrıca, çalışanlar örgütün amaçlarını yerine getirmek için bir araya gelmiş olsalar da aslında her biri, örgüt içinde kendi çıkarını korumaya yönelik çabalar. Bu nedenle, politika metaforu ile bakıldığında, örgütler çıkar ilişkileri ile örülmüş bir ağa benzer.
Morgan (1991) örgütlerin, işleyişlerinde kullandıkları politik ilkelere göre değişiklik gösterdiğini söyler. Yani, bazı örgütler demokratik olabilirken, bazıları otokratik davranabilmektedir. Politika metaforu ile örgütü algılayan bir yönetici, farklı ve çatışan çıkarlara sahip çalışanları idare etmede uygun yollar bulmalıdır. Politika metaforu, örgütün günlük hayatındaki politikaları çözmek için de kullanılır. Ayrıca örgütü tanımlamak için otokrasi ve demokrasi gibi terimler kullandığımızda, örgüt ile politik sistem arasında bir ilişki de kurmuş oluruz. Örgütlerden bürokrasiler veya teknokrasiler olarak bahsettiğimiz durumlarda da aynı şeyi söylemiş oluruz. Örgütler, tıpkı hükümetler gibi, personeline emir vermede ve bu emirlerin yerine getirilmesini sağlamada “kural” sistemini kullanır. Bu nedenle örgütü analiz etmede politik analizin değerli katkısı olacaktır.
Morgan (1991) örgütlerin en çok kullandıkları politik yönetim tiplerini şöyle sıralamaktadır;

1. 
   Otokrasi. Saf yönetimdir. Bu yönetimde güç bir kişinin veya küçük grubun elindedir. Bu güç desteğini kritik kaynakların kontrolünden alır. Bu tip yönetim, mal veya mülk, gelenek, karizma ve değerleri kişisel imtiyaz olarak talep eder.
   
2. 
   Bürokrasi. Bu yönetim biçiminde yönetici gücünü yazılı kaynaklardan alır. Yazılı kaynaklar otoritenin mantığına temel sağlar. Hukuk kuralı vardır.
   
3. 
   Teknokrasi. Bu tarz yönetimde yöneticinin gücü, bilgiden, uzmanlığından ve sorun çözme becerisinden doğar.
   
4. 
   Birlikte yönetim. Adından da anlaşılacağı gibi, bu tip yönetimde güç koalisyon ile elde edilir. Her bir bölüm özel bir güce sahiptir. Bunlar birleşerek birleşmiş yönetimi oluştururlar.
   
5. 
   Temsili demokrasi. Bu yönetim tarzında yönetim, seçmenleri tarafından vekâlet edilen memurların seçimi ile belirlenir.
   
6. 
   Doğrudan demokrasi. Herkes yönetimi seçme hakkına sahiptir. Bu politik prensip kendi kendine örgütleri yönetmek için anahtar durumu desteklemektedir.
   

Bir yönetici, ne tür bir yönetim tarzını benimseyeceğine karar verebilmek için, öncelikle örgütünü iyi tanımalıdır. Çünkü farklı tip örgütler farklı tip yönetim biçimlerini gerektirir. Örneğin, belirli bir ürün ortaya koymak için çalışan bir fabrika için en uygun yönetim tarzı bürokrasi olabilirken, bilişim teknolojisi üreten bir firmada doğrudan demokrasi en uygun yönetim biçimi olabilir. Diğer yandan, bir firma içinde farklı birimlere yönelik farklı yönetim tarzları da benimsenebilir. Örneğin bir firmanın üretim biriminde bürokrasi veya teknokrasi benimsenirken, reklâmcılık ve halkla ilişkiler biriminde birlikte yönetim benimsenebilir. Politika metaforuna göre önemli olan, yöneticinin personelinin davranışlarını politik olarak analiz edebilmesi ve çıkardığı sonuçlara göre en uygun davranışı gösterebilmesidir.

2. Politik Eylem Sistemleri Olarak Örgütler

Bir örgütte politik yapı en açık şekilde, çatışmada, güç oyunlarında ve kişiler arası entrikalarda ortaya çıkar. Bu nedenle, örgütsel politikalar, çıkar, çatışma ve güç arasındaki ilişkiye odaklanarak sistematik bir yolla analiz edilebilir. Aslında örgütsel politikalar, insanlar faklı düşündüklerinde ve farklı davranmak istediklerinde ortaya çıkar. Çünkü bu çeşitlilik, ancak politik araçların çözebileceği sorunlar yaratır. Böyle durumlarda otokratik olarak “Bunu bu şekilde yapacağız!”; bürokratik olarak “Bunu bu şekilde yapmamız bekleniyor.”; teknokratik olarak “Bunu bu şekilde yapmak en iyisidir.” veya demokratik olarak “Bunu nasıl yapmalıyız?” gibi faklı yaklaşımlar kullanılır. Her bir durumda da alternatifler arasından seçim yapmaya, duruma dâhil olanların güç ilişkileri karar verir. Örgütsel politikaları “kaç tane değişik çıkar çatışma yaratır?” sorusuna cevap arayarak özenli bir şekilde analiz edebiliriz (Morgan, 1991).

Diğer yandan Bolman ve Deal (1991) örgütlerin, hiyerarşi, birimler, profesyonel gruplar, cinsiyet ve etnik alt grupların yarattığı farklı koalisyonlardan oluştuğunu ifade eder. Onlara göre bireyler ve gruplar arasında, onların değerleri, tercihleri, inançları, bilgileri ve algıları bakımından süregelen farklılıklar vardır. Bu tip farklılıklar çok yavaş değişir. Ayrıca örgütteki en önemli kararlar kıt kaynakların kullanımına ilişkin verilir. Bu tip kararlar kimin neyi alacağını belirler. Kıt kaynaklar ve süreklilik gösteren farklılıklar yüzünden ortaya çıkan çatışma örgüt dinamiğinin merkezini oluşturur. Böyle bir durumda güç en önemli kaynaktır. Örgütün amaçları ve kararları, farklı koalisyonlar arasında pazarlık veya anlaşma konusu olur.

Morgan’a göre (1991) örgüt içinde farklı çıkarlar ve güç mücadeleleri vardır. Aslında Morgan’ın bu görüşü politika metaforunun temelini oluşturur. Oysa, asıl sorulması gereken, “örgütsel amaçlar ve etkili yönetim yöneticiler, çalışanlar ve müşteriler için istenilir düzeyde midir?” sorusu olmalıdır. Ayrıca, örgütlerde politik sistemler gerçekten en doğru biçimde görülebilir mi? sorusu da önemlidir http://emhain.wit.ie.

Diğer yandan, Flood ve Jackson (http://www.chrisfoxinc.com) insanların sistemi anlamada sıklıkla kullandıkları beş metafor olduğunu belirtmektedir. Bu metaforlar;

• 
  Makine metaforu veya kapalı sistem görüşü,
  
• 
  Organizma metaforu veya açık sistem görüşü,
  
• 
  Nörosibernetik metafor veya yaşayan sistemler,
  
• 
  Kültür metafororu,
  
• 
  Politika metaforu.
  

Yukarıdaki metaforlar arasında Şekil 1’de görüldüğü gibi ilişki bulunmaktadır;

Makine veya

kapalı sistem

homeostatis (kendini düzenleyen)

Aktif öğrenme ve kontrol

hayatta kalma ve uyum kabiliyeti

Yaşama kabiliyeti

organizma veya Kendini sorgulama

açık sistem

Nörosibernetik veya

Yaşayan sistem

Kültür

Kültürel

İç sistem rekabeti Birliği bozucu gerilimler

Politik

Şekil 1. Beş sistematik perspektif (http://www.chrisfoxinc.com).

Yukarıdaki şekilde örgüt kapalı bir sistemken; kendini düzenleme, hayatta kalabilme ve uyum becerisi ile açık sistem özelliğini gösterir. Örgüt açık sistem olduktan sonra, aktif öğrenme, kendini kontrol etme, yaşama ve kendini sorgulama becerileri ile yaşayan sistem haline gelmektedir. Şekil 1’e göre açık sistemlerde yaşayan sistemlere doğru bir yöneliş vardır. Yaşayan sistemlerde bir kültür oluşmaktadır. Bu kültür içinde örgüt çalışanları arasında rekabet ve örgütsel birliği bozucu gerilimler de ortaya çıkmaktadır. İşte bu ilişkiler politik sistemler yaratmaktadır.

3. Çıkarlar

Çıkarlar genelde insanları belirli bir yönde davranmaya iten amaçlarda, değerlerde, isteklerde ve beklentilerde ortaya çıkar. Çıkarlarımız davranışlarımızı yönlendirir ve diğerlerini, genelde bu çıkarlara el uzatanlar olarak görürüz. Kendi durumumuzu devam ettirmek veya daha da sağlamlaştırmak için savunmalar veya saldırılar geliştiririz. İşte politika, yerimizi bulma ve konumumuzu koruma ile bağlantılıdır. Politika metaforuna göre örgütsel politikaları analiz etmenin çeşitli yolları vardır. Bunlardan belki de en etkili olanı, kişinin örgütsel görevi, kariyeri ve kişisel hayatını kavramaktır. Çünkü kişinin örgütsel görevi, kariyeri ve kişisel hayatındaki çıkarlar birbirine bağlılık gösterir. Şekil 2, bu üç alanın birbiri ile olan ilişkisini anlamada yardımcı olmaktadır (Morgan, 1991).



Şekil 2: Görev, kariyer ve kişisel hayatın çıkar ilişkisi.
Görev çıkarları kişinin yerine getirmek zorunda olduğu iş ile ilgilidir. Bir fabrika yöneticisi, ürünün zamanında ve etkili olarak üretildiğinden emin olmak zorundadır. Çalışanlar iş yerine gelirken, iş hayatına yönelik arzularını ve geleceğe ilişkin vizyonlarını da beraberlerinde getirirler. Ayrıca, kariyer çıkarı o anda yapılan işin dışında yer alabilir. Çalışanlar, aynı zamanda kendi kişiliklerini, özel tutumlarını, değerlerini, tecrübelerini ve inançlarını da beraberlerinde getirirler. Bu iş dışı çıkarlar, kişinin hem işini hem de kariyerini etkiler. Bu üç çıkar arasında bir gerilim vardır. Farklı kişilerin bu gerilim içindeki uyumları da farklılık gösterir. Biri için yaptığı iş en önemli ve en son istek olabilirken, diğeri için kariyer daha önemli olabilir. Bu tip farklı çıkarları anlamak, insanların yaptıkları işin altında yatan kişisel amaçları da çözme imkanı verir (Morgan, 1991). Okul ortamında da farklı çıkar grupları bulunmaktadır. Örneğin Amerika’da öğretmen sendikası okul bölgesinde baskın gruptur (Bolman ve Deal, 1991).

4. Çatışma

Çatışma, çıkarların çakıştığı durumlarda ortaya çıkar. Örgüt içindeki çatışmanın doğal bir göstergesi, onun işlevsel olmayan bir güç olarak görülmesidir. Çatışma, kişisel, kişiler arasında veya gruplar arasında olabilir. Çatışma örgüt yapısını, rolleri, tutumları içine alabilir ve açıktan veya içten olabilir. Nedeni ne olursa olsun ve ne şekilde ortaya çıkarsa çıksın, çatışmanın kaynağı, algılanan veya gerçek olan çıkarlardır (Morgan, 1991).

Bursalıoğlu’na (1994) göre çatışmanın nedenleri; (1) bağımlılık konusunda anlaşmazlık, (2) yetki ile yeterlilik arasındaki dengesizlik, (3) etkileşimden doğan statü bozulması, (4) ortak değerlerin yokluğu şeklinde sıralanabilir. Çatışma iki türlüdür. Bunların ilki planlanmış ve düzenlenmiş çatışmadır. Bu çatışmaya açık çatışma denir ve bu tür çatışmanın yönetici de fakındadır. İkinci olarak amaçların gizlenmiş olduğu kapalı çatışma vardır ki yöneticiler genelde bunun farkında olamazlar.

Politika metaforuna göre koalisyon üyeleri arasında süregelen faklılıklar ve kıt kaynaklar çatışma doğurur. Güç, kaçınılmaz olarak anahtar kaynak konumundadır. Örgüt içinde farklılıklar devam ettiği sürece, örgütsel kararları almada anlaşmazlık olacaktır (Bolman ve Deal, 1991). Yani farklı çıkarları olan kişiler karar alma sürecinde ortak karar alamayacaklardır. Bazı örgütlerde, önemli kararlar alınırken farklı çıkarları olan kişiler koalisyonlar kurmakta ve diğerlerini kendi istedikleri yönde karar almaya zorlamaktadır.

Pfeffer’e (Akt. Bolman ve Deal, 1991) göre de örgüt içinde süregelen farklılıklar taşıyan gruplar bulunmaktadır. Bu farklı gruplar çatışma halindedirler. Ancak aynı gruplar, aynı zamanda, çatışmayı uzun süreli devam ettirmeyecek kadar ortak çıkarlara da sahiptirler. Bunun sonucu olarak bu gruplar gücü ve kaynakları bölme konusunda ortak karara varırlar ve bu paylaşım da örgütün dizaynını belirler.

Aslında örgüt içinde bir çok kişi, çatışmanın farkındadır ancak, çok az insan çatışmayı yatıştırmanın veya çatışmanın sonuçlarından kaçınmanın yollarını bilir (French ve Bell, 1978). Bolman ve Deal’a, (1991) göre çatışma aslında kötü bir şey değildir. Politika metaforu, çatışmayı çözmekle değil ama çatışmanın taktiği ve stratejisi ile ilgilenir. Bu metaforda ayrıca, çatışmayı etkili olarak kullanmak ve çözmek için, çeşitli aracılardan yararlanılır.

Çatışma genelde örgüt içinde yatay veya dikey çatışma şeklinde kendini gösterir. Yatay çatışma, örgüt içindeki farklı birimler arasında görülür. Okullarda yatay çatışma aynı öğretim düzeyindeki farklı okullar arasında veya aynı şehirdeki ve düzeydeki farklı okullarda görülebilir. Dikey çatışma ise hiyerarşik yapıda kendini gösterir. Okul ortamında öğretmenler ile müdür arasında, öğrenciler ile öğretmenler arasında görülen çatışmanın türü dikeydir (Bolman ve Deal, 1991). Bursalıoğlu (1994) çatışmanın üç şekilde ortaya çıktığını belirtir. Bunlar; (1) basamaklar arası yönetim çatışması; (2) daha çok koordinasyon ve iş birliği sorunlarından doğan ve ayrı basamaklardaki birimler arasında ortaya çıkan çatışma ve (3) belirli birimlerdeki uzmanlık grupları arasındaki çatışmadır.

İl Milli Eğitim müdürleri ile okul müdürleri arasındaki çatışmalar, basamaklar arası çatışmaya örnek olabilir. Okullarda idari birimde çalışanlar ile öğretmenler arasında çıkan çatışmalar da ayrı basamaklardaki birimler arasındaki çatışmaya örnek olabilir. Okuldaki rehberlik servisi ile muhasebe işlerinden sorumlu personel arasında çıkan çatışma ise uzmanlık grupları arasındaki çatışmaya örnek gösterilebilir.

5. Güç

Pfeffer’e (1992) göre gücü tanımlamak oldukça zordur. Güç, birinin örgütün istenen sonuçlarına ulaşmada etki sahibi olmasıdır. Güç aynı zamanda örgüt çalışanları arasındaki ilişkinin de niteliğidir. Genelde bir kişinin güçlü veya güçsüz olduğundan söz edilemez. Ancak kişinin güçlü olup olmaması, örgütteki belirli sosyal ilişkilerdeki ‘diğerleri’ne bağlıdır.

Politika metaforuna göre güç, çıkar çatışmasında belirleyici konumdadır. Öyle ki güç, kimin, neyi, ne zaman ve nasıl ele geçireceğine etki eder. Gücün en önemli kaynakları, aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Morgan, 1991):

1. 
   Yasal otoriteyi elinde tutma.
   
2. 
   Yetersiz kaynakların kontrolünü elinde tutma.
   
3. 
   Örgüt yapısını, yönetimi ve düzeni kullanmayı elinde tutma.
   
4. 
   Karar sürecini kontrolünü elinde tutma.
   
5. 
   Bilgiyi kontrolü elinde tutma.
   
6. 
   Sınırların kontrolünü elinde tutma.
   
7. 
   Belirsizlikle baş edebilme becerisine sahip olma.
   
8. 
   Teknolojinin kontrolünü elinde tutma.
   
9. 
   Kişiler arası anlaşmalar, bilgi ağları ve resmi olmayan örgüt kontrolünü elinde tutma.
   
10. 
    Karşı örgütlerin kontrolünü elinde tutma.
    
11. 
    Sembolizm ve anlamların yönetimini elinde tutma.
    
12. 
    Cinsiyet ve cinsiyet ilişkilerinin yönetimini elinde tutma.
    
13. 
    Eylemin aşamalarını tanımlayan yapısal faktörleri elinde tutma.
    
14. 
    Kişinin sahip olduğu güç.
    

Mintzberg (1992) gücün üç kaynağının olduğunu söyler. Bunlar; kaynağa, teknik beceriye ve bilgiye sahip olmadır. Ancak güce sahip olmak yeterli değildir. Kişini baskıcı olabilmek için enerji harcaması da gereklidir. Aslında kanunun verdiği gücü uygulamak için bir enerji harcamaya gerek yoktur. Ancak gücünü kanundan almayan bir baskı uygulamak için, ayrıca çaba harcamak gerekmektedir. Yöneticiler, genelde emir verme gücünün, o emrin yerine getirilmesi için çaba harcanmadığında bir işe yaramadığını bilmektedirler. Yani örgütlerde yöneticiler emir veremezlerse, kararlarını uygulatabilmek için savaşlar kazanmak zorunda kalacaktır.

Örgütlerde güç, çeşitli nedenlerle göz ardı edilmektedir. Bunun üç nedeni bulunmaktadır. Bunların ilki, güç kavramının sosyal bilimlerde problematik kabul edilmesidir. İkincisi, güç her şey değildir. Üçüncüsü ise güç kavramı imalıdır ve çağrışım yapmaktadır. Bundan dolayı yöneticilerin sosyalleşmesi ve yönetimin işleyişi zahmetli olmaktadır. Örgütler ile ilgili bir çok çalışmada güç, hiyerarşik güce odaklanmaktadır. Örgütü anlamada ve etkili davranmada güç dağılımını iyi teşhis etmek çok önemlidir. Bir anlamda, “Karar vermeye kim katılıyor?”, “Meselelere her bir katılımcının bakışı nedir?”, “Karar verme süreci nasıl sonuçlanmaktadır?” gibi sorulara cevap bulmak gerekir (Pfeffer, 1992).

Politika metaforuna göre örgütsel amaçlar tepede oluşturulmaz. Örgüt amaçları sistemin anahtar oyuncuları arasındaki etkileşim ve anlaşma sürecinin devamında oluşur. Diğer yandan örgütlerde, güce sahip olan ve onu kullanan kazanır (Bolman ve Deal, 1991). Böylece gücü eline geçiren kişi, amaçların belirmesinde ve gerçekleştirilmesinde en etkili kişi olmaktadır. Bolman ve Deal’in ifadesinden anlaşılan, yöneticinin sağ kolu olarak tanınan ve her konuda yöneticiye fikir veren kişi örgüt içinde anahtar oyuncu olmaktadır. Böyle kişiler genelde örgüt içinde yöneticiye rağmen güç sahibi olarak görülürler.

Okullarda müdür gücü elinde bulunduran kişiler olarak görülür. Müdür okulda bir çok konuda en son kararı verir. Diğer yandan kendini yetersiz hisseden müdüre etki edecek bir öğretmen veya müdür yardımcısı olacaktır. Böyle durumlarda müdürün aldığı kararların arkasında bu anahtar kişiler yer almaktadır. Bazı okullarda, bir öğretmenin veya müdür yardımcısının müdürü etkilediği görülür. Böyle durumlarda iş yerinde iyi koşullara sahip olmak isteyen bazı öğretmenler veya diğer personel de müdürü etkileyebilen bu anahtar kişiye yakın olmaya çalışır. İşte politika metaforu, bu durumu analiz etmede çok önem kazanır.

6. Örgüte Politik Bakışın Güçlü Yanları

1. 
   Morgan (1991), Hammer ve Diğerleri (http://www.univie.ac.at), ve Bolman ve Deal (1991) politika metaforu ile örgütlerdeki tüm faaliyetlerin çıkar temelli olduğunu ve örgütü değerlendirmede bu durumu akılda tutmaz gerektiğini söyler. Politika metaforu, politik entrikaların örgütün kaçınılmaz bir özelliği olduğunu ve sosyal düzeni sağlamada önemli rol oynadığını anlamamızı yarar. Örgüt amaçlarının, yapısının, teknolojisinin, iş düzeninin, liderlik biçiminin ve örgüt işleyişinin diğer formal yönlerinin politik boyutları vardır. Yani, örgütsel amaçlar, yapı, teknoloji, iş düzeni, liderlik stili ve örgüt eylemlerinin diğer formal yönleri politik özelliklere sahiptir. Bu bölümde ele alınan çıkar, güç ve çatışma, örgüt ve politika arasındaki ilişkiyi anlamada sistematik ve pratik araçlar sağlar. Aynı zamanda, karar vermede gücün sahip olduğu anahtar rolü de vurgular.
   

3. 
   Diğer metaforlar güç ve örgüt arasındaki ilişkiyi göz ardı etmişlerdir. Politika metaforu ise gücü örgütsel analizin merkezine alarak bu eksikliği bertaraf etmiştir. Bu metafor, ayrıca örgütsel mantık efsanesini de boşa çıkarmaktadır (Bolman ve Deal, 1991). Politika metaforu ‘örgütsel mantıksallık’ mitinin kirli çamaşırlarını ortaya döker. Bu metafor, örgüt amaçlarının, örgütteki herkesin değil, birkaç kişinin çıkarının mantıksallığı olduğunu vurgular. Bunun nedeni; örgütün bir çok mantıksallığı ihtiva etmesi, çıkar temelli olması ve adapte olunan görüşe göre değişmesidir. Mantıksallık her zaman politiktir ve hiç kimse örgüt yönetiminde nötr değildir. Böylece mantıksallık, örgütlerin rekabet ve işbirliği sistemleri olduğunu, bu nedenle örgütteki insanların da maskeler kullandıkları toplumsal bir mit haline gelir (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
   

4. 
   Politika metaforu, örgütsel amaçların takip edilebilirliğini, mantıksal yeterliliği ve etkili yönetimi vurgular. Fakat ‘Mantıksal yeterlilik ve kim için etkililik?’, ‘Kimin amaçları takip edilecek?’, ‘Hangi çıkarlar karşılanır?’, ‘Kim yararlanır?’ gibi sorular önemlidir. Politika metaforu, örgütün amaçlarının bazı kişilerin çıkarı için mantıksal, bazılarınınki için ise öyle olmadığını vurgular (Morgan, 1991).
   

5. 
   Politika metaforu, örgütteki farklı çıkarların neden olduğu gerilim ve parçalara ayırmanın zorlamalarını vurgular (Morgan, 1991). Politika metaforu örgütsel bütünlük fikrine meydan okur. Örgütü tek bir sistem olarak gören makine veya organizma teorilerinin tersine politika metaforu tersini iddia eder. Bu metafor örgütlerde inşa edilen, farklı çıkarların yarattığı, bütünsel olmayan gerginliklere işaret eder (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
   

6. 
   Bu metafor, örgütlerde insan davranışlarının anlaşılmasını politize etmektedir. Politika metaforu, örgütsel aktörün nasıl ve neden olduğunu algılamamızı sağlar. Ayrıca birleşmiş kültürlerin veya alt kültürlerin yaptıklarının politik anlamlılığını kavramada bizi destekler (Morgan, 1991).
   

7. 
   Politika metaforu, örgütün farklı tip sosyo politik uygulamalarını ve toplumda oynadığı rolleri anlamamızı sağlar (Morgan, 1991).
   

8. 
   Politika metaforu örgütleri analiz etmede gücün rolünü merkeze alır. Diğer metaforların aksine, çıkarlar, çatışma, güç ve yansıtıcı yapı, örgüt ve politika arasındaki ilişkiyi pratik ve sistematik olarak anlamamızı sağlar. Bu metaforun gücün anahtar rolünü vurgulaması, yetersizliği alt eder ve bizleri iç içe geçmiş politik ilişkileri olumlu anlamada destekler (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
   

9. 
   Politika metaforu çatışma yönetimini örgütteki anahtar eylem olarak ele alır. Bu metafor yöneticilerden, örgütü yönetirken, bireylerin farklı çıkarları, amaçları ve hedefleri olduğunu akılda tutmalarını ister. Çünkü çalışanlar örgütteki üyeliklerini kendi amaçları için kullanırlar. Bu görüş, yöneticilere, personelin çıkarları arasında bir denge ve iş birliği sağlamaya odaklanmayı sağlar. Böylece kişiler örgütün formal amaçlarını gerçekleştirmek için birlikte çalışacaklardır. Bu metafor ayrıca yöneticilerin çatışmanın yararlarının farkına varmalarını sağlar. Bu yararlar kendi kendini değerlendirme ve bilgeliğin meydan okumasını destekler (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
   

10. 
    Politika metaforu politikanın örgütün doğal bir özelliği olduğunu gösterir. Örgütsel çıkarlar ile bireysel çıkarlar arasındaki gerilim bireylerin politik davranmalarını sağlar (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
    

11. 
    Politika metaforu, toplumda güç ve kontrol hakkında temel soruların doğmasına neden olur. Böylece farklı tip örgütlerin sosyo-politik imalarını ve rollerini tanımamıza ve anlamamıza yardımcı olur. Bu metafor bizim şu tip sorular sormamamızı sağlar; ‘İnsanlar her sabah demokratik haklarından vazgeçerek işe başlamak zorunda mıdır?’, ‘Bir çok insan iş hayatını diğerlerinin emirlerine uyarak geçirirse demokratik toplum nasıl gerçekleşir?’, ‘Örgütlerin kanunları ve diğer hükümet politikalarını etkilemek için lobi faaliyetleri ile politika yapmalarına izin verilmeli midir?’, ‘İş dünyası ve hükümet arasında daha yakın veya daha uzak ilişkiler olmalı mıdır?’ (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
    

7. Örgüte Politik Bakışın Zayıf Yanları

1. 
   Örgütü politik olarak algıladığımızda, muhtemelen politik davranmak zorunda kalırız. Her yerde politik davranmaya başlar ve her olayda gizli çıkar ve istekler ararız. Bu da güvensizliğe neden olur (Morgan,1991). Hammer ve Diğerleri (http://www.univie.ac.at) de politikanın daha fazla politikaya neden olduğunu söyler. Örgütün politika metaforuna göre analiz edilmesi örgütün politikleşmesini artırır. Bunun sonucunda, örgütü politik ilişkiler olarak görürüz ve gördüğümüz şeye göre politik davranmak zorunda kalırız. Böylece politika her yerde görülmeye başlar ve olmasa bile birbiri ardına gizli ajanda aranır. Bu da daha önce olmayan bir ahlakı hor görme ve güvensizlik yaratabilir. Bolman ve Deal (1991) politika metaforunun örgüte hor görmenin (cynisizm) yanı sıra pesimistik bir bakışa da neden olduğunu iddia eder. Örgüte politika metaforu ile bakış, örgütte çatışmanın kaçınılmaz olduğunu vurgular. Etkili işbirliğinin önemini dile getirir.
   

3. 
   Çatışma ve gücü analiz etmeye çalışmak Machiavellian görüşe neden olur. Bu görüş, daha akıllı olup galip gelmeye çalışmamıza neden olur (Morgan,1991). Örgüt içinde herkes dolap çevirir. Politik metaforu farklı çıkarlar ile baş etmede bize yeni anlayış ve görüş açısı kazandırmaktansa, kişisel çıkarları yükseltme aracını azaltır. (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
   

4. 
   Politika metaforu, kişisel önem ve gücü fazlasıyla vurgularken, sistem dinamiklerini göz ardı eder (Morgan,1991).
   

5. 
   Politika metaforu, güç ve çıkar sahiplerinin birden fazla olduğu varsayımı ile güç ve etkideki büyük eşitsizliklere önem vermez. Sınıfsal, ırksal, ve diğer ayrımların varlığı, çıkarların ve gücün eşitsiz ve zıt yapılarını tanımlayan ana kuvvetlerdir. Marksistlere göre, bireylerin çıkarı veya küçük işbirlikleri ile en iyi şekilde sınıf eğilimleri tanınabilir. Ayrıca tek tip yaklaşım uygulamak ile de başa çıkılabilir. Baskıya karşı feministleri, ayrımcılığa karşı ırkçılığı, kapitalist yayılmaya karşı üçüncü dünya hareketi bu başa çıkmaya örnek olabilir (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
   

6. 
   Politika metaforunun kullanılması güvensizlik doğurur ve örgüt içinde kazananın ve kaybedenin olacağı bir oyunun olduğu fikrini destekler. Bunun sonucunda politika metaforu iş birliğinin ve şeffaflığın azalmasına etki edebilir. Bu yaklaşım, politika metaforunun daha genel uygulamalarının sonucunu kolayca etkisiz hale getirir. Bu duruma, Aristo’nun sosyal düzeni sağlamada yapısal gücü politik vizyon olarak görmesi veya politika prensipleri örgüt ve toplum arasındaki ilişkiyi araştırma ve yeniden yapılandırmada kullanması gibi örnekler verilebilir (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
   

7. 
   Gücün geniş doğasını bir tek kabul edilir teori ile ortaya atmak zordur. Teoriler, özellikle örgüte dahil olan insanlarla ilgili bir çok örgütsel fenomeni görünmez veya önemsiz hale getirir (Hammer ve Diğerleri, http://www.univie.ac.at).
   

1.8. Politika Metaforunun Okul Sistemine Bakışı

Okula politika metaforu ile bakacak olursak üç şey görürüz. Bunlar okuldaki çalışanlar (özellikle müdür ve öğretmenler) arasındaki güç kazanma savaşı; çatışma ve okulda etkili olmaya çalışan çıkar gruplarının durumu.

Okul ortamında öğretmenler arasında farklılıklar bulunur. Bir yandan sınıf öğretmenleri ile branş öğretmenleri veya rehber öğretmenler arasında çeşitli farklar veya çıkarlar vardır. Diğer yandan, kıdemli öğretmenler ile mesleğe yeni başlayan öğretmenler arasında farklılıklar söz konusudur. İşte okul ortamında öğretmenler arasındaki bu farklar çeşitli koalisyonların doğmasına yol açabilir. Kıdeme veya branşa göre kurulan koalisyonlar okul yönetiminde karar alma sürecinde ya da uygulamalarda etkili olabilir. Bu tür koalisyonlar, kontrol edilemediği durumlarda, oldukça tehlikeli sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle okul müdürünün yöneticilik gücüne sahip olması gerekir.

Okul müdürleri sahip oldukları gücü, kişilikleri ve eğitimlerinin etkisi ile farklı türde algılayabilirler. Gücünü sadece yasal otoriteden alan müdür, okulu bürokratik süreçlerle yönetecektir. Ancak politika metaforuna göre bir müdürün başarılı olabilmesi için (1) yetersiz kaynakların kontrolünü; (2) karar sürecinin kontrolünü; (3) sınırların kontrolünü; (4) karşı grupların kontrolünü; (5) sembollerin ve anlamların yönetimini elinde tutabilme; (6) eylemin aşamalarının anlaşılmasını sağlayan faktörleri algılayabilme; (7) cinsiyet ilişkilerini yönlendirebilme ve (8) belirsizlikle baş edebilme gibi becerilere sahip olması gerekmektedir. Çünkü okul, çeşitli çıkar gruplarının bulunduğu bir kurumdur. Öğretmenler (sınıf öğretmenleri ile branş öğretmenleri veya rehber öğretmenler gibi) birbirileri ile çatışma halinde olabilir. Okulda çalışan idari hizmetliler arasında veya veliler ile öğretmenler arasında çatışma olabilir. Hatta bazı durumlarda öğrenciler ile öğretmenler de çatışma halinde olabilir.

Okul ortamında, çatışan çıkarlar çeşitlilik gösterir. Örneğin branş öğretmenleri, genelde derslerinin belli günlere yığılmasını, böylece haftanın diğer günleri okula gelmek zorunda kalmamayı isterler. Bazı öğretmenlerin, nöbetlerini okulun belli yerlerinde tutmakta ısrar etmeleri de çıkar çeşitliliğine örnektir. Okulun bahçesinde nöbet tutmak istemeyen öğretmenler, herhangi bir şekilde okul müdürünü etkilediğinde, okul müdürü ile iyi geçinmeyen başka bir öğretmen sürekli dışarıda nöbet tutmak zorunda kalabilir.

Müdürler, okul ortamında çeşitli gruplar arasında ortaya çıkan ve politik tutum gerektirecek durumlarda (çıkarların çatışması gibi) farklı tutumlar sergileyebilirler. Müdürlerin kullandıkları politik yöntemler, onların aldıkları eğitime, kişiliklerine veya kurumun bulunduğu şartlara göre bile değişir. Bir müdür, okulunu yönetmede birlikte yönetimi tercih ederken, diğer bir müdür bürokrasiyi tercih edebilir. Diğer yandan, kendi bilgisine çok güvenen bir müdür teknokrasi yönetim tarzı gösterirken, bir diğeri doğrudan demokrasiyi uygulamaya çalışabilir.

Okula etki etmek isteyen baskı grupları da bulunmaktadır. Bu gruplar okul yönetiminde söz sahibi olmak isterler. Bu gruplar politik, mesleki veya dinsel olabilir. Bu baskı grupları genelde okulun amaçlarını ve işleyişini değiştirmeye çalışırlar. Bu gruplar dengede olduğu sürece okul müdürü için fazla sorun olmaz (Bursalıoğlu,1994). Ancak baskı gruplarından birkaçı çevrede koalisyon kurduğunda, okul müdürü, durumu iyi analiz edebilmek için, politika metaforu gözlüğünü de takmalıdır.

Politika metaforuna göre veliler de baskı grubudur. Veliler okula bağış yaparak veya okulun bir ihtiyacını karşılayarak okulda baskın olmak isterler. Bu tür veliler öğretmenlerden ve müdürden kendilerine (dolayısı ile velisi oldukları öğrenciye) ayrıcalıklı davranmalarını bekler. Her tür ve kademedeki okulda böyle öğrenci velileri bulunabilir. Politika metaforu gözlüğü ile bu tür velileri analiz edebilen öğretmen ve müdürler, kurumsal çıkarlar yanında diğer öğrencilerin haklarını da koruyabilirler.

Okul ortamında öğretmenler ile öğrenciler arasında da çatışma olabilir. Bu durum daha çok orta öğretim düzeyinde görülebilir. Gençliğe yeni adım atmış öğrenciler ile öğretmenler arasında çatışma çıkabilir. Veya bu öğrenciler ile okul müdürü bizzat çatışabilir. Okullarda özellikle saç ve kıyafet konusu öğrenciler ile müdürler ve öğretmenler arasında çatışmaya neden olur. Bu gibi sorunlar her okulda olabilir. Okul müdürleri ve öğretmenler, eğitimin yöneticileri olarak politika metaforunu kullanabilmeli, ancak sadece politika metaforu ile olaylara bakmamalıdırlar.

2. 
   SONUÇ
   

Örgüte politika metaforu ile bakmak, örgüt çalışanları arasındaki ilişkileri daha derinden anlamada oldukça yararlıdır. İnsan ilişkilerini irdeleyen bir diğer metafor kültür metaforudur. Ancak kültür metaforu, insan ilişkilerinin belki de karanlık yönü denilebilecek çıkarlar, çatışma ve güç elde etme isteğini görmemektedir. İşte politika metaforu, iki kişiden oluşan bir grupta bile büyük rol oynayan bu üç konuyu ve aralarındaki ilişkiyi irdelemesi bakımından çok önemlidir. Elbette sürekli politika metaforu ile bakmanın yöneticiye zararı vardır. Ancak unutulmamalıdır ki hiçbir metafor tek başına örgütü anlamada yeterli değildir. Aksine, örgütü tek bir metafor ile anlamaya çalışmak, büyük olasılıkla, yöneticiyi başarısızlığa götürür. Metaforların işlevi, örgüte daha fazla yönden bakarak, onu ne iyi şekilde anlamaya çalışmaktır. Politika metaforu da farklı çıkarları ve güç elde etmek isteyenlerin bulunduğu örgütü anlamada yararlı olacaktır.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

1. 
   Bolman, L.G. ve Deal, T.E. (1991). Reframing Organizations. Artistry, Choice, and Leadership. Jossy-Bass Publishers, San Francisco.
   
2. 
   Bursalıoğlu, Z. (1994).Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış. PEGEM: Ankara.
   
3. 
   French, L. W. & Bell, H. C. (1978). Organization development (Second Edition). Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
   
4. 
   Hammer, E., Höllmüller, A, Okee­Obong, J. A Crıtıc of The Polıtıcal Metaphhor http://www.univie.ac.at/Soziologie-GRUWI/pelikan/lehre/archiv/ws01/orgsoz/Arbeiten/Metapher_07.pdf
   
5. 
   Mintzberg (1992) The Power Game And Players. Classics of Organization Theory. By Shafritz, J. & Ott, J. S. (Third Edition). California, Brooks Cole Publishing Company.
   
6. 
   Morgan, G. (1991). Images of Organizations, Sage Publications, Beverley Hills, CA., Thirteenth Publishing. USA.
   
7. 
   Pfeffer, 19 Pfeffer’e (1992).Understanding the role of power in decision making. The Power Game And Players. Classics of Organization Theory. By Shafritz, J. & Ott, J. S. (Third Edition). California, Brooks Cole Publishing Company.
   
8. 
   http://emhain.wit.ie/~pwall/traits_and_metaphors_in_organiza.htm
   
9. 
   http://www.chrisfoxinc.com)