Presentation of our Project

3.6.La stratégie de prix

Un positionnement haut de gamme est en phase avec les performances et les fonctionnalités de nos produits, tout en offrant des marges substantielles :

• 
  Les prix sont ajustés pour les trois segments de marché que nous envisageons et permettent une marge de distribution de détail de 50%. Ces réseaux de distribution de détail fonctionnent avec une marge moyenne de 48,1%, ceci nous a convaincu que notre proposition de marge était attractive pour les chaînes concernées.
  
• 
  Le positionnement prix offre des marges particulièrement intéressantes quand on vend un système de capsules captif. L’impact de consommables captifs est important sur les résultats des sociétés. Nous pouvons le comparer au marché des imprimantes. Nos calculs intègrent, de manière prudente, un taux d’érosion de 30% (c.a.d 30% des diffuseurs ne sont plus utilisés après une année et ne génèrent plus de ventes de consommables).
  
• 
  Le supplément de prix par rapport aux produits concurrents est de 35% pour le diffuseur et 5% pour les cartouches. Nos analyses montrent que le positionnement produit est en phase avec les attentes des consommateurs et des réseaux de distribution pour un tel produit.
  

3.7.La stratégie de promotion et de marque

3.7.1.Construire notre propre marque de luxe

NEOS travaille actuellement sur son identité de marque (nom, profil, valeurs clés, identité visuelle, etc). Notre stratégie est de :

• 
  Construire graduellement notre marque auprès des consommateurs sur le point de vente à travers :
  
  • 
    La sélection de chaînes de boutiques en phase avec l’identité et les valeurs de NEOS.
    
  • 
    L’installation de zones de présentation de qualité et des démonstrations produits. (L’installation de ces zones est intégrée dans le budget).
    
  • 
    Utiliser une force de vente flexible pour installer dans les boutiques les zones de présentation et former les vendeurs.
    
  • 
    La disponibilité de la documentation sur le point de vente.
    
  • 
    La publicité induite gratuite d’événements de presse, d’éditoriaux (magazines et web) que nous avons pris en compte dans le budget.
    
• 
  Construire notre marque en utilisant notre site internet, et le marketing viral sur les sites communautaires twitter, facebook, youtube, etc.
  
• 
  Construire notre marque auprès des professionnels en participant à au moins un salon professionnel.
  

Notre philosophie est d’augmenter l’exposition de notre marque et les investissements au fur et à mesure de la croissance et en relation avec le succès commercial. Les investissements dans la marque n’excéderont pas 15% du chiffre d’affaires.

Evolution des coûts de publicité et de promotion (France)

Notre politique est d’amortir certains investissements (non inclus dans le tableau ci-dessus), tels que le site internet, les focus groups et l’identité de marque. La durée d’amortissement retenue est de trois ans.

3.7.2.Identifier de possibles synergies avec d’autres marques.

NEOS recherchera activement les synergies avec des marques prestigieuses en ligne avec notre positionnement et notre stratégie de distribution.

• 
  Parfums :
  

Nous pouvons développer des cartouches spéciales pour des marques de parfums, des designers, des personnalités. Ces capsules seront considérées comme des séries limitées/éditions spéciales à coté de notre propre gamme de parfums. Ces éditions seront vendues par notre réseau commercial habituel et par les canaux de distribution de la marque partenaire avec laquelle nous nous associons.

• 
  Diffuseurs :
  

Nous pouvons développer des éditions limitées de diffuseurs co-signées avec une marque de parfum, un designer, ou une personnalité. L’une des conditions est de conserver la signature de notre marque sur le produit et de pouvoir commercialiser les produits sur notre site internet. L’un des meilleurs exemples de partenariat est la machine à café Nespresso faite avec Swarovski.

3.8.La concurrence

Actuellement, aucun autre produit similaire n’existe sur le marché. NEOS a un horizon dégagé.

La concurrence sur le marché actuel peut être divisée en deux catégories :

3.8.1.Le segment de la grande distribution

Les multinationales telles que Sara Lee, P&G, Reckitt&Benckiser, SCJohnson sont des leaders sur ce segment. Leurs produits sont vendus moins de 11 euros. NEOS ne souhaite pas entrer dans ce domaine et n’envisage pas de compétition directe.

3.8.2.La distribution spécialisée

Le marché est très fragmenté et les concurrents (Lampe Berger, Artisan Parfumeur) sont en grande majorité des petites et moyennes entreprises. Leur offre consiste en des marques spécialisées locales avec un très faible niveau d’innovation technologique.
Actuellement, aucun concurrent ne peut offrir :

• 
  Une solution de diffusion sans solvants et surfactants,
  
• 
  Une solution de diffusion à la carte avec une multitude de fonctions qui offrent à l’utilisateur une expérience unique de parfum d’ambiance personnalisée.
  

Notre vision des développements technologiques futurs (voir chapitre 1) va nous permettre de rester, au cours du temps, l’un leaders de l’innovation dans ce marché en proposant toujours de nouvelles fonctionnalités.

3.9.Pourquoi ce marché est-il si attractif pour nous ?

• 
  Nous savons que cette technologie est mûre pour ce marché. La seule R&D nécessaire est celle d’intégrer la technologie dans des produits et pour lesquels nous avons besoin d’investir.
  

• 
  Nous avons une activité qui répond à un besoin réel, nous sommes en haut de la chaîne de valeur
  
  • 
    Par notre position de leader d’innovation, nous pouvons définir les règles (prix).
    
  • 
    Marges brutes par produit et consommables élevées.
    
  • 
    De faibles volumes conduisent à un équilibre financier rapidement (break even à 5600 diffuseurs)
    

• 
  Nous avons une activité où le champ d’expression est large pour le future :
  
  • 
    Elargissement du portefeuille produit, extension géographique.
    
  • 
    Nos technologies nous fournissent suffisamment de matière pour rester leader d’innovation dans le temps.
    

CHAPITRE 4.Le plan opérationnel

4.1.Planning pour la sortie du premier produit

• 
  Le lancement du premier produit est prévu en octobre 2011 (sous réserve de la disponibilité des financements).
  

4.2.Déroulement du plan commercial

Sur la base de nos connaissances, nous nous sommes assigné les objectifs commerciaux ci-dessous. Ce plan sera ajusté au fur et à mesure en fonction des premiers résultats commerciaux :

• 
  Conformément au business plan, l’année 2011 sera l’année de lancement en France sur les trois segments commerciaux.
  
• 
  En 2012, l’objectif sera l’élargissement du portefeuille produit en France, la validation, l’ajustement et la consolidation du business model. 2012 sera également l’année de la préparation à l’expansion géographique.
  
• 
  2013-2014 Premières expansions géographiques (EU). La vitesse et la profondeur de ces expansions seront ajustées en fonction des opportunités et des ressources financières disponibles.
  

4.3.Evolution des ventes

4.3.1.Volumes

Une analyse réfléchie et réaliste, des ventes, point de vente par point de vente, a débouché sur l’évolution des ventes suivante :

• 
  Afin de rester prudent, nous avons pris un taux d’érosion moyen de 30% (30% des diffuseurs ne sont plus utilisés après un an et ne consomment plus de cartouches).
  
• 
  Le nombre moyen de ventes de cartouches par appareil a été fixé à 7,5.
  

4.3.2.Valeur (CA)

4.4.Prix de revient

• 
  Les coûts sont basés sur une nomenclature préliminaire du produit.
  
• 
  Nous disposons d’une expérience dans la conception de diffuseurs à technologie DPE. Ceci signifie que nous sommes confiants sur le fait qu’aucune mauvaise surprise ne survienne ultérieurement.
  
• 
  Nos coûts de produits sont des coûts complets. Cela signifie que les coûts d’emballage et d’assemblage⁶ sont intégrés.
  

4.5.Nos ressources humaines

• 
  R&D; Durant la première année, la R&D est effectuée par Laurent Foucher avec l’aide de ressources externalisées. En 2011, 2 ingénieurs sont recrutés.
  
• 
  Production; Nous avons une philosophie de production ‘fabless’ signifiant une externalisation de la production et de l’assemblage. Dans le cas où certaines opérations seraient faites en interne, nous déduirions les coûts salariaux du prix de revient des produits. L’effet de recrutements nécessaires serait donc neutre sur le résultat.
  
• 
  Commercial; Deux managers des ventes et un assistant « service client » seront recrutés à la période de lancement produit en Y+1.
  

4.6.Nos frais de fonctionnement

• 
  Les coûts de fonctionnement en 2010, l’année de notre démarrage, sont très ajustés et minimum afin de limiter l’impact sur la trésorerie.
  
• 
  Les coûts Marketing et ventes forment l’essentiel de nos frais de fonctionnement et sont en cohérence avec la construction de la marque. Cependant, ceux-ci n’excèdent pas 15% de notre chiffre d’affaires.
  

4.7. Investissements

• 
  Le montant total des investissements pendant la première année est de 630k€ dont 552k€ sont consacrés à la recherche, développement et industrialisation produit. 50k€ sont affectés aux frais de royalties de license.
  
• 
  Nous amortissons les investissements sur une durée de 3 et 5 ans.
  
• 
  Les autres investissements sont affectés à la création d’une structure performante, à savoir ERP et site internet.
  
• 
  Sont intégrés dans notre licence le droit d’utiliser les infrastructures de production pour le Coeur DPE. Ceci ne génère donc pas de coûts additionnels pour la production du cœur de technologie.
  

4.8.Stratégie de propriété industrielle;

• 
  NEOS a le droit de déposer des brevets d’amélioration des brevets de base de la technologie DPE.
  
• 
  Nous envisageons un premier brevet autour du design de cartouche. Nous avons incorporé ces frais dans le plan d’investissement.
  
• 
  Cependant, nous n’excluons pas de ne pas déposer de brevets sur des inventions liées à notre savoir faire que nous ne souhaiterions pas rendre publiques.
  
• 
  Nous prévoyons de faire des recherches d’antériorité avant dépôt de brevet et envisageons les extensions à l’international (EU, USA, Japon, Chine, Russe, Brésil).
  
• 
  Nous utilisons les enveloppes Soleau pour les protections d’idées en gestation.
  
• 
  Nous protégeons nos marques et modèles.
  

CHAPITRE 5.Le plan financier

5.1.Le résultat financier

• 
  Nous avons inclus une charge de 2% sur les ventes pour financer les gestes commerciaux et retours clients en relation avec l’image de service que nous donnons à l’entreprise.
  
• 
  La marge brute moyenne est de 60% la première année. Elle augmente ensuite régulièrement en raison de 1) l’effet cumulatif des ventes de cartouches à marges élevées 2) les baisses de coûts de process.
  
• 
  La licence consiste en des royalties avec des taux décroissants dans le temps.
  
• 
  Nous activons une partie de nos frais salariaux de R&D.
  
• 
  Nos coûts salariaux sont importants (sur le % de ventes) la première année. Ces frais sont justifiés pour permettre d’atteindre la masse critique en deux ans.
  
• 
  La première année de vente (2011), nous générons un résultat net de 3,4%.
  

5.2.Les flux de trésorerie

• 
  Le solde de trésorerie reste toujours au dessus de 150k€, permettant de faire face à des événements imprévus.
  

5.3.Le montant externe de capital requis

NEOS est dans la phase de recherche de capitaux externes pour un montant de 650k€

• 
  Les capitaux externes sont entièrement dédiés aux investissements (produits, infrastructure) et ne financent pas les frais fixes.
  
• 
  Les créateurs de NEOS prennent la responsabilité d’apporter une trésorerie de 300k€ correspondant aux frais de fonctionnement.
  
• 
  Après investissements, le cash flow reste positif au cours du temps.
  

5.4.Les scénarii de sortie pour les investisseurs

Il existe trois scenarii qui vont permettre aux investisseurs de valoriser à terme leur investissement :

• 
  Une alliance stratégique ; vente à une société externe qui peut être :
  

• 
  Une multinationale souhaitant élever en gamme son portefeuille produit et son canal de vente (P&G, SCJohnson, Reckitt).
  
• 
  Une multinationale cherchant une diversification à travers ses marques ou une migration d’une marque vers d’autres canaux (LVMH, L’Oréal, P&G Luxe).
  
• 
  Un challenger dans les cosmétiques, produits de beauté (MAEVA, Lampe Berger…).
  
• 
  Une stratégie d’une croissance autonome financée par :
  
  • 
    Introduction sur le marché : marché libre, ou Alternext à Paris
    
  • 
    Avec une opportunité se sortie pour les investisseurs de départ.
    

• 
  Un programme de rachat par les fondateurs
  

Nous envisageons un horizon de sortie en Y5 (2014).

5.5.La valeur de sortie pour les investisseurs

• 
  Pour cela, nous avons utilisé la méthode connue des Venture capitalistes pour déterminer la valeur de sortie.
  
• 
  Nous avons prix en compte un retour sur investissement de 15x.
  
• 
  Avec l’hypothèse (non envisagée et non intégrée dans les plans) d’une dilution de 50%, cela signifie un retour sur investissement net de 10 x sur 4 ans.
  

CHAPITRE 6.Etudes des risques techniques

6.1.Les bénéfices d’une technologie prouvée

NEOS, à travers son contrat de licence bénéficie des développements qu’a effectués OSMOOZE S.A. au cours des six dernières années. Le cœur de la technologie DPE, l’aiguille de nébulisation piézo-électrique, est aujourd’hui mature et sa fabrication est industrialisée. Ce composant est déjà utilisé dans des produits commercialisés pour le marché professionnel (plus de 25 000 unités fabriquées).
Pour fonctionner ce composant doit être associé à d’autres sous-ensembles :

6.1.1.Un système de stockage et d’alimentation en liquide.

L’aiguille de nébulisation piézo-électrique est alimentée en liquide. Cette alimentation est un composant clé.

Dans les systèmes actuellement sur le marché, le liquide est stocké dans un réservoir et descend dans l’aiguille par gravité. Une électrovanne régule l’arrivée du liquide à l’aiguille. Dans une telle configuration, le liquide peut être contact avec l’utilisateur, la quantité de liquide nébulisé est estimée et non mesurée.

Un nouveau système d’alimentation de l’aiguille a été conçu. Il permet :

• 
  Une parfaite maîtrise de la quantité de liquide diffusé,
  
• 
  Un stockage de liquide sans contact avec l’utilisateur,
  
• 
  Un changement de cartouche à tout moment.
  

Tout en restant en ligne avec les objectifs de coûts.
Ce nouveau principe a été maquetté et est fonctionnellement opérationnel.

6.1.2.Une électronique de commande des composants

La commande électrique de l’aiguille de nébulisation est parfaitement maîtrisée et les principes mis en œuvres déjà utilisés sur des produits existants. Les fonctions annexes, telles que l’interface utilisateur, la gestion de l’énergie relèvent de savoir faire généraux sans risques particuliers.

6.1.3.Un stockage de l’énergie électrique

Le principe de batteries rechargeables a été retenu pour les diffuseurs. Les calculs énergétiques ont été effectués et ont validé la pertinence des choix.

6.1.4.Une étude du coût de revient et investissements prévisionnels a été réalisée

Elle s’appuie sur l’expérience et les données du bailleur de licence qui dispose d’un recul suffisant sur les coûts de ses produits et de leur évolution. Elle a validé les coûts de revient prévisionnels qui sont compatibles avec les marchés visés.

6.2.Etudes à réaliser

Les seules études à réaliser concernent le développement produit. Elles ne concernent pas de la recherche fondamentale mais des études d’ingéniérie « classiques »

• 
  Après une phase de maquettage de sous-ensembles, de pré-design, des focus groupes  évalueront l’ergonomie des fonctionnalités, les choix des matières.
  
• 
  Cette étape permettra de passer à l’étape de design définitif et de conception.
  
• 
  Après prototypage, et validation, les moules seront lancés, fabriqués testés. En parallèle, seront étudiés et mis au point les outils d’assemblage de production.
  
• 
  Une pré-série de 100 unités sera fabriquée pour valider les étapes précédentes.
  
• 
  Nous serons alors prêt pour la production de série.
  

Le développement de la gamme de parfum débutera très en amont du projet, dès les premières étapes.

6.3.Difficultés à surmonter

La technologie DPE est mature et ne représente plus aujourd’hui de difficultés particulières.
Le niveau de succès du produit sera lié à l’image, à la simplicité d’usage et à l’ergonomie des produits. Ces problématiques relèvent cependant de savoir-faire généraux et NEOS va travailler avec des spécialistes dans le design, ergonomie, injection, finition.
De plus, ont été intégrés au cours des différentes phases du développement produits des focus groupe avec les consommateurs

• 
  pour valider les choix en terme d’image, d’usage, de ressenti du produit,
  
• 
  Modifier, quand nécessaire, le chemin à prendre.
  

CHAPITRE 7.Aspects juridiques

• 
  La date de création de NEOS est fixée au 31 juin 2010. Nous envisageons pour l’instant une structure juridique de type SAS en raison de son adaptation aisée aux évolutions de l’entreprise et à sa croissance.
  

• 
  Le co-fondateur, Wim Meulenkamp, occupera le poste de directeur Marketing et Vente. Il sera également Président de la SAS. Laurent Foucher, co-fondateur, occupera le poste de Directeur Industriel
  

• 
  Contrats de partenariats
  

NEOS envisage de formaliser sa relation avec la multinationale IFF (NYSE:IFF) leader mondial dans la création de parfums. Ce partenariat permet à NEOS de bénéficier de l’expertise d’un leader dans le domaine de la création, de la chimie et de la réglementation (IRFA, CARB, REACH, etc).

• 
  Liberté d’exploitation;
  

La technologie PED n’enfreint pas d’autres brevets (étude réalisée par NEOS et IFF) . Les produits n’enfreindront pas la propriété industrielle existante de tiers. Seules les brevets propres et sous licence seront exploitées.

1 Osmooze S.A est une entreprise créée par Jean-Claude Millet, fondateur de la société Imaje S.A., leader mondial de l’impression jet d’encre professionnel et membre de l’académie des technologies. Osmooze S.A. a développé des technologies de dispersion de liquides et a collaboré avec le CEA & Sanofi sur le projet Biochiplab. Plusieurs technologies ont été développées avec l’aide d’OSEO.

2 Les solutions parfumées contiennent environ 90% de solvants et surfactants (S&S) responsables de problèmes d’environnement, sanitaires, de transport, de stockage, réglementaires et de futures actions de groupe contre les producteurs. Ces conséquences stimulent les fédérations de consommateurs qui étudient l’impact des parfums sur la qualité de l’air dans les maisons. Notre technologie peut diffuser sans S&S : une opportunité de positionnement unique.

3 Le marché Home Air Care est le marché des diffuseurs d’ambiance à la maison (aérosols, gels, wicks, diffuseurs dans les prises de courant, bougies, diffuseurs venturi) vendus à travers la grande distribution, mass retail (Wall-mart, Tesco, Carrefour, Leclerc, Auchan, etc). La grande distribution étant définies comme « magasins du commerce de détail non spécialisés qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre d'affaires dans la vente de produits alimentaires ».

4 Par exemple, les produits actuels diffusent 30/60 jours d’affilée sans pouvoir modifier la fragrance.

5 Compte tenu du positionnement haut de gamme des produits, nous excluons la distribution par les chaînes du segment économique (par ex Fly). Les chaînes seront sélectionnées par leur positionnement et leur image.

6 Le taux horaire retenu pour les opérations d’assemblage est de 28€ par heure. Ce taux prend en compte notre volonté de sous-traiter l’assemblage en France.