Rencontre mcx 99 “ Pragmatique et Complexité ”

Vers une institutionnalisation ?

L'institutionnalisation de la prise en compte de la sécurité semble vouloir de nos jours se mettre en place au sein d’un certain nombre de collectivités locales, pour assurer une forme de pérennité indépendamment des individus. Elle peut être initiée par l'Etat, c'est ainsi que la procédure de Plan de Déplacement Urbain en France oblige à la prise en compte de la sécurité dans la conception des réseaux de déplacement, qu'en Italie les PUT (Piano Urbano del Traffico, sensiblement équivalents aux PDU) réalisés au niveau de l'aire urbaine doivent être en cohérence avec les plans d'urbanisme validés au niveau régional. Procédant d'une même démarche, la mise en place d'un audit de sécurité portant sur les projets neufs (et peut être sur les réseaux existants) pourrait permettre une telle intégration. Enfin, l'attention de plus en plus évidente portée aux procédures de conception a conduit plusieurs municipalités à modifier l'organigramme de leurs services techniques pour privilégier des structures de projet au détriment parfois des organisations en métiers. La place de la sécurité se situe alors plus souvent "à côté" de ces structures opérationnelles semblant en quelque sorte constituer une fonction mixte de ressource, d'audit et de contrôle. Dans les réflexions sur le gouvernement de la ville, l'analyse des processus de décision interroge les procédures de gestion mises en place pour favoriser la concertation entre les principaux acteurs locaux porteurs de valeurs différentes. C'est donc ainsi qu’aujourd’hui se pose la question de la place de la sécurité : sera-t-elle isolée en fin de processus, condamnée à rattraper les "coups partis" ou s'intégrera-t-elle réellement dans la gestion urbaine ? p.

Complexité de l’Espace et Pragmatique des Territoires	Patrick FOUILLAND
Session 18 AM1

La Ville, complexité de la cité
Patrick Fouilland

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Résumé

Un système vivant résiste, souffre, vit et meure. Pour les êtres vivants, c’est à l’échelle des années, pour les villes, pour les territoires, à celui des siècles. La Ville, dans le Monde est en crise ; pas seulement La Ville régulée du Nord, pas seulement La Ville illégale du Sud.

Que nous apprend la pratique du vivant dans la conduite des affaires de la Cité, ou plutôt dans la gouvernance des territoires ? Que nous apporte, pour la gouvernance l’approche par la complexité.

A partir d’une expérience polymorphe, nous mettrons en œuvre un regard différent, un peu décalé sur La Ville, de façon à imaginer des marges de manœuvre, des possibilités d’agir, en un mot “ sortir de l’impuissance ”.

La Ville est l’avenir de l’homme ! p.

Séance Pleinière 1	Dominique GENELOT
Jeudi 17 juin 1999

Gouvernance de l’organisation :
pilotage du changement, entre la Cible et le Processus

Dominique Genelot

Président de INSEP Consulting Group, Paris

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• 1. Complexité

Les organisations humaines (institutions publiques, entreprises, systèmes sociaux, associations, etc.) ont toujours eu à piloter leur évolution. Cette question du pilotage du changement devient plus sensible dans la période actuelle devant la multiplicité et l’intensité des événements et des contextes déclencheurs de changement : mondialisation, construction européenne, restructurations économiques, nouvelles technologies de l’information, dangers écologiques, montée des inégalités, conflits armés, etc. Plus que jamais les hommes se trouvent en situation de devoir inventer leur futur, non pas tant en résolvant les problèmes qui se posent à eux, qu’en s’efforçant de les formuler collectivement. Cette invention collective du futur prend forme dans l’art de la gouvernance.

M’inspirant de la définition de la gouvernance donnée par Pierre Calame et André Talmant, je pense que l’enjeu majeur de la construction de notre devenir réside dans notre capacité à concevoir et à faire vivre des processus de compréhension des enjeux, d’élaboration collective de finalités partagées, et d’intelligibilité des systèmes d’action mis en œuvre pour les réaliser.

L’organisation est un processus de transformation permanente, sur les trois registres imbriqués mis en évidence par Edgar Morin : à la fois une "éco-organisation", une "auto-organisation", une "re-organisation".

• 
  L'éco-organisation est l'ouverture et l'adaptation aux évolutions et à la diversité de l'environnement, à la fois dépendante et productrice de cet environnement.
  
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  L'auto-organisation est le développement de l’autonomie, de la capacité à élaborer et mettre en œuvre ses propres projets, d’organiser ses modes d'actions et ses processus pour s'autoproduire, de façon adaptée aux contraintes et sollicitations de l'environnement.
  
• 
  La ré-organisation est la transformation permanente, subtil équilibre entre le renouvellement et la reproduction. La ré-organisation ne peut s'opérer qu'en complète symbiose avec l'éco-organisation et l'auto-organisation.
  

La gouvernance de l’organisation est un processus d’élaboration permanente de l’intelligibilité de ces trois plans imbriqués :

• 
  quelles sont les évolutions du contexte ? qu’est-ce qui nous relie à cet environnement ?
  
• 
  qui sommes-nous ? quelle est notre identité ? à quoi tenons-nous ?
  
• 
  que voulons-nous devenir ? quel est notre projet ? quels sont les enjeux ?
  

Les réponses à ces questions ne peuvent pas être définitives : dès que formulées, les voilà caduques ! En effet, elles génèrent par elles-mêmes de nouveaux contextes, de nouvelles visions, de nouveaux enjeux qui conduisent à reposer la question. La gouvernance doit donc s’exercer sur deux registres : celui de la cible, réponse provisoire à ces questions, et celui du processus de réajustement continu de la cible.
Le pilotage de la stratégie

Dans un environnement de plus en plus complexe et incertain, la stratégie ne peut plus consister uniquement à suivre une trajectoire préétablie, elle articule stratégie délibérée (cible) et stratégie émergente (processus). La conception balistique de la stratégie perd sa pertinence lorsque la cible est mobile, et que la vision stratégique elle-même peut varier. La stratégie doit savoir aussi s'élaborer "chemin faisant" , en saisissant les opportunités et les idées nouvelles qui émergent dans l'action.

…/
Mais en même temps on sait bien qu'on ne peut pas se contenter de se laisser guider en permanence par les opportunités du moment. Il est indispensable d'avoir une vision stratégique, des intentions, des plans d'action délibérés. La synthèse de ces deux nécessités consiste bien sûr à conjuguer les deux comportements, l'attitude volontariste et l'attitude opportuniste, à articuler stratégie délibérée et stratégie émergente, planification et invention. La “ gouvernance ” consiste dans ce cas à instaurer des processus d’articulation entre les deux logiques et à générer pour les acteurs une intelligibilité globale du système.
L’organisation des processus de travail

Les processus sont en général transversaux à l'organisation hiérarchique et à la structure fonctionnelle d'une entreprise. Certains peuvent même déborder les frontières de l'entreprise et mettre en jeu des fournisseurs.

Les principales causes de dysfonctionnements des processus tiennent à l'organisation des entreprises par grandes fonctions. Dès que des processus sont transversaux à plusieurs divisions ou à plusieurs services, des incohérences et des ruptures de logique se manifestent aux interfaces.

Le problème vient de la difficulté, pour les personnes qui réalisent les activités constitutives du processus, à comprendre clairement à quelle finalité leur activité contribue et à se construire une représentation pertinente du sens de leur action. En général ces personnes sont focalisées sur une fonction, un métier, une tâche, sans vision particulière d'un processus et a fortiori de la finalité de ce processus.

L'organisation par processus consiste à enrichir la vision des activités en superposant à la représentation par grandes fonctions une représentation transversale regroupant l'ensemble des activités contribuant à une finalité donnée. Reconcevoir un processus de travail avec les personnes concernées consiste à en construire une représentation collective et partagée qui permettra à chacun de poser des actes cohérents et pertinents. La “ gouvernance ” des processus de travail est en fait la construction de leur intelligibilité.
Le management des projets

Un projet a pour but de concevoir quelque chose qui n'existe pas encore : on focalise sur un objectif les moyens et les compétences nécessaires pour réaliser la chose désirée. Le pilotage de cet aspect est avant tout opérationnel. Nous sommes dans une logique de cible.

Mais le pilotage opérationnel ne suffit pas pour garantir le sens et l’intérêt du projet. Il faut le coupler avec un pilotage stratégique, qui se réfère, lui, aux finalités. Le pilotage par les finalités consiste à situer le projet dans une vision plus large, plus stratégique. A ce niveau de pilotage, le problème n'est pas de désigner avec précision une cible à atteindre, mais de clarifier les finalités recherchées et d'orienter la conception du projet dans la direction générale désirée.

Le pilotage stratégique relève du "pourquoi". Il questionne le sens, il remet en cause la valeur et l'utilité du projet. Il cherche à comprendre et à expliciter l'évolution générale à laquelle le projet entend contribuer. Le pilotage stratégique des projets relève d'une logique d'évolution orientée par les finalités. Le pilotage des projets, pour être à la fois efficace et pertinent, doit conjuguer ces deux logiques : opérationnelle et stratégique.

La “ gouvernance ” des projets est le processus de questionnement réciproque de ces deux logiques, du pourquoi et du comment p.

Enseignement : Ingénierie et Stratégie	Christian GERARD
Session 18 AM2

L’Ingénierie et la Stratégie dans la perspective

des Nouvelles Sciences de L’Éducation en formation d’adultes
Christian Gérard,

Maître de conférences (Sciences de L’Éducation),

Service de la Formation Continue – Université de Nantes, France).
Ma communication, envisagée dans le cadre de la 7è Rencontre du Programme Européen MCX “ Pragmatique et Complexité ”, procédera d’une recherche menée auprès de titulaires du DESS SIFA (Stratégies et Ingénierie de la Formation d’Adultes). Ce diplôme, préparé au Service de la Formation Continue de l'Université de Nantes, en partenariat avec les Universités de Tours et Rennes, a le projet de s’inscrire dans le courant d’une épistémologie constructiviste. Cela pourrait vouloir dire, dans la perspective des Nouvelles Sciences de l’Education, et dans le champ particulier de la Formation Continue, un projet qui ne saurait nier, sans s’y réduire, la dimension autoréférentielle de la personne qui apprend et qui construit sa singulière autonomie.

De là, où je parle, mon projet est d’orienter ma contribution vers les processus qui fondent cette construction et qui me conduisent à énoncer ma position comme il suit : à la fois la construction autonome procède d’un amont personnel autoréférencé et paradoxalement d’une commande, au sens de F. Varela. Cette position m’invite à poser l’accompagnement du stagiaire comme objet pertinent à explorer. De cet enchevêtrement – autonomie/commande –, qui apparente selon moi un couplage structurel, peut se lire la problématique générale de la recherche que je projette de communiquer lors des prochaines rencontres MCX.

Cette problématique générale me conduit à admettre la formation par la recherche et les démar-ches de problématisation qu’elles habilitent comme fondatrices d’une pragmatique de l’apprentissage.

De cette position, ces démarches créent les conditions de l’enchevêtrement de trois processus qui me semblent contribuer à l’autonomie des stagiaires en formation continue. Ce sont :

- la modélisation systémique,

- l’alternance intégrative,

- la production de savoirs.

Le sens de cette recherche est nourri, pour une bonne part, de notre intentionnalité à explorer les processus qui participent à la formation du stagiaire. Cela nous conduit à énoncer l’hypothèse que ces processus procèdent d’une épistémologie constructiviste. Chemin faisant, ils habilitent l’action de modéliser comme creuset d’une singulière construction autonome.

Ainsi, à la suite des travaux conduits par Georges Lerbet, j’ai été amené, avec les collègues investis dans l’accompagnement de la recherche en DESS SIFA, à concevoir un outil susceptible de rendre compte de la façon singulière des stagiaires à produire des savoirs. Cet outil a pour projet d’articuler dans leur jeu interactif les processus endogènes exhibés du dedans par les stagiaires en formation, d’une part, en tension avec les démarches d’accompagnement qui leur sont proposées du dehors, d’autre part.

Au-delà de cette problématique générale, la présente recherche propose d’articuler deux perspectives au niveau méthodologique. La première consiste à opérer une investigation auprès des stagiaires qui ont achevé leur recherche et soutenu leur mémoire à l’Université depuis la création de ce diplôme. La seconde perspective cherchera à recueillir un corpus auprès de deux ou trois stagiaires qui viennent de le soutenir ; l’objet étant de les inviter à raconter de façon rétrospective les chemins singuliers qu’ils ont construit en marchant.p.

Pragmatique de l’Organisation II	Raymond GONARD
Session 18 M1

DE LA GESTION DE PROJET ET DE L'APPRENTISSAGE COLLECTIF

DANS LA PREPARATION D'UN CONCERT DE MUSIQUE DE CHAMBRE
Raymond Gonard, Directeur- Adjoint des recherches, PSA

Centre technique PSA, 2 route de Gisy 78140 Vélizy-Villacoublay

Tel [phone] Fax [phone], Mail Erreur! Signet non défini.

J'avais été impressionné à Poitiers par les ponts hardis qui avaient été osés entre les différentes disciplines et en particulier par le témoignage de Claude Fromageot sur l'apprentissage du quatuor Polyphile. C'est cette réflexion que je voudrais poursuivre ici en tentant de montrer en quoi la préparation d'un concert de musique de chambre peut être "gérée" comme un projet, et surtout fait appel à des valeurs et des processus d'apprentissage collectifs.