Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi înseamnă comunicare

Şi tot în legătură cu concurenţa, iată patru principii recomandabil a fi respectate:

1. 
   Concurenţii trebuie cunoscuţi şi contactaţi!
   
2. 
   Cât mai puţine vorbe, cât mai multe fapte!
   
3. 
   Concurenţii trebuie consideraţi ca o sursă de progres, inspirându-ne din acţiunile lor!
   
4. 
   Concurenţii nu trebuie, niciodată, „vorbiţi de rău”!… Acest lucru este, în exclusivitate, de „competenţa” clientelei!…
   

Etapa a 4-a: Formularea ideilor de dezvoltare

Odată elementele anterioare recenzate, travaliul creativ se amplifică.

Pentru a putea evita „dispersarea” datelor disponibile, metoda recomandabil a fi folosită este cea a analizei funcţionale a dezvoltării³¹.

Această metodă porneşte de la constatarea că dezvoltarea se poate face mult mai facil prin apropierea analogică a faptelor, decât prin intermediul logicii şi are ca scop reunirea elementelor care participă la reuşita afacerilor şi relevarea oportunităţilor cele mai eficiente.

Datele necesare acestei analize pot fi concentrate într-un tabel de forma celui de mai jos:

RESURSE	OPORTUNITĂŢI
Din ce elemente rezultă reuşitele noastre?	Cui vindem actualmente şi prin ce mijloace?	La ce servim? Ce servicii aducem clientelei? Care sunt aşteptările diferitelor pieţe de desfacere?
Principale domenii de reuşită: Rentabilitatea Rata de creştere Persoanele care au asigurat reuşita Metodele utilizate (tehnice, comerciale, de management) Mijloacele materiale utilizate	Repartizarea afacerilor pe segmente de piaţă; Principalele surse de informaţii utilizate; Domenii de penetrare a concurenţei	În cadrul căror procese vom interveni la client? Pieţe în dezvoltare:cunoaşterea conjuncturii şi a tendinţelor Noile funcţiuni descoperite: care sunt nevoile necesar a fi satisfăcute? Problemele cu care se confruntă clientela? Cum le putem soluţiona eficient?
Compararea cu principalii concurenţi
Priorităţi de acţiune

Etapa a 5-a: Determinarea obiectivelor

Apropierii funcţionale a faptelor îi urmează determinarea scopurilor şi/sau obiectivelor. Alegerea va depinde de strategia fiecărei organizaţii, decizia aparţinând conducerii acesteia. Iar întreprinzătorul poate juca un rol primordial în facilitarea procesului decizional. În acest sens, este recomandabilă elaborarea „matricei de diversificare”, care constă în a „clasa” cele mai recente afaceri considerând eficienţa lor prin prisma cuplului „tehnologie x piaţă”, astfel:

Tehnologii Pieţe	Cunoscute şi încercate	Modificate	Noi
Cunoscute	1	2	3
Derivate	4	5	6
Noi	7	8	9

Pornind de la datele înscrise în matrice, se pot determina direcţiile prioritare de prospectare a noilor afaceri, având în vedere faptul că:

• 
  în caseta 1 se află date reprezentând continuarea trecutului;
  
• 
  casetele 2 şi 4 conţin date referitoare la dezvoltarea organizaţiei în condiţii normale;
  
• 
  casetele 3, 5 şi 7 sunt cele care conţin date privind dezvoltarea în condiţii de risc şi incertitudine;
  
• 
  casetele 6, 8 şi 9 reprezintă „zone periculoase”, preferabil a fi evitate pentru afaceri de mică importanţă, existând posibilitatea de a claca.
  

Dezvoltarea pe „orizontală” solicită specialişti cu o pregătire foarte bună în domeniul tehnic, iar cea pe „verticală” necesită acţiunea unor excelenţi economişti (îndeosebi comercianţi).

Un examen detaliat al afacerilor (câştigate sau pierdute) „clasate” pe baza matricei prezentate ne va permite:

• 
  explicarea reuşitelor şi/sau a eşecurilor înregistrate în afaceri;
  
• 
  determinarea domeniilor în care există şanse sporite de a reuşi;
  
• 
  propunerea priorităţilor de acţiune.
  

Etapa a 6-a: Elaborarea planurilor de acţiune

În vederea elaborării planurilor de acţiune, identificarea noilor afaceri implică:

1. 
   acţiuni directe, ca: vizitele, scrisori adresate potenţialilor clienţi etc.
   
2. 
   acţiuni indirecte, precum: standuri organizate cu ocazia unor târguri şi expoziţii internaţionale; expuneri şi conferinţe; inaugurări ale unor saloane de specialitate; articole şi publicitate etc.
   

Este recomandabil ca toate aceste acţiuni să fie realizate într-o manieră cât mai oficială, pentru a determina persoanele implicate să aibă sentimentul unei angajări depline în eforturile solicitate de depistarea noilor afaceri.

La baza elaborării unui plan de acţiune poate sta modelul fişei de prospectare a clientului, fişă având următoarea configuraţie:

Numele organizaţiei:

Adresa organizaţiei:

Natura activităţii organizaţiei:

Cifra de afaceri anuală:

Data şi sursa primului contact realizat cu respectiva organizaţie:

Potenţialul investiţional pentru fiecare domeniu de activitate:

Denumirea furnizorilor potenţiali:

Numele principalilor întreprinzători cu care organizaţia are contacte, inclusiv numele propriilor consilieri manageriali:

Structura organizatorică a potenţialei organizaţii-client:

Comentarii privind: nevoile şi solicitările esenţiale ale potenţialilor clienţi normele şi reglementările în vigoare (măsura în care acestea favorizează sau nu demararea şi derularea de noi afaceri) condiţii specifice impuse de potenţialul nou client pentru contractarea afacerii

Acţiuni de prospectare întreprinse până în prezent şi rezultatele acestora:

Etc.

2.2 Starea de spirit marketing şi marketingul afacerilor

Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi analizarea, cât mai amănunţită, a ceea ce literatura de specialitate³² numeşte „cuplul tehnologie x piaţă”. Aceasta cu atât mai mult, cu cât fiecare afacere rezultă, finalmente, din întâlnirea unei nevoi de utilizare cu ştiinţa de a face (de a satisface toate doleanţele exprimate de clienţi). Deci, practic, afacerea este rezultanta directă a confruntării dintre ofertă şi cerere³³.

În acest sens, este vorba, evident, de marketing, respectiv de termenul cel mai adecvat pentru a desemna două acţiuni importante:

1. 
   a înţelege piaţa pe care te plasezi;
   
2. 
   a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.
   

Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nici studiul pieţei, nici publicitate şi nici vânzare forţată! În acest context, a confunda marketingul cu mijloacele necesare atingerii scopului său explică, printre altele, de ce, pe piaţa românească, totul este posibil: publicitate adeseori trenantă, penibilă şi lipsită de cel mai elementar bun simţ comercial; preţuri şi/sau tarife de două, de trei sau chiar de mai multe ori mai mari ca în Occident; lipsă de respect faţă de client; etc.

Relevăm, în acest context, faptul că mulţi vânzători din România nu fac, decât (cel mult) teoretic, deosebire între un client şi un consumator. Lipsa unor cunoştinţe de specialitate, dovedită de unii dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar nu şi scuză!…) de ce suntem „asaltaţi” de o sumedenie de „reclame” şi/sau de clipuri publicitare îndelung „concepute”, „studiate” şi „elaborate”.

Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simple întrebări: cum se explică faptul că, în general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, în România? Mulţi sunt tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu convingere, că este vorba de bani, de „şpagă”, de „caşcaval”, de „cozonac”, de „inginerii financiare”, de furt şi de altele asemenea!… Poate este şi aşa, dar nu putem să nu recunoaştem că şi aceasta este o dovadă în plus a mult mai rapidei, facilei şi dinamicei adaptări la mediul ambiant „concurenţial” românesc!…

Aşadar, marketingul este o stare de spirit, constând în ansamblul acţiunilor care permit întreprinderii să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului său ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. În acest context, subliniem faptul că marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de apropiere a întreprinderii de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieţei, respectiv ale ofertei cu cererea.

Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:

• 
  căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opinii şi/sau ipoteze neverificate;
  
• 
  descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă;
  
• 
  elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor aşteptărilor şi doleanţelor clientului;
  
• 
  comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încât clientul să perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma acceptării acesteia.
  

Revenind la „cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să o acorde întreprinzătorul evaluării corecte a capacităţilor şi disponibilităţilor propriei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o demonstrează, multe eşecuri în afaceri se datorează şi ignorării unei realităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o întreprindere despre propriile calităţi şi, implicit, despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţii acesteia despre ea!...

Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent, întreprinzătorul să fie aproape de client, pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate doleanţele şi aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Astfel, ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este răspunsul la întrebarea „În ce domenii şi cu ce suntem mai buni decât concurenţa?”.

Nu puţine sunt situaţiile în care, deşi corespund din punct de vedere al dotării tehnice şi tehnologice, unele întreprinderi nu reuşesc să îşi vândă produsele/serviciile. Mai mult, această situaţie anormală se menţine chiar şi în condiţiile în care respectivele întreprinderi dau dovadă de maximă seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa produse şi/sau servicii de calitate, de preocupare pentru studierea şi analizarea detaliată a ofertelor etc. În acest caz, se apreciază că elementul fundamental generator de eşec îl constituie insuficienta studiere a „cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clientelei, precum şi insuficienta coparticipare, alături de aceasta, la crearea produselor şi/sau a serviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod inevitabil, anomalia ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze „pe lângă” sau chiar sub aşteptările reale ale clienţilor. Şi, în continuare, „lanţul” implicaţiilor nefavorabile se măreşte: multe afaceri potenţiale sunt abandonate, în locul eliminării, apriori, a celor care „nu au nici o şansă”; se renunţă la comunicarea directă cu clientul, în „favoarea” elaborării unei oferte foarte complicate şi costisitoare; se „pasează”, adeseori, nereuşita fie pe seama „contextului conjunctural economic total nefavorabil şi a crizei manifestată pe plan european şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi „răi, îndărătnici şi foarte exigenţi”, a numeroase pieţe „decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor din ce în ce mai „necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea; etc.

În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu, etapizat, în maniera următoare:

• 
  se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă dezavantajoase, în funcţie de „starea” pieţei şi de conjunctură;
  
• 
  se evită, chiar până la excludere, „coborârea” la nivelul unor oferte puţin rentabile, al căror mobil îl poate constitui doar dorinţa de a „supravieţui”;
  
• 
  se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a ofertelor selecţionate, atât din punct de vedere tehnic şi tehnologic, cât şi, mai ales, din punct de vedere economic.
  

Concluzionând, relevăm că aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implică şi respectarea următoarelor reguli:

1. 
   A refuza o afacere nu este o ruşine! Fapt nu numai curios, dar şi ilogic şi, mai ales, total ineficient, foarte multe persoane nu ştiu şi/sau nu au, încă, puterea şi/sau capacitatea de a refuza o afacere, chiar dacă aceasta nu le interesează! Mai mult, asemenea persoane uită un fapt esenţial: nimic din ceea ce cumpărăm nu este, mai devreme sau mai târziu, decât pe banii noştri! Iată de ce ne permitem să vă sugerăm să aveţi, întotdeauna, curajul de a spune, fără nici un fel de reţineri şi deschis, tot ceea ce gândiţi despre potenţiala dumneavoastră viitoare afacere. Iar în cazul în care o afacere nu vă (mai) interesează, să ştiţi să formulaţi un refuz;
   
2. 
   Selectarea afacerilor nu este deloc dificilă, mai ales atunci când se face o analiză detaliată a reuşitelor şi/sau a eşecurilor înregistrate. În acest sens, este obligatoriu să analizăm motivele pentru care o afacere a „mers” sau nu, atât pentru a putea diagnostica concludent situaţia existentă, cât şi, mai ales, pentru ne a putea planifica acţiunile viitoare;
   
3. 
   Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! Iată încă un domeniu în care deţinem un record deloc de invidiat, în sensul că prea mulţi dintre „specialişti” se „reped” să trieze lucruri şi/sau fapte în funcţie de criterii mai mult sau mai puţin subiective;
   
4. 
   Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic nu este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea măsurilor psihologice şi economice adoptate!…După cum vom vedea, este foarte important să avem o perfectă pregătire psihologică cu atât mai mult, cu cât orice afacere presupune, înainte de toate, punerea în „scenă” a unei „piese” extrem de minuţios pregătită şi exersată, în care rolurile tuturor actorilor trebuie învăţate şi cunoscute perfect, în cele mai mici detalii…;
   
5. 
   Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit, atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale. În acest context, ne permitem să adresăm următoarea întrebare: ce poate fi mai păgubitor decât ceea ce, adeseori, auzim referitor la lipsa de respect faţă de client, faţă de doleanţele acestuia?! Mai ales, în situaţii în care, odată văzut cu „sacii în căruţă”, omul de „afaceri” te tratează „de sus” şi îţi lasă convingerea că, prin livrarea (când şi cum vrea) a produselor şi/sau a serviciilor contractate, îţi face o mare… favoare!…
   

10.1 Arta de a reuşi şi potenţialul psihologic al învingătorului

A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este echivalent cu a învinge…

Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât şi celor din organizaţii. În esenţă, toţi învingătorii împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.

A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două condiţii fundamentale:

• 
  a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;
  
• 
  a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru reuşită.
  

Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei³⁴

Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:

• 
  potenţialul: a fi performant şi competitiv;
  
• 
  procesul: reuşita;
  
• 
  rezultatul: performanţa;
  
• 
  contextul: mediul ambiant al reuşitei.
  

A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.

Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-numitelor „strategii ale excelenţei”.

Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei organizaţii, performanţa presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor „poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.

În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:

• 
  potenţialul psihologic al învingătorului şi diferitele sale componente: cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;
  
• 
  strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia influenţării; strategia relaţională; strategia META;
  
• 
  mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de „întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.
  

În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:

1. 
   evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie. Feedback-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a disponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al învingătorului;
   
2. 
   învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în practică strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şi intensiv;
   
3. 
   modificarea mediului ambiant. Aceasta este atât posibilă, cât şi realizabilă prin acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea, în practică, a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor mentale ale reuşitei; stimularea apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători.
   

În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia abordării mediului ambiental al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel, învingătorul, performanţele sale şi mediul ambiant al reuşitei se intercondiţionează reciproc.

Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiant al acţiunilor învingătorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:

• 
  structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant (întreprindere, firmă, companie etc.);
  
• 
  unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile şi/ sau obiectivele vizate.
  

În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiant deţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine „poziţia-cheie”. Dar, în acelaşi context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiant al acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic (fig.nr.10.1):