Sh. N. Zaynutdinov, R. I. Nurimbetov

2. Mutaxassislarga bo‘lgan uzoq muddatli ehtiyojlar.
Bu hisob-kitob uch yildan ortiq davrga m o‘ljallab amalga 
oshiriladi.
Kfelajakda mutaxassislarga b o ‘ladigan ehtiyojni aniq- 
lashda m utaxassislaming ortiqchaligi koeffitsientini hisob- 
kitob qilish usulidan foydalaniladi, bunda ushbu koeffitsient 
mutaxassislar m iqdorining ishlab chiqarish hajmiga nisbati 
bo ‘yicha hisoblanadi.
Ushbu ko‘rsatkichni hisobga olgan holda mutaxassisga 
bo ‘lgan ehtiyoj quyidagicha namoyon bo'ladi:
A = M • К
x 
m
bu yerda, Mx — xodimlaming o ‘rtacha ro ‘yxati;
Km — mutaxassislar ortiqchaligining m e’yoriy koeffitsienti.
4.5. Personalni tanlash mezonlari
Tashkilotda personalni samarali tanlashni ta’minlash uchun 
nom zodlarni baholaydigan aniq m ezonlar ishlab chiqilgan 
bo ‘lishi lozim. Ushbu mezonlar odatda maxsus anketalarga 
biriktiriladi. Anketalarni tanlash jarayoni yuqori rahbariyat 
to m onidan am alga oshiriladi. B oshlang‘ich bosqichlarda 
anketalar quyidagi eng umumiy mezonlami o ‘z ichiga oladi:
6
T a ’lim darajasiga b o ig a n eng kam talab. U shbu 
m ezondan foydalanish jarayonida juda ehtiyot b o lish lozim 
sababi, bu ko‘pincha rivojlantirish uchun nom zodlar orasidan 
katta yoshdagi menejerlaming ko‘pchilik qismi nomutanosib 
tarzda ко‘rib chiqilmaydi.
© M azkur tashkilotdagi ishlash stajiga eng kam talab.
G Quyi va o ‘rta darajadagi boshqaruv lavozimidagi ish 
tajribasining zarurligi (aynan shu tashkilotda va uning tash- 
qarisidagi).
109

---

• Aniq bir darajadagi menejerlar ishiarining samaradorligini 
baholovchi reyting tizimi — agarda tashkilotda mehnat sama­
radorligini baholashning aniq tizimi inayjud boigan holdagina.
• Kasbiy tayyorgarlik, tajriba va ko‘nikmalarga bo‘lgan 
aniq talabalar.
• Xalqaro darajada ishlash tajribasi (bu yerda shuni e’ti- 
borga olish lozimki, b a’zi bir kishilarda bu oilaviy sharoitlar 
tufayli amalga oshmagan bo ‘ladi).
• Insonning safarbarligi; uning boshqa joylarga ko‘chishga 
tayyorgarligi.
Turli tashkilotlarda m utlaqo har xil b o ‘lishi m um kin 
b o ‘lgan ushbu asosiy momentlardan tashqari anketaga odatda 
xo d im n in g rah b a rlik lav o zim larid a sam arali ish lash in i 
ta ’minlovchi quyidagi omillar kiritiladi.
• Kasbiy faoliyatning asosiy natijalari (xizmat bo‘yicha 
o ‘sish)-daromadlaming aniq o ‘sish ko‘rsatkichlari, sotish va 
kapital qo ‘yilmalarning samaradorligi, kompaniyada ishlab 
chiqarish jarayonlarini yaxshilash bo ‘yicha samarali faoliyat 
va hakozalardir.
• Rivojlanishning asosiy yo‘nalishlari(masalan, xodimning 
yo‘riqchi rahbarligida qanchalik samarali ishlashi, amaliyotda 
o ‘rganishi, yangi vaziyatlarda yangi vazifalami qanchalik tez 
yechishni o ‘rganishi, uning qanchalik kirishimliligi va h.k.).
• Xodimning tashkilotda qabul qilingan qadriyatlarga 
mosligi.
• Fikrlashning strategik uslubiga bo‘lgan qobiliyati (agarda 
kishida o ‘zini boshqaruvning strategik darajasida namoyon 
qilish imkoniyati b o ‘lgan bo ‘lsa).
• Strategik lider bo‘1 ishga bo‘lgan motivlarning mavjudligi 
(ya’ni, bosh menejer darajasida ishlash) yoki boshqa maqsadli 
darajalarda samarali ishlashi.
• Ishbilarmonlik qobiliyatlarining mavjudligi.
• Personalni boshqarishdagi qobiliyati.
• Boshqa xodimlarni rivojlantirish qobiliyatlari.
110

---

•
Shaxslararo m uloqot qilish ko‘nikmalari va liderlik qo- 
biliyatlari (masalan, o ‘zini to ‘g‘ri baholashi, odamlar bilan 
muloqotga kirishuvchanligi).
K o‘pgina tashkilotlarda rahbar muvaffaqiyatining olti- 
tadan ko‘p bo ‘lmagan omillaridan foydalanishadi. Bundan 
tashqari, shuni yodda tutish lozimki, m ezonlar nomzodlarni 
tanlash jarayonida ishlatilishi va tashkilot strategiyasining 
o ‘zgarishi darajasida aniqlanishi lozim.
O dam larga baholash m ezonlari to ‘g‘risida m a ’lum ot 
berish nihoyatda m uhim hisoblanadi. Bundan foydalana- 
diganlar ushbu m ezonlar to ‘g‘risida aniq tasaw urlarga ega 
b o ‘lishlari, xulq-atvor vaziyatlarini nam oyon etuvchi ijobiy 
va salbiy misollami bilishlari lozim.
Ba’zan personalni tanlashda menejerlar o £zlari unchalik 
bilmaydigan sohalari bo‘yicha baholashlariga to ‘g‘ri kelib qoladi, 
buning natijasida b a’zi bir nom zodlarni tanlashda nomzod 
"oreol samarasi"ni ya’ni, nomzod barcha mezonlar bo‘yicha 
avtomatik ravishda yaxshi yoki yomon baho oladi.
Bizning fikrim izcha, personalni tanlashdagi anketalar 
k o ‘p in ch a ayni paytda egallab tu rg an lavozim idagi ish 
vazifalarini baholashga va kuzatishga yo‘naltirilgan bo‘lishi 
lozim.
Lekin tajribalarning ko ‘rsatishicha, tanlash jarayonlari 
ko‘pincha birinchi navbatda nomzodlar to ‘g‘risidagi to ‘liqroq 
m a ’lum otlarni yig‘ish va tizim lashtirishga, y a’ni ularning 
tashkilot haqidagi bilimlari va tajribalari bo‘yicha bilimlarini 
baholashga yo‘naltirilgan bo ‘ladi.
K o‘pincha katta e ’tibor xodim lam ing funksional maj- 
buriyatlarini bajarishi, konkret tashkiliy jarayonlarni bosh- 
qarishdagi tajribasi, ularning m azkur tashkilot va undan 
tashqaridagi to ‘liq karyerasini aks ettirish ham da maxsus 
k o ‘nikm alar va tajribalar bilan bog‘liq boshqa vaziyatlarga 
qaratiladi. B unda m azkur om illar xodim ning rivojlanish 
istiqbolini baholashda muhim ahamiyat kasb etadi. Bularning 
barchasi rivojlantirilishi va takom illashtirilishi m um kin, har
i l l

---

qanday sh aro itlard a h am xodim ni u yoki bu rahbarlik 
lavozimiga tayinlashdan oldin ko‘rib chiqiladi va baholanadi.
Quyidagi 4.13- jadvalda tezlashtirilgan rivojlantirish 
guruhlariga nom zodlarni tanlash u chun m ezonlar bilan, 
ularning kelajakdagi rivojlanish ehtiyojlarini aniqlashda 
foydalaniladigan odatdagi m ezonlar taqqoslanadi.