Sh. N. Zaynutdinov, R. I. Nurimbetov

■ Personalning rag‘batlantirilishi. 
P ersonalning rag‘- 
batlantirilishi bajarilgan ishga haq to4anishidir. U adolatli 
b o ‘lishi va iloji boricha personalni, karxonani, yollovchi va 
yollanuvchini qanoatlantirishi lozim.
■ Markazlashtirish. 
M arkazlashtirish o ‘z -o ‘zicha yaxshi 
yoki yom on boshqaruv tizimi hisoblanm aydi. U rahbarlarning 
intilishi va sharoitiga qarab qabul qilinishi yoki rad etilishi 
m um kin. U ko‘p yoki oz darajada ham isha mavjud b o ‘ladi. 
M arkazlashtirish yoki m arkazlashtirm aslik masalasi — o ‘lchov 
masalasidir. Ahvol m arkazlashtirish darajasini aniqlashga kelib 
taqaladi. Bunda korxona uchun eng qulay m arkazlashtirish 
darajasini topish kerak.
■ lerandya (bosqich, pog‘ona). 
lerarxiya — quyi rahbarlik 
lavozimlaridan tortib yuqori rahbarlik lavozimlarigacha bo‘lgan 
rahbarlar qatoridir.

---

■
Tartib. 
Moddiy tartibdagi bir formula hammaga 
ma’lum: har bir narsaning muayyan joyi b o ‘lishi va har 
qanday narsa o ‘z joyida boMishi kerak. Ijtimoiy tartibning shakli 
shunday: har bir shaxsi uchun muayyan joy bo‘lishi va har 
bir shaxs o ‘z joyida bo‘lishi lozim.
M
Adolat. 
Personalning o ‘ ziga yuklangan vazifalarni 
bajarishga tirishqoqlik va sadoqat bilan munosabatda b o‘lishi 
lozim. Bobomiz Sohibqiron Amir Temur ham "Kuch ado- 
latdadir" degan edi. Adolat — xayrxohlikni odil sudlov bilan 
birga qo‘shish natijasidir.
В 
Personal tarkibining doimiy bo‘ lishi. 
Personalning 
q o ‘ nim sizligi, ayni paytda, ishning yaxshi y o ‘ lga 
qo‘yilmaganligi sababi va oqibatidir. Shunga qaramasdan, uning 
tarkibida almashtirishlar bo‘lib turishi muqarrardir. Odam- 
larning yoshi, kasallik, iste’foga chiqish, vafot etish ijtimoiy 
tuzilma tarkibini o ‘zgartirishga sabab boiadi. Ayrim xiz- 
matchilar o ‘z funksiyalarini bajarish layoqatini y o‘ qotadi, 
boshqalar esa o ‘z zimmasiga ancha ma’sulyatli vazifalarni 
olishga layoqatsiz bo‘lib qoladi. Shunday qilib, boshqa ta- 
moillarga o ‘xshab personalning qo‘nimsizlik tamoyili ham o ‘z 
me’yoriga egadir.
H