StratejiK İnsan kaynaklari yönetiMİ’Nİn evriMİ

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ’NİN EVRİMİ

Bu bölümde İKY ile ilgili çeşitli stratejik olgular incelenecektir. Bu bağlamda, aşağıdaki sorulara cevap verilerek, literatüre son yıllarda giren ve geliştirilmeye çalışılan “Stratejik İnsan Kaynaklar Yönetimi” (SİKY) ile ilgili teorik çerçeve çizilmeye çalışılacaktır:

1. Post-Endüstriyel dönemde ortaya çıkan örgütler nasıl çalışırlar?

2. Yeni İKY anlayışı neleri gündeme getirmektedir?

3. Büyük şirket kararlarının İKY üzerinde ne gibi bir etkisi vardır?

4. Stratejik İKY yaklaşımının şirketler için önemi nereden kaynaklanmaktadır?

STRATEJİK YÖNETİM

“Strateji” kelimesi Yunanca “Strategeus” sözcüğünden türetilmiş olup “Başkomutan” manasına gelmektedir. Kelime kullanım olarak, Stratos (ordu) ve agein (göndermek) kelimelerinden oluşmuş olup, askeri terminolojide, “geniş çerçevede-planda harekat yapma”¹ manasına gelmektedir. Yönetim çerçevesi içinde; strateji, geleneksel olarak uzun dönemli planlamadan ziyade, yöneticilerin kendi kurumlarını hedeflerine yöneltmede göstermiş oldukları faaliyetlerdir.

Wheelen ve Hunger² stratejik yönetimi bir kurumun uzun dönem performansını etkileyecek kararlar ve harekat tarzları olarak tanımlar. Aktouf³ benzer görüşe sahip çıkar ve Stratejiyi “gelecek vizyonunun” dahili ve harici şartlar içerisinde devamlı olarak güncelleştirilmesi olarak görür. Diğer tanımlar, stratejinin performans hedeflerine ulaşma boyutunu da vurgular. Dolayısıyla, strateji, yöneticilerin kurumlarının hedeflerini başarmada üstlendikleri kararlar ve hareket tarzları örnekleridir. Daha kesin anlamıyla, bir strateji üst düzeyde ve en verimli örgütsel performansı başarmak için, yöneticilerin sorumluluğunu üstlendikleri, kararlar ve hareket tarzlarının bütünüdür.

Stratejik yönetim, bir kurumun üst tabaka yöneticilerinin üstlendiği, üç farklı ancak birbirleriyle ilişkili olan ve devamlılık arz eden noktaların sürekli olarak ayarlanmasıdır. Bunlar; üst yönetim değerleri, çevre ve elde bulunan kaynaklardır. Stratejik yönetim; çevresel fırsatların değerlendirilip yakından izlenmesi ve bir organizasyonun kuvvetli ve zayıf yönlerinden doğan tehditlerin incelenmesi gerektiğini vurgular. Dolayısıyla çevredeki herhangi bir değişiklik ve iç ya da dış kaynaklar çok yakından takip edilmelidir ki; gerektiğinde değişen koşullara uygun hedefler belirlenebilsin. Talep ve kısıtlamalara bağlı olmak koşuluyla; hedefler esnek ve değişikliklere/yeniliklere açık bir yapıda olmalıdır.

Hızla değişen, giderek daha karmaşık, belirsiz ve zor bir hal alan rekabet koşullarına işletmeler stratejiyi uzun vadede sistematik ve kapsamlı düşünerek ayakta kalmanın tılsımlı yolu olarak görmektedir. Bu nedenle dış çevreyle uzun vadede uyum sağlama aracı olarak görülen strateji kavramı özellikle 1950’li yıllardan itibaren kullanılmaya başlanmıştır. Ancak strateji kavramı bazen vizyon, misyon, politika gibi ifadelerle eş anlamlı olarak kullanılabilmektedir.( Dinçer, 2004). Bu nedenle özellikle strateji kavramının tanımlanması ve anlaşılması gereklidir. En basit ifadeyle strateji yol ve sevk etme anlamına gelmektedir. Bu çalışmada modern ve yönetimsel anlamda kullanılan strateji tanımlarına yer verilecektir.

• 
  Strateji ile ilgili ilk çalışmalardan birinde strateji, işletmede uzun dönemli amaç ve hedefleri belirleme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için ihtiyaç duyulan kaynakları tahsis ederek uygun faaliyet programlarını hazırlama olarak tanımlanmıştır.(Chandler, 1962; akt. Dinçer, 2004).
  
• 
  Strateji işletme amaçları ve amaçlardaki değişikler, bunların gerçekleştirilmesinde kullanılacak kaynaklar, bu kaynakların özelliklerinin belirlenmesi, dağıtımı ve kullanımıyla ilgili politikalar konusunda karar vermektedir. ( Anthony, 1965; akt. Dinçer, 2004).
  
• 
  Strateji; işletmenin iç kaynakları ve kabiliyetleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlayacak faaliyetlerdir.(Hofer ve Schendel, 1979; akt. Dinçer, 2004).
  
• 
  Strateji; işletmenin temel amaç ve hedeflerinin, bunlara ulaşmak için gerekli faaliyet programlarının seçilmesi ve işletmenin çevresiyle ilgili olarak kaynaklarını tahsis etmesidir (Mc Carthy, Minichiella ve Curran, 1977; akt. Dinçer, 2004).
  
• 
  Strateji; işletmenin çeşitli fonksiyonları arasında meydana gelen karışıklıkları açığa kavuşturan ve genel amaçları belirleyen özellikleri düzenleyen, ekonomik bir ortamda işletmenin optimuma geçmesi ile ilgili seçimsel kararlar bütünüdür (Tabatoni, 1968; akt. Eren, 2002).
  

Yukarıda yapılan strateji tanımları, farklı yönlere vurgu yapıyor olsa da üzerinde durdukları ortak noktalar mevcuttur. Buna göre; strateji, işletmenin bütün kaynak ve fonksiyonları uyum ve koordinasyon içinde yöneten ve faaliyete geçiren diğer bir ifadeyle işletmeye bütüncül bir yaklaşımı kazandıran bir unsur olarak görülmelidir.

Strateji kavramının önemli bir yer tuttuğu bu çalışmada 1980’lerden itibaren işletme literatüründe yer alan stratejik yönetim kavramını ele almak uygun olacaktır.

• 
  Stratejik yönetim, işletmenin çevresiyle olan ilişkilerinin düzenlemesi ve istikametin belirlenmesi için yapılacak faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, uygulanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi süreci olarak tanımlanabilir (Dinçer, 2004:35).
  
• 
  Stratejik yönetim; işletmelerin farklı birimleri ve hiyerarşik kademeleri arasında koordinasyon sağlayan, etkin kaynak dağıtımı ve kullanımı ile ilgili bir süreçtir (Dinçer, 2004).
  
• 
  Stratejik yönetim; stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını planlama, bu stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt için her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin alınarak yürürlüğe konulmasını, daha sonra da stratejilerin uygulamadan önce ve uygulandıktan sonra amaçlara uygunluğu açısından kontrol edilmesini kapsayan ve işletmenin üst düzey kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçler toplamıdır (Eren, 2002:18).
  
• 
  Stratejik yönetim; çevredeki değişikler karşısında işletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ve sahip olduğu kaynaklara bakılarak kararlar verilmesini içeren süreçtir (Barutçugil, 2004:54).
  

Stratejik yönetim sürecinde şirket, işletme ve fonksiyonel seviyede olmak üzere stratejiler belirlenmektedir. İşletmenin uzun vadede başarılı olması ve rekabetçi üstünlük sağlaması için bu üç seviyedeki stratejiye rehber ve bağlayıcı nitelikte olmalı ve alt seviyedeki strateji üst seviyedeki stratejiyi destekler nitelikte olmalıdır (Dinçer, 2004).

Strateji kavramında belirtildiği gibi stratejik yönetimde de fonksiyonlar arası koordinasyon ve işletmeye bütüncül bakılması esastır.

Stratejik Yönetim Modeli

Stratejik Yönetim birbirini takip eden ve besleyen bir zincire benzetilebilir. Beş basamakta incelenebilir :

1. Organizasyonun Yönü (Misyon ve Vizyon: Yönetim felsefesi, Değerler)

2. Çevresel Analiz (İç çevre, Dış çevre)

3. Strateji Formülasyonu (Stratejik seçim, iţbirliđi, iţ, fonksiyon)

4. Strateji Uygulaması (Liderlik, yapı, kontrol sistemleri, insan kaynakları)

5. Strateji Değerlendirmesi (İşletme performansı, mali performans)

Stratejik Yönetim modelinde ilk basamak üst seviyedeki yöneticilerin durumlarını kurumun yürürlükteki hedefleri ve misyonuyla ilişkili olarak değerlendirmeleriyle başlar. Bu üst yönetiminin nereye gittiğinin bilinmesi açısından önemlidir. Hedef kurumun elde etmek üzere giriştiği ve arzu edilen bir geleceğin gerçekleştirilmesidir.

Çevresel Analiz, dahili organizasyonun kuvvetli ve zayıf yanlarına ayrı zamanda da fırsatlar ve tehditler açısından da harici ortama bakar. Kurumun geleceğine etki eden faktörler stratejik faktörler olarak adlandırılır ve bunlar SWOT kısaltmasıyla (Kuvvetli Yanlar, Zayıf Yanlar, Fırsatlar ve Tehditler) özetlenir.

Stratejik Formülasyon üst seviye yöneticilerin stratejik faktörleri inceleyip kurumu hedeflerine yöneltmede stratejik seçimleri yapmasını içerir. Bazı stratejiler, pazarlama ve İKY gibi, kurumsal, işle ilgili olarak veya belirli bir fonksiyonel seviyede formüle edilir.

“Stratejik Seçim” terimi iş organizasyonlarında kararları kimin verdiği ve niçin verildiği sorusunu gündeme getirir. Stratejik seçim nosyonu, aynı zamanda stratejik yönetim, kaynaklar gibi önemli hususlarda stratejik seçim kararlarının kurum genelinde çoğunluğa sahip ayrı görüşü paylaşan üst düzey yöneticiler tarafından alınması açısından politik bir hüviyeti olduğunu dile getirir. Child⁴ bu işlemi dile getirirken şöyle yazar: “Kurumsal bir teoriye stratejik seçimin dahil edilmesinde, ideolojik değerler ışığında fırsatlar ve sınırlamaların karar-vericiler tarafından belirlenmesinde, temel olarak politik bir sürecin söz konusu olduğu görülür.” Stratejik yönetim politik modelinde, kurum dahilindeki güç dağılımını düşünmek gereklidir. Purcell ve Ahlstrand’a göre⁵; gücün nerede yattığı, nasıl orada olduğu, yarışan güç oyunları ve koalisyonların üst yönetim açısından işçi ilişkilerini nasıl etkilediğini düşünmek zorundayız. Stratejik seçim yaklaşımı, örgütsel karar verme mekanizmasını daha somut bir duruma getirir ve ayrıca istihdam ilişkilerinin nasıl yürüdüğüne dair önemli ipuçları sunar.

Strateji Uygulaması yöneticiler tarafından stratejilerin hayata geçirilmesinde kullanılan teknikler üzerinde odaklanır. Kısmen, stratejilere, kurumun yapısına, bilgi ve kontrol sistemlerine ve insan kaynakları yönetimine uyumlu liderlik şekliyle ilgilenir. Çağdaş yönetim danışmanları ve akademisyenler, liderliğin strateji uygulama işleminin en önemli ve zor kısmı olduğunu vurgularlar. Strateji değerlendirmesi ise gerçek değişim ve performansın hangi seviyeye kadar olduğunu ve arzu edilen değişime ulaşılıp / ulaşılamayacağını gösterir. Stratejik yönetim modeli, üst yöneticiler tarafından üstlenilen beş ana faaliyeti rasyonel ve doğrusal işlem olarak adlandırır. Bu stratejik yönetimin nasıl yapılması gerektiğini ve yönetimsel işlemin nasıl etkilendiğini gösterir. Daha önce bahsettiğimiz gibi, stratejik karar verme nosyonu, teorik model ve gerçek arasındaki potansiyel uçurumu vurgulayan politik bir süreci temsil eder.

GELİŞEN BİR DİSİPLİN OLARAK STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İKY’nde stratejik literatürün kökleri personel (işgücü) planlamasında olmasına rağmen, bu alanda verimlilik araştırması yapmak için strateji kavramını merkeze yerleştiren, 1980’lerde geliştirilmiş İKY modelleri normatif özellikler taşımaktadır⁶. 1980’lerde bilim adamları İKY terimine ‘strateji’ önekini ekledi ve ‘stratejik entegrasyon’ nosyonu İKY literatüründe göze çarpmaya başladı. İKY ne strateji kavramının bağdaşlaştırılmasının uygulayıcılar arasında ilgi görmesi, şirketlerde İKY profesyonellerinin statülerine değer katmak istemeleriyle de açıklanabilir⁷.

Beer’in bir çalışmasında (1984) İKY modeli ‘stratejik entegrasyon’ olarak belirtilmiştir. Özellikle içsel İnsan Kaynakları stratejisinin unsurlarıyla dışsal işletme stratejisi arasındaki uygunluğun kurulması çok önemlidir. Öyle ki, bir organizasyonun İKY politikaları ve uygulamaları, rekabet çevresinde ve acil işletme şartlarındaki stratejisiyle uyumlu olmalıdır. Stratejik planlama; finans, pazarlama ve üretimin niceliksel yönlerini vurgular ve değerler, kültür ve güç gibi endüstri ötesi organizasyonun niteliksel boyutlarına daha az dikkat verir. Bu yüzden eğer İnsan Kaynakları unsurları stratejik planlama sürecinin bir parçası değilse stratejik işletme planlarının uygulanması daha problematik bir hale gelir. Bu uygulamalar yönetim kaynaklarının kontrolünde ve anlaşılmasında oldukça önemli ve değişken olduğu için, insan kaynaklarının etkili bir şekilde kullanımı organizasyona önemli bir rekabet avantajı kazandırır. Bundan dolayı insan kaynakları boyutu stratejik planlama sürecinin bir parçası olmalıdır.

Entegrasyon kavramının 3 yönü daha vardır; stratejik hedeflerin başarılmasına yardımcı olması ve birbiriyle tamamlayıcı olmasından dolayı, İK politikaları ve uygulamalarının entegrasyonu; alt ve orta düzey yöneticilerce İK’nın öneminin içselleştirilmesi ve üçüncüsü, bütün çalışanların organizasyonla ilgisini tanımlamak veya başka bir deyişle yaptıkları işi kendi işi gibi görmesini sağlamak. Burada temel sorun şudur: Eğer bu entegrasyon şekilleri yürütülürse çalışanlar değişimi kabullenmek için daha işbirlikçi, daha esnek ve daha istekli olacaklardır ve bundan dolayı organizasyonun stratejik planları daha başarılı bir şekilde yürütülebilir. Bu bölümde stratejik planlama-İKY bağlantısı ilişkisinin yapısını inceleyeceğiz. Bu yaklaşım stratejik İKY’nde “eşleme modeli” olarak bilinmektedir. Daha sonra da stratejik İKY’ndeki alternatif bir yaklaşım olan “kaynak bazlı” model incelenecektir.

Eşleme Stratejik İKY Modeli

Bu etkili modelin altında yatan önerme şudur: Batı yarımküresindeki yüksek gelirli ülkeler sadece Michael Porter’ın “düşük maliyet” ve “farklılaştırma stratejilerini benimseyerek rekabet avantajı elde edebilirler. Ayrıca her rekabet stratejisi (Porter’e göre) çalışanlardan veya gereken rol davranışlarından eşsiz bir sorumluluk dizisini ve eşsiz bir davranış modelini güçlendirecek ve genelleştirecek özel bir İKY stratejisini kapsar⁸. Böylece stratejik İKY uygulaması her rekabet stratejisine uygun farklı çalışan rol davranışlarını güçlendirecek ve teşvik edecek bir şekilde 5P olarak adlandırılan psikoloji, politika, program, pratik ve proseslerin (süreç) eşleştirilmesi ile ilgilidir⁹. Benzer bir şekilde Miles ve Snow’un¹⁰ her bir rekabet stratejisi tipi -savunmacı, arayışçı, analizci- her bir özel stratejiyle uygun bir şekilde yönetilmesi ve konfigüre edilmesi gereken bir organizasyonun İKY politika ve uygulamalarına ihtiyaç duyacaktır.

Fombrun ve diğerlerinin ‘Stratejik İKY’ adlı çalışması eşleme modeliyle ilgili olarak yapılmış olan ilk çalışmalardan biridir¹¹. Devanna’nın savunduğu İK sistemleri ve örgütsel yapısının örgütsel stratejisiyle uygun bir şekilde yönetilmesi düşüncesi tıpkı Chandler’in stratejiyle yapıyı ayırt etmesine benzer. Ona göre yapı stratejiyi takip eder. Devanna’nın modeline göre, İKY stratejisi ve yapı birbirini takip eder ve birbiriyle beslenir ve çevresel şartlardan etkilenir. Bu temel model Stratejik İKY’nde bir teorinin temel iskeletini teşkil eder¹².

Dışsal rekabet stratejisiyle içsel İKY stratejisi arasındaki uygunluk nosyonu Beer’in (1984) İKY modelinin temel görüşüdür. Burada uzmanlar, iki strateji arasındaki bağlantıların analizini yapmakta ve her bir stratejinin diğeri için nasıl zorlayıcı olduğunu ve nasıl hedefler sağladığını açıklamaktadır. Buna göre, içsel İKY ile rekabet stratejisi arasında bir uygunluk olmalı ve bu uygunluk aynı zamanda İKY stratejisinin unsurları arasında bulunmalıdır. İçsel İKY uygulamalarındaki herhangi bir tutarsızlık rol çatışmasına ve belirsizliğe sebep olacak ve bu da bireysel performans ile örgütsel etkinliğin çatışmasına yol açacaktır¹³. İKY, içsel tutarlılığa ve işletme stratejisiyle aynı doğrultuya getirilmesine dayanan strateji olarak görülür¹⁴. Eşleme modelinde İKY stratejisi ve işletme stratejisi arasındaki ilişkinin reaktif olduğu söylenir. Öyle ki, buna göre İKY stratejisi ‘ürün pazar mantığına’ ve şirket stratejisine tamamen boyun eğer bir durumdadır. Şirket stratejisi bağımsız değişken olarak düşünülür¹⁵. Miller’in vurguladığı gibi: İKY yalnız şirket meselesi olarak kavramsallaştırılamaz¹⁶.

Eşleme Modeliyle ilgili Tartışmalar

Eşleme modeli, kavramsal ve uygulamayla ilgili noktalarda kritik edilebilir. Kavramsal alanda eşleme modeli; planlama, seçim ve faaliyet eylemlerinde ve açıkça tanımlanabilir eğilimlerde temele oturtulmuş stratejik karar vermenin rasyonelliği görüşüne dayandırılır. Üçüncü sıra veya içsel strateji -insanların işte nasıl yerleştirileceği, geliştirileceği, motive edileceği ve kontrol edileceğini açıklayan dikkatli planlanmış bir yaklaşım- ilk sıra veya dışsal stratejiden -pazarda rekabet etme yaklaşımı- türetilmiştir. Diğer taraftan örgütleri kontrol edenlerin rasyonel olarak hareket ettiği düşünülür. Fakat birçok örgüt teorisyenlerinin eleştirdiği gibi, stratejik kararların rasyonel hesaplamaların sonucuna dayanması gerekli değildir. Legge’nin de vurguladığı gibi, işletme stratejisiyle İKY stratejisinin bir düzeyde ele alınması gerektiği nosyonu sadece stratejiye klasik yaklaşımda uygulanabilir. (Burada temel hedef karlılık ve bunu başarmak için gerekli olan stratejik planlamadaki rasyonelliktir). Böylece İKY politikasının işletme stratejisiyle bilinçli bir şekilde eşleştirilmesi hareketi, strateji konusunda rasyonellik felsefesine göre klasik perspektifi benimseyen olduğu zaman uygundur. “Karar süreci” modeli ve “politik süreç” modelinin stratejik karar vermeye daha verimli bir yaklaşım sağladığı görülmektedir. İki modelin taraftarları yönetimsel rasyonelliğin bilginin, zamanın ve kavrama kapasitesinin gereksinimiyle sınırlı olduğu görüşündedirler ve yönetim; yöneticilerin, kaynaklar, strateji ve güç için şiddetli bir şekilde rekabet ettikleri bir rekabet sürecidir.

İkinci problem ise modelin kural haline gelmiş doğrularıyla ilgilidir. Bazı İKY teorisyenleri uygunluk metaforunun başarısı için arzu edilen bir hedefin gerekli olup olmadığını sorgularlar. Finansal kriz ve piyasa çalkantılarında şirket yönetiminde birim seviyesinde performans sonuçlarıyla ilgilenme, küçülme ve adem-i merkezileşme ile karlılığı artırma eğilimi vardır. Bu, İKY ve endüstriyel ilişkiler stratejilerinde benzer eğilimleri teşvik eder. Çok bölümlü bir şirkette, bir kazanç stratejisinin peşine düşme ve varlığından faydalanma ve küçülme, mecburi işten çıkarmayı ve kısa dönem performans sonuçlarına dayanan bir ücret sistemini kapsayan bir dizi İKY’ni mantıklı bir şekilde gerektirebilir. Böyle bir durumda işletme stratejisi ve İKY stratejisi uygun olabilir. Fakat Legge’nin işaret ettiği gibi bu İKY politikaları bir işletme stratejisiyle uyumlu olmasına rağmen çalışanın katılımını genelleştirmek mümkün değildir¹⁷.

Diğer bir deyişle, işletme ve İKY stratejisinin sıkı uygunluğu hedefinin başarılması; esnek ve kaliteli İKY hedeflerine tezat teşkil edebilir. Ayrıca tecrübeli yöneticiler pragmatiktir ve bu konulardaki çelişkilere çalışma hayatında çokça rastlanılmaktadır.

Boxall¹⁸ aşırı uygunluğun rekabet avantajı elde edilmesinde bir dezavantaj oluşturabileceğini düşünmektedir. Bu, bir şirketi esnek olmayan ve dış çevre şartlarını olduğu gibi kabul eden yeteneksiz bir yapıya büründürebilir. Yöneticiler rekabet şartlarına uygun cevap vermek zorundadır. Uygunluk metaforu pozisyonlarda hızlı öğrenme ihtiyacı ve esneklik önemli bir hale geldiğinde yaşlı birinin bu durum için başarısız olabileceğini belirtmektedir. Son olarak işletme stratejisiyle İKY politika ve uygulamalarını yakın bir düzeyde ele almak, yöneticilerin şahsi özellikleri sebebiyle uygulanması güç olabilir. Bu yöneticilerin basma kalıp ifadelere takılıp kalması ve kararlarda esneksizliğini ifade eder.

Üçüncü bir problem stratejik entegrasyonu ciddi bir şekilde zayıflatan değişim mekanizmasındaki yapısal değişkenlerde yatmaktadır. Purcell’in çalışmasında¹⁹, örneğin pazar yerinin gerektirdiği şeylerin ve rasyonel yönetimsel kararların nasıl eşleme paradigmasının benimsenmesini sınırladığını göstermektedir. Ona göre yönetimin finansal bir kontrol tarzı ve kısa dönem yatırım kriteri baskın olduğunda işletme uzun dönem İK yatırımından vazgeçme eğilimindedir. Purcell aynı zamanda çok bölümlü şirketlerin bütüncül olmadığını, bu yüzden gerçekleştirebilecek bir dizi muhtemel şirket stratejisi modellerinin hayata geçirilemediğini belirtmektedir. Purcell’in²⁰ entegrasyon modelinin ifade ettiği şudur: Yöneticiler İKY paradigmasının gelişimiyle bu modelden etkilenmiş olabilir. Bu modelin uygulanmasında yönetimi zorlayacak işletmede aykırı yapısal eğilimler vardır. Ayrıca eşleme modeli esasen bölünmez bir bütündür ve bu, çalışanların problemsiz olduğunu ve yönetimin gerekli rol davranışlarını algılayışlarına razı olacak bir durumda olduđunu ifade etmektedir. İKY stratejisiyle işletme stratejisi arasındaki uygunluğu savunanlar, işyerinin gerçeklerine önem verme eğilimindedirler ve çalışanların ve sendikaların stratejik planlamayı etkileyebileceğini düşünmektedirler.

Deneysel olan tartışmanın ikinci alanıyla ilgili iki hipotez vardır. Birincisi İKY stratejilerinin aslında işletme stratejisiyle ilgili olup olmadığını sorgular. İkincisi ise organizasyonların gerçekten daha üstün performansı sağlayacak sıkı bir uygunluğu elde etmeyi yönetip yönetemeyeceğini sorgular. Yapılan bir araştırmaya göre, yenilikçi bir strateji takip eden firmalar mavi yakalı çalışanlar için İKY uygulamalarını geliştirmek istemektedirler. Bu çalışanlar geniş bir şekilde birbirini tutan kişilerdir. Fakat İKY uygulamaları teknoloji, endüstriyel sektör, örgütsel büyüklük, yapı ve işyeri sendikacılığı ile çeşitlenmiştir. Bu çalışma stratejik İKY’nin eşleme modelini reddetmemektedir. Fakat fazla açıklayıcı değildir. Benzer bir şekilde Purcell ve Ahlstrand’ın çok bölümlü şirketlerde yaptığı çalışmalarda İKY konularının, nadiren şirket stratejisi belirlenmesinde hesaba katıldıkları bulunmuştur²¹.

Kaynağa Dayalı İKY Modeli

Stratejik insan kaynaklarının kaynağa dayalı modeli dikkatleri iş gücünün stratejik değerine ve iş yerinde öğrenme üzerine çekmektedir. Bu sebeple model, insan kaynakları yönetimindeki esnek yaklaşıma benzer. Kaynağa dayalı modelin oluşumu Selznick'e²² kadar uzanmaktadır. Selznick, organizasyonların ayırt edici rekabeti sağlayarak, rakiplerinden daha üstün performans sağlayacaklarını öne sürmüştür. Onun çağdaşı olan Penrose da firmayı 'üretici kaynakların toplamı' olarak tanımlamıştı²³. Bayan Penrose fiziksel ve insan kaynakları ayrımını yaparak, dikkatleri öğrenme, bilgi ve yönetim takımının eğitimi konularına yöneltmişti. Bundan başka Penrose'un vurguladığı gibi, pek çok organizasyon teorisyeni organizasyonların heterojen olduğunu var saymaktadır. Daha sonra sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün dış Pazar pozisyonlarının analizi yoluyla değil firmanın yetenek ve kapasitelerinin dikkatli analizi ile elde edileceğini öne sürülmektedir. Çünkü firma içi yetenek ve kapasiteleri taklit etmek rekabetçiler için zordur. Bunu basit bir SWOT analizinin terimlerine oturttuğumuzda, eşleme modelinin, dış fırsat ve tehditlerin stratejik önemine vurgu yaptığını görürüz. Kaynağa dayalı bakış açısı içsel güçlü ve zayıf noktaların stratejik önemini vurgulamaktadır. Modele göre, çevresel fırsatlara cevap vererek, dış tehditleri etkinsizleştirerek ve içsel zayıflıklardan kaçınarak sürdürülebilir rekabet avantajı sağlanabilir²⁴. Barney, rekabet üstünlüğünü sağlamada kaynak ve yeterliliklerin dört karakteristiğinin önemli olduğunu belirtmektedir: Değer, enderlik, taklit olunamazlık ve yerine konulamazlık. Bu perspektife göre, yönetici ve yönetici olmayanların iş yerinde kolektif öğrenmeleri, özellikle farklı bilgi ve yetenekteki çalışanların koordinasyonu, farklı bilgi teknolojilerinin entegrasyonu rakiplerin takip etmekte zorlanacakları stratejik değerlerdir. Stratejik insan kaynakları yönetiminin kaynağa dayalı modeline göre, bir firmanın stratejik değerleri, üretime yaptığı katkının ötelerine uzanmaktadır.

Bu bir dizi özelliğe bağlıdır: Taklit edilemezlik, sınırlı ikame olunabilirlik, stratejik endüstri faktörlerine bağlı değişiklikler. Amit ve Shoemaker'in (1993) çok boyutlu çalışma yapısı kullanışlıdır çünkü, stratejinin dinamik doğasını tanımlamaktadır. Gücün varlığını ve strateji şekillendirmedeki çatışmaları hesaba katmaktadır. Bunu şöyle açıklamaktadırlar: Belirsizlik, komplekslik ve çatışmaların zorlaması sonucu farklı firmalar, farklı stratejik değerlere yöneleceklerdir. Bu değerlerin optimal olmaları ya da kolayca taklit edilebilir olmaları gözetilmeyecektir. En doğrusu yöneticiler, insanların bilinen çeşitli ve etkili önyargıları ile organizasyon arasında dümen idaresini sağlayacak çözümler tasarlamalıdırlar²⁵. Capelli ve Singh, işletme stratejisi ile insan kaynakları yönetimi arasında oluşacak bir 'evlilik' öngörmektedir. Bu evlilik, yetenekli çalışanların potansiyel olarak endüstri sonrası organizasyonlara sürdürülebilir rekabet avantajı yaratacakları gerçeğinin karşılıklı olarak tanınması sonucunda gerçekleşecektir. Capelli ve Singh tartışmalarına şöyle devam etmektedirler: “Rekabet avantajı firmanın özel, taklit edilmesi zor, değerli kaynaklarından doğmaktadır”²⁶. Capelli ve Singh'in iddiasına göre insan kaynakları yönetiminin stratejik önemi, insan kaynakları yönetimi uzmanlarının değerli ve transfer edilemez yetenekleri geliştirerek, insan kaynakları yönetiminin uzun dönemli organizasyon performansına nasıl pozitif etki yaptığını göstermeleriyle anlaşılacaktır. Benzer şekilde Kamoche, insan kaynakları yeterlilikleri ile firmanın öz, çekirdek yeterlilikleri boyutları ayarlanırsa, bu sentezin tüm değerlerine ulaşılabilir olmaktan sakınmaktır. Ve pek çok Amerikan, Kanada ve İngiltere’deki çok bölümlü şirketlerin karakteristik özelliğinin tersine finansal kontrol modeli olarak merkeziyetçilikten sakınmaktadır. Bunun yerine, insan kaynakları yönetimi stratejik rol olarak yatay uzun dönem stratejileri geliştireceklerdir. Bu stratejiler insan kaynaklarına üstünlük tanımalı, görünmez değerlere, öğrenmeye, beceri transferine ve işlem maliyetlerini azaltmaya vurgu yapmalıdır²⁷. Purcell'e göre mesaj açıktır: Gelişen insan kaynakları yönetiminin modeli iyileşen organizasyon ekonomik performansı ile sabit bir ortaklığı vardır. Bunu uygulayıcılar ortaya çıkarmalıdırlar. İnsan kaynakları yönetimi için zorluk yönetim kuruluna politika, uygulama ve örgütsel çıktılar arasındaki ilişkiyi göstermektir²⁸.

Kaynağa Dayalı Model ile ilgili Tartışmalar

Kaynağa dayalı modeli nasıl değerlendireceğiz? Durumsal eşleme yaklaşımında olduğu gibi, kaynağa dayalı modelin stratejik insan kaynakları yönetimine yaklaşımı hem kavramsal hem de deneysel düzeyde eleştirilebilir. Kavramın ifadesindeki  ‘kaynağa dayalı’ ifadesi farklı yazarlara farklı şeyler ifade etmektedir. Rekabeti ifade eden terimlerse şunlardır: ‘ayırt edici rekabet’²⁹, ‘dinamik yetenekler’³⁰, ‘öz yeterlilikler’³¹, ‘insan kaynakları yeterlilikleri’ ve ‘firma öz yeterlilikleri’³².Tanımlamalar özelden çok geniş ifadelere kadar uzanır, bazen de lüzumsuz tekrarlamalara yol açarlar. Kaynaklar firmanın gücü olarak tanımlanır ve daha sonra firma gücü stratejik kaynak olarak tanımlanır. Yetenek, yeterlik olarak tanımlanır ve sonra yeterlik yetenek bakımından tanımlanır³³.

Kaynağa dayalı modelin geleneksel mesajı McGregor’unkine (1960) benzer varsayımları üzerine kurulmuştur. Y Teorisine göre, çalışanların yetenekleri iş yerlerinde nadiren tamamen kullanılmaktadır. Kaynağa dayalı modelin geleneksel geçerliliği bazı teorisyenler tarafından sorgulanmaktadır. Bazılarına göre stratejik insan kaynakları yönetiminde bu bakış açısı bazı yanlışlara neden olmaktadır. Stratejinin içten dışa olan perspektifine önem atfedermiş gibi gözükmektedir. Bununla birlikte uygulayıcı literatürü, stratejinin hem iç hem dış faktörlere olan ilgisini ihmal etmeye karşı uyarılarla doludur ve hem pazar analizleri hem de organizasyon yeteneklerine aynı anda odaklanma gereğinden bahsedilmektedir.

Kaynağa dayalı stratejik insan kaynakları yönetimi modeli ile ilgili diğer bir problem de modelin endüstri sonrası organizasyonlarını üstü kapalı biçimde bölünmez bir bütün olarak ele almasıdır. Bu kabule göre hedefler paylaşılmış ve güven duygusu seviyesi yüksektir. Eşleme modelinde olduğu gibi kaynağa dayalı stratejik insan kaynakları yönetimi savunucuları stratejik denklemde sendikacılığın iş yeri dinamiklerini ihmal etmektedirler. Bununla birlikte yazarlar genel olarak çalışanların önemini tanımaktadırlar. İş sürecine olan katkıları, bilgi ve yetenekleri, sinerji, proaktif liderlik, yeniliği cesaretlendirme, öğrenme sürecini uyarma ve teşvik etme. Eşleme yaklaşımının tersine bu model stratejinin dinamik bir modelidir. Stratejik insan kaynakları yönetimi kapsamlı olmalı ve çalışanların çıkarları ile firmanın çıkarları arasında bağlantı kurmalıdır. Boxall (1996) doğru bir tespitte bulunarak, “stratejik insan kaynakları yönetimi ile uyumlu şekilde işleyecek uygun bir çalışan ilişkileri teorisi kurmalıyız” demektedir³⁴.

Sonuç olarak kaynağa dayalı stratejik insan kaynakları yönetimi modeli için hangi destekler vardır? Günümüze kadar gelen literatüre bakıldığında, deneysel çalışmaların bu modelin arkasında kaldığı görülmektedir. Nanda (1996) deneysel destek ile ilgili şu gözlemde bulunmaktadır: Analizler makro-teorik  seviyede yoğunlaşırken mikro-teorik düzeydeki bulgular desteklenmemekte, deneysel doğrulamalar yapılmamaktadır³⁵. Stratejik insan kaynakları yönetiminde kaynağa dayalı modelin önerdiği sürdürülebilir rekabet avantajı veya iş yerinde öğrenmeden kaynaklanacak ortalama üstü performanstır. Hızlı öğrenme ve öğrendiğini rakiplerinden daha etkin uygulama firmanın yeteneğini gösterir ve ona rekabet avantajı verir³⁶. Bu, eğitim ve çalışan gelişimini esas bileşen olmasa da stratejik insan kaynakları yönetiminde oldukça önemli kılmaktadır. Bununla birlikte kayıtlar Kanada ve İngiltere’de genel iş yeri eğitiminin ‘fiyasko’ olduğunu göstermektedir. Ashton ve Felstead (1995) İngiliz firmalarında eğitim faaliyetinin değişimi için ortada sistematik bir delil olmadığını belirtmektedirler³⁷. Buna ek olarak, Anglo-Kuzey Amerikan yönetimleri standart dışı istihdama ve işgücü maliyetlerini azaltmaya vurgu yapmaktadırlar. İş güvenliğini açık ya da kapalı bir şekilde önemsemediklerini göstermektedirler. Dolayısıyla bu davranışlar kaynağa dayalı modelin insan kaynakları yönetimine uygulanmasını sınırlayacaktır³⁸.

1^ Aktouf, O. (1996) Traditional Management and Beyond. Montreal: Morin. s.93.

2^ Wheelen, T. ve Hunger, J. (1995) Strategic Management and Business Policy. 5^th edition. New York: Addison-Wesley. s.3.

3^ Aktouf, O. a.g.e

4^ Child, J. (1972) Organizational structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology. 6(1).

5^ Purcell, J. ve Ahlstrand, B. (1994) a.g.e.

6^ Cappelli, P. ve Singh, H. (1992) Integrating strategic human resources and strategic management. İçinde Lewin, D., Mitchell, O. ve Skerer, P. (der.) Research Frontirers in Industrial Relations & Human Resources. Madison, University of Wisconsin: Industrial Relations Association. ss.165-192.

7^ Purcell, J. ve Ahlstrand, B. a.g.e.

8^ Schuler, R. ve Jackson, S. (1987) Linking competitive strategies and human resource management practices. Academy of Management Executive. 1(3): 209-13.

9^ Schuler, R. S. (1989) Strategic human resource management and industrial relations. Human Relations. 42(2):157-84.

10^ Miles, R. ve Snow, C. (1984) Designing strategic human resources systems. Organizational Dynamics. Summer: 36-52.

11^ Fombrun, C., Tichy, N. M. ve Devanna, M. A. (der.) (1984) Strategic Human Resource Management. New York: Wiley.

12^ Boxall, P. (1992) Strategic human resource management: beginnings of a new theoretical sophistication? Human Resource Management Journal 2(3): 60-79.

13^ Schuler, R. S. (1989) a.g.e. s.164.

14^ Boxall, P. (1996) The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm. Human Resource Management Journal. 6(3): 59-75.

15^ Boxall, P. (1992) a.g.e.

16^ Miller, P. (1987) strategic industrial relations and human resource management – distinction, defninion and recognition. Journal of Management Studies. 24(4): 347-61.

17^ Legge, K. (1995) Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Baginstoke: Macmillan. s.126.

18^ Boxall, P. (1996) a.g.e.

19^ Purcell, J. (1995) Corporate strategy and its link with human resource management strategy. İçinde Storey, J. (der.) Human Resource Management: A Critical Text. London: Routledge.

20^ Purcell, J. (1989) The impact of corporate strategy on human resource management. İçinde Storey, J. (der.) New Perspectives on Human Resource Management: A Critical Text. London: Routledge

21^ Purcell, J. ve Ahlstrand, B. (1994) a.g.e.

22^ Selznick, P. (1957) Leadership and Administration. New York: Harper & Row.

23^ Penrose, E. T. (1959) The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Blackwell (aktaran: Boxall, 1996: ss.64-5)

24^ Barney, J. B. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. 17(1):99-120. s.99.

25^ Amit, R. Ve Shoemaker, P. J. H. (1993) “Strategic assets and organizational rent”. Strategic Management Journal, 14:33-46. s.44.

26^ Cappelli, P. ve Singh, H. (1992) a.g.e. s.186.

27^ Purcell (1995) a.g.e. s.84.

28^ Ichniowski, C., Kochan, T., Levine, D., Olson, C. ve Strauss, G. (1996) “What works at work: overview and assessment”. Industrial Relations, 35(3):299-333. s.84.

29^ Selznick, P. (1957) Leadership and Administration. New York: Harper & Row.

30^ Teece, D. J. et. al. (1990) Firm capabilities, resources and the concept of strategy: four paradigms of strategic management. CCC Working Paper, No.90-8.

31^ Prahalad, C. K. ve Hamel, G. (1990) “The core competencies of the organization”, Harvard Business Review, 68, May-June, 79-91.

32^ Kamoche, K. (1990) “SHRM within resource-capability view of the firm”, Journal of Management Studies. 33(2):213-33.

33^ Nanda, A. (1996) Resources, capabilities and competencies. In Moingeon, B. ve Edmondson, A. (eds) OL and Competitive Advantage.

34^ Boxall, P. (1996) a.g.e. s.68.

35^ Nanda, A. (1996) a.g.e. s.97.

36^ Prahalad, C. K. ve Hamel, G. (1990) aktaran: Boxall, P. (1996) a.g.e. s.65.

37^ Ashton, D. ve Felstead, A. (1995) Training and Development. In Storey, J. (ed.) Human Resource Management. London: Routledge.ss.234-53.

38^ Boxall, P. (1996) a.g.e.