Suport de curs
Yüklə 169,09 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- ABREVIERI si Glosar: TIA
- 5. Metodologii (standarde) în managementul proiectelor
- SCRIERE/ PREGATIRE/ DESFASURARE / EVALUARE
- II. Programul Tineret în Acţiune
- 10. Cine poate solicita finanțare
- 11. Resurse de informare TiA
- IV. Faza de Inițiere: elaborarea, scrierea si selecția proiectelor
- Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de iniţiere
- 16. Project design (construirea proiectului)
- 17. Idei de proiecte în context TiA.
- V. Project Design (elaborarea / construcția proiectului)
- ATENTIE!
- Identificarea soluţiilor
- Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului
- Pasul 4. Identificarea constrângerilor
- Pasul 5. Formularea scopului si obiectivelor
- Pasul 6. Diagnoza organizaționala si de risc.
- Pasul 7. Identificarea partenerilor, si a interesului, opoziției şi suportului pt. proiect
- Pasul 8. Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a impactului; indicatori
- Pasul 9. Întocmirea planului de lucru si alocarea resurselor; fluxul proiectului.
- Pasul 11. Elemente de comunicare si temele proiectului Evaluare
- Valorizarea si diseminarea rezultatelor
- Elemente de identitate vizuala
- VI. Completarea cererii de finanțare si anexelor
- Părțile II-III. Solicitantul si Partenerii
 
ABREVIERI si Glosar: TIA – Tineret in Acțiune / YiA – Youth in Action ANPCDEFP –Agenția Națională pentru Programe Comunitare in Domeniul Educației si Formarii Profesionale (http://www.anpcdefp.ro ), structura care administrează programele comunitare „Învățare pe tot parcursul vieții”, „Erasmus Mundus” si „Tineret in Acțiune” . Agenția are in același timp si calitatea de Centru National Europass, Unitate Naționala Eurydice si Centru National Eurodesk ONGTE – Organizație Non-guvernamentala de Tineret Europeana cu sediul intr-una din tarile participante la Program si cu sucursale membre in cel puțin opt dintre tarile participante la Program (cu statut legal) SALTO – “Support and Advanced Learning and Training Opportunities”. Este o rețea europeana formata din 8 centre de resurse ce oferă servicii de formare si informare pentru organizațiile de tineret si pentru Agențiile Naționale cu privire la programul „Tineret in Acțiune” (http://www.salto-youth.net ) SEV - Serviciul European de Voluntariat / EVS – European Voluntary Service Valorizare - un proces de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor (produse, materiale de curs, metodologie etc.), in scopul de a le optimiza valoarea si de a le spori impactul Diseminarea - element cheie in ciclul de viața al proiectului care presupune o informare constanta si clara despre realizările proiectului, si difuzarea de informații relevante folosind canale adecvate. Vizibilitate - grad de expunere a unei activități. I. Introducere Scrierea proiectelor este o componentă/etapă în cadrul managementului de proiect. Înainte de a începe, să lămurim puţin termeni precum managementul de proiect, eligibilitate, replicabilitate, auto-sustenabilitate şi alte cuvinte în stare să-ţi creeze cârcei pe limbă. Ce sunt proiectele şi ce este managementul lor? Unde încadrăm scrierea proiectului? 1. Ce este un proiect ? Există mai multe definiţii, majoritatea având ca elemente comune faptul că un proiect se caracterizează prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan, în limita resurselor alocate şi a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind un ansamblu de activități orientate către atingerea unui scop sau care vine in soluționarea unei nevoi identificate, care se desfășoară intr-un timp determinat, cu resurse umane, materiale si financiare limitate. In Programul TiA (Tineret in Acțiune) exista doua niveluri de gestionare a proiectelor: Proiect centralizat - proiect implementat de către o organizație de tineret europeana, cu sediul intr-una din tarile participante la program si care are filiale in cel puțin 8 tari participante la Program finanțat de către Agenția Executiva pentru Educație, Audiovizual si Cultura a Comisiei Europene http://eacea.ec.europa.eu/youth/index_en.htm . Proiect descentralizat - proiect implementat de către o organizație de tineret care activează pe teritoriul României, finanțat de Agenția Naționala pentru Programe Comunitare in Domeniul Educației si Formarii Profesionale ( http://www.anpcdefp.ro ). De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenţă prin compararea acestora cu caracteristicile activităţilor curente ale organizaţiei. 2. Ce NU este un proiect? De multe ori, proiectele se confunda cu activitățile de management. Câteva dintre cele mai importante diferenţe intre acestea si proiecte sunt:
Proiectul poate fi definit şi în comparaţie cu „programul” – un concept cu care este adesea confundat. Legat de această comparaţie, trebuie menţionat că în timp ce un proiect, dincolo de faptul că urmăreşte anumite obiective clar definite, are un început şi un sfârşit în timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori finalul programului neputând fi preconizat sau poate fi derulat în baza unor strategii pe termen mediu şi lung. Un program poate fi compus din mai multe proiecte, unele derulate consecutiv unul după celălalt, altele chiar în acelaşi timp. De exemplu, programul YOUTH in ACTION (TINERET in ACTIUNE), este structurat pe mai multe tipuri de acţiuni sau linii de finanţare specifice în baza cărora se pot depune şi derula proiecte. 3. Tripla constrângere Definitoriu pentru proiecte este faptul ca se supun unei triple constrângeri: Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. În alte abordări, se pune accent pe calitate, costuri şi timp. Calitatea, obiectivele şi performanţa sunt reflectări ale aceluiaşi aspect: satisfacţia clientului faţă de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiţie orientate către rezultat; rezultatele proiectului trebuie să îndeplinească anumite standarde de calitate sau de performanţă). Aceste trei aspecte – obiective/calitate, resurse şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie înţeles din tripla constrângere este că dacă planul proiectului este conceput în mod realist, iar pe parcursul derulării proiectului intervine un factor care forţează modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel puțin unul din ceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai scăzute. 4. Cicluri, rezultate şi jaloane de parcurs Pentru a putea fi mai uşor controlate, proiectele sunt împărţite în faze (etape) mai uşor de urmărit şi care pot fi legate de activităţile uzuale desfăşurate de organizaţie. Succesiunea acestor faze este cunoscută sub numele de ciclu de viaţă al unui proiect. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată de jaloane de parcurs (sau repere) şi finalizarea unor rezultate tangibile. La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se iau acţiunile corective ce se impun. Evenimentele care marchează începerea sau încheierea unei faze, o decizie importantă sau un eveniment extern foarte important pentru proiect se numesc jaloane de parcurs. Nu există un anume ciclu de viaţă unanim acceptat pentru orice tip de proiect. În manualul de faţă este analizat ciclul de viaţă al unui proiect structurat pe patru procese/ faze: iniţiere, planificare, implementare/ execuţie şi control, finalizare. Unele activităţi din cadrul celor patru faze pot varia în funcţie de tipul proiectului şi de domeniul în care se desfăşoară sau conform metodologiei ce se aplică în proiectul respectiv. 5. Metodologii (standarde) în managementul proiectelor Ce se întâmplă de cele mai multe ori este ca cineva vine cu o idee si stârnește entuziasmul celorlalți, după care ...... 
... după care începe scrierea proiectului. Cum se face? Fiecare vine cu idei, unul spune ca trebuie definite obiectivele, altul zice ca întâi se fixează rezultatele, altul zice ca trebuie pornit de la grupul țintă si așa mai departe. Cine are dreptate? Toți ! Cum așa? Ei bine, nu exista o singura metodologie, ci multe (vezi mai jos) si fiecare vede lucrurile altfel, fiecare poate fi aplicata cu succes. Adevărul este ca metodologia trebuie selectata de la caz la caz sau trebuie mers după principiul „drumul cel mai este drumul cunoscut”. Daca cineva este familiarizat cu metoda managementului prin obiective, nu trebuie folosita musa metoda managementului prin rezultate, doar pentru motivul ca ar aduce niște avantaje minore. Atunci când nu exista cineva care sa cunoască o metodologie, de cele mai multe ori grupul ia deciziile in mod „democratic”, prin vot. GRESIT! Managementul cere expertiza, nu opinia majorității. Imaginați-vă ca s-ar supune la vot prin referendum fiecare articol din fiecare lege ! Luarea deciziilor prin vot duce la dificultăți, dezamăgire rapida, eșec, urmata de căutarea vinovatului si, evident, pedepsirea celui care a venit cu ideea! 6. Ciclul de viaţă al unui proiect Deoarece proiectele sunt compuse din activităţi foarte diverse şi complexe, putând avea şi durate de câţiva ani, organizaţiile care implementează aceste proiecte sunt nevoite să le împartă în mai multe etape, astfel încât proiectul să poată fi mai ușor de administrat şi controlat. Aceste etape (faze) în care este împărţit proiectul formează ciclul de viaţă al proiectului. Ciclul de viaţă al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evoluează, fiecare dintre ele conţinând un set de activităţi ce urmează a fi realizate în cadrul proiectului. Realizarea fiecărei faze a unui proiect este marcată prin finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate. Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu sau chiar un prototip. La finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifică eventualele erori şi se adoptă acţiunile corective ce se impun.
7. Fazele proiectului În funcţie de domeniul în care este dezvoltat proiectul, procesele/ fazele pot ave a denumiri diverse, însă cel mai des întâlnit model este cel structurat pe următoarele faze: - Scrierea (iniţierea); - Pregătirea activităților (planificarea); - Desfășurarea activităților (execuţia proiectului) - Evaluarea (finalizarea). Iniţierea acoperă identificarea problemelor ce vor fi abordate şi analiza modului în care această abordare va fi făcută. Faza de iniţiere are rolul de a determina dacă: proiectul este fezabil; există resursele necesare; există interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect. Faza de planificare este cea în care proiectul este scris, în care se hotărăşte cine ce face, cu ce resurse, care vor fi activităţile şi sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum se vor gestiona riscurile. Execuţia sau implementarea corespunde “realizării” efective a proiectului, atingerii obiectivelor propuse şi obţinerii rezultatelor dorite (în măsura în care acest lucru este posibil). SCRIERE/ PREGATIRE/ DESFASURARE / EVALUARE Rezultatele/ Feed-back Formular de candidatura / Agenda si detalii administrative Pentru proiectele care fie fac parte dintr-un proiect mai mare (sunt, de fapt, sub-proiecte) sau pentru cele care fac parte dintr-un “lanţ” de proiecte, deseori rezultatele (produsele) nu sunt importante prin ele însele (şi prin faptul că au fost atinse/ realizate), ci prin modul în care vor putea fi folosite pentru “proiectul general” sau pentru proiectele care urmează în “lanţul de proiecte”. Din acest motiv, în asemenea cazuri, este necesară testarea rezultatelor/ produselor pentru a se vedea dacă ele corespund obiectivelor propuse şi dacă vor putea fi folosite ulterior în bune condiţii. Fiind vorba de cazuri particulare, faza de testare poate să nu existe pentru proiectele mai mici sau proiectele de sine stătătoare. Bineînţeles că acest model este unul simplificat, atâta timp cât unele faze se pot suprapune sau pot interacţiona între ele (de ex. faza de planificare a unui proiect poate duce la identificarea unor proiecte noi sau execuţia unui proiect poate cuprinde sub-proiecte care, la rândul lor, să conţină toate fazele unui proiect). Fiecare fază a unui proiect va avea un element de iniţiere, un proces de evoluţie şi un rezultat. În general, rezultatul unei faze va fi elementul de începere pentru faza următoare. Se recomandă ca între fazele proiectului să fie prevăzute activităţi de evaluare a fazei precedente înainte de a trece la faza următoare. De exemplu, pentru fazele ciclului de viață al proiectului, rezultatul primei faze (iniţierea) va fi un document de iniţiere a proiectului care va deveni punctul de pornire pentru faza de planificare. Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuţia proiectului, rezultatele fazei de execuţie devenind obiectul activităţilor de finalizare (respectiv evaluare). Faza finală va avea ca rezultat un set de învăţăminte („lecţii învăţate”), care vor fi transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaţiei, stând la baza proiectelor viitoare. Atunci când se va face un proiect similar în viitor, organizaţia nu va mai fi nevoită să pornească de la zero, ci va ţine cont de experienţa anterioară. Acest ciclu de viaţă al proiectului arată că: fiecare fază a proiectului va avea criterii clare prin care sunt adoptate deciziile şi criterii de evaluare a calităţii; fazele ce formează ciclul sunt legate unele de altele, astfel încât fiecare fază trebuie întâi să se finalizeze pentru a permite fazei următoare să înceapă. Finalizarea unei faze a proiectului este, în general marcată de o analiză atât a rezultatelor-cheie, cât şi a performanţei proiectului, cu scopul de: a determina dacă proiectul poate sa treacă la faza următoare, şi a detecta şi corecta erorile identificate (implicând costuri cât mai reduse). II. Programul Tineret în Acţiune 8. Descriere generala Programul Tineret in Acțiune este foarte bine documentat pe web, de acea vom introduce in acest manual doar o foarte scurta prezentare, in conformitate cu site-ul oficial al Programului, găzduit de Agenția Națională pentru Programe Comunitare in Domeniul Educației si Formarii Profesionale (ANPCDEFP) pe www.tinact.ro . Tineret in Acțiune este programul comunitar care pune in practica cadrul legal de susținere a activităților de învățare non-formala pentru tineri. Vine in continuarea programului Tineret si va fi implementat in perioada 2007 - 2013 cu un buget total de 885 milioane de Euro. Pentru Romania este alocat un buget de aproximativ 3 milioane Euro anual. Programul TiA este o schemă specifică de finanţare a Comisiei Europene pentru dezvoltarea activităţilor în domeniul tineretului şi a educaţiei non-formale la nivel european. Obiectivele programului TiA sunt: sa promoveze cetățenia activa in rândul tinerilor in general si cetățenia europeana in particular sa dezvolte sentimentul de solidaritate si sa promoveze toleranta in rândul tinerilor, in special pentru a contribui la procesul de coeziune sociala in Uniunea Europeana sa sprijine înțelegerea reciproca intre tinerii din diferite tari sa contribuie la îmbunătățirea calității a sistemelor de susținere a activităților de tineret si a capacitații organizațiilor de tineret din societatea civila sa promoveze cooperarea europeana in domeniul tineretului Prioritățile programului sunt: Cetățenia europeana Participarea activa a tinerilor Diversitatea culturala Incluziunea tinerilor cu oportunități reduse Programe operaționale – Acţiuni specifice: Obiectivele si prioritățile menționate mai sus vor fi atinse prin intermediul a cinci programe operaționale (pentru detalii vezi secțiunile dedicate acestora), numite acţiuni: 1. Tineri pentru Europa 2. Serviciul european de voluntariat 3. Tinerii in lume 4. Sisteme de susținere 5. Susținerea cooperării europene 9. Termene limita Pentru proiectele care sunt selectate la nivel național exista cinci termene limita de depunere a candidaturilor pe an (pentru toate acțiunile): 
Pentru proiectele care sunt selectate la nivel european exista trei termene limita de depunere pe an:
Doar pentru Serviciul European de Voluntariat: O structura care se ocupa cu organizarea unui eveniment in domeniul tineretului, sportului si culturii, daca este structura coordonatoare ATENTIE! Instituțiile din învățământul pre-universitar si universitar, inspectoratele școlare nu sunt eligibile. 11. Resurse de informare TiA Pentru informații, documente si linkuri utile cu privire la programul Tineret in Acțiune va rugam sa accesați secțiunea "Documente si formulare" si secțiunea forum a site-ului www.tinact.ro III. Documente - programul Tineret in acțiune Exista mai multe categorii de documente de care ai nevoie pentru un proiect: Documente oficiale Documente necesare pentru dosarul de candidatura Documente ale procesului de selecție Contracte si anexe Acreditare serviciul european de voluntariat Documente de suport. Toate aceste documente pot fi descărcate de pe pagina http://www.anpcdefp.ro/programe/tineret/referinta/index_s.html Pe aceeași pagina sunt puse la dispoziția candidaților si o serie de linkuri utile. 12. Linkuri utile Liste de discuții utile:
Fiecare acțiune este coordonata de un Responsabil de acțiune, care va poate răspunde la întrebări si nelămuriri. Datele de contact ale acestora se găsesc aici: http://www.anpcdefp.ro/contact.html IV. Faza de Inițiere: elaborarea, scrierea si selecția proiectelor 13. Introducere 
Faza de iniţiere a proiectului reprezintă, practic, faza de început în ciclul de viaţă al unui proiect, faza în urma căreia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului şi se stabilesc principalele cerinţe în care acesta trebuie să se încadreze (tripla constrângere). De multe ori iniţierea unui proiect se decide în urma identificării unei probleme sau a unei necesităţi, alteori proiectul pornește de la o idee sau de la existenţa unei oportunităţi de finanţare. Acest lucru este valabil inclusiv în cazurile în care un proiect este demarat în urma deciziei venite de la nivele superioare şi/sau ca parte a unei strategii mai largi care trebuie urmărită. Diferenţa este dată doar de nivelul la care este identificată problema sau necesitatea care trebuie acoperită. Aproape fără excepţie, faza de iniţiere presupune o muncă de documentare cu privire la problema în cauză, identificarea „părţilor interesate” şi a rolului pe care fiecare dintre acestea îl poate juca în derularea proiectului, stabilirea scopului şi a obiectivelor care trebuie urmărite prin proiectul respectiv, precum şi a rezultatelor care sunt aşteptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect. Faza de iniţiere trebuie să se încheie printr-o decizie fermă cu privire la demararea proiectului, din partea finanțatorului, in cazul proiectelor finanțate prin TiA, precum şi prin punerea la punct a tuturor elementelor care trebuie să constituie punctul de plecare pentru faza de planificare. Chiar şi în cazurile în care există de la bun început o decizie de iniţiere a proiectului, cele mai multe dintre activităţile specifice fazei de iniţiere trebuie parcurse, după cum sunt descrise în cele ce urmează. 14. Resurse, roluri şi responsabilităţi (RRR) specifice fazei de iniţiere Cine si ce trebuie sa facă in faza de inițiere? Fiind vorba de proiecte foarte mici, in mod normal ar trebui ca doar una – două persoane sa se ocupe de scrierea proiectului. In aceasta etapa lucrul in echipe foarte extinse este contraproductiv. De ce? Pentru simplul fapt ca deşi in aceasta faza trebuie sa existe o viziune foarte clara asupra proiectului (scop, obiective, acțiuni, rezultate etc.) stabilită de un grup sau o echipă de lucru, când este necesară expunerea coerentă a proiectului într-un formular standard, este bine să fie transpus într-un singur stil care să redea ideea proiectului aşa cum a fost agreată în cadrul
15. Pașii de urmat Cea mai des întâlnita greșeala in scrierea cererilor de finanțare este SCRIEREA CERERII DE FINANTARE pare se, fără sa existe un proiect in spate. Cererea nu este decât un document sintetic care rezuma proiectul, transmis finanțatorului pentru ca acesta sa poată compara mai multe proiecte similare. Cererea de finanțare NU ARE CA SCOP CONSTRUIREA UNI PROIECT IN MOD LOGIC, ci EVALUAREA unui număr mare de proiecte. Daca vreți, exista doua activități diferite si strâns corelate 1. Construirea proiectului (Project design) 2. Transpunerea proiectului in forma birocratica numita cerere de finanțare. Ce este recomandabil a se face pas cu pas pentru a maximiza șansele ca proiectul sa fie aprobat: 1) se concepe o idee solida de proiect, cu un grup ținta bine conturat si analiza de nevoi clara 2) se căuta surse de finanțare adecvate pentru ideea de proiect 3) daca programul Tineret in Acțiune este o astfel de sursa, se analizează informațiile de pe site-ul TINACT (www.tinact.ro ) cu privire la acesta. Se descarcă de pe site ghidul programului (secțiunea "Documente si Formulare") si se citește cu atenție 4) se identifica acțiunea potrivita pentru ideea de proiect 5) se descarcă formularul de candidatura pentru acțiunea identificata si apelul național la propuneri de proiect si le citim cu atenție. Eventual se descarcă si se analizează orice alte documente utile din secțiunea "Documente si Formulare". 6) se contactează potențiali parteneri de proiect (in cazul in care aceștia nu sunt deja identificați si este nevoie de parteneri) 7) echipa de proiect stabilește de comun acord cu partenerii obiectivele, activitățile, rezultatele, impactul, bugetul, resursele proiectului (CU ALTE CUVINTE, CONSTRUCTIA PROIECTULUI; acest pas va fi dezvoltat mai jos) 8) se completează formularul de candidatura si se obțin toate documentele necesare la dosarul de candidatura 9) se solicita consultanta la responsabilul de acțiune din cadrul agenției naționale (datele de contact se găsesc pe site-ul agenției: www.anpcdefp.ro , la secțiunea contact) 10) se reface formularul (daca este cazul) 11) se verifica daca dosarul de candidatura este corect completat, conține toate documentele solicitate si respecta toate criteriile de eligibilitate si de selecție (vezi listele de verificare din secțiunea "Documente si Formulare") 12) se trimite dosarul de candidatura complet, în formatul şi condiţiile solicitate de finanţator.
Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar să parcurgem o serie de paşi de documentare şi analiză. Elementele principale ale analizei împreună cu concluziile rezultate vor fi prezentate în documentul de iniţiere: carta proiectului sau scrisoarea de intenţie. În Figura de mai jos sunt ilustrate atât activităţile specifice fazei de iniţiere, cât şi instrumentele şi tehnicile de analiză specifice. 
17. Idei de proiecte în context TiA. Practic exista doua metode de identificare a ideilor in contextul programului Tineret in Acțiune: 1. Metoda A pornește de la idee spre proiect. Se pornește de la o problema reala, existenta, care se afla in aria de preocupări a organizației (domeniul respectiv de activitate trebuie sa apăra in statutul organizației). Pentru problema respectiva se căuta soluții (vezi cap. următor). Pasul următor este verificarea eligibilității solicitantului, proiectului si cheltuielilor (cu alte cuvinte, încadrarea in contextul Tia (vezi mai jos). Pasul 1. Eligibilitatea - încadrarea proiectului in context TiA Pasul 2. Identificarea problemei / soluțiilor si a constrângerilor Pasul 3.Formularea scopului si obiectivelor Pasul 4. Diagnoza organizaționala si de risc (SWOT) Pasul 5.Identificarea partenerilor / promotorilor Pasul6.Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a impactului Pasul 7.Întocmirea planului de lucru si Alocarea resurselor Pasul 8.Bugetul Pasul 9.Diseminare, Valorizare si efecte multiplicatoare Pasul 10.Depun dosarului de candidatura ANPCDEFP Scrierea proiectelor in context TiA 2. Metoda B pornește de la oportunitati spre idee. Asta înseamnă sa citești întâi prezentarea si ghidul Programului TiA pentru a te familiariza cu oportunitățile de finanțare existente si tipurile de proiecte finanțate. Apoi, elimini acele categorii de proiecte care nu se potrivesc organizației tale, pana ramai doar cu cele pentru care sunt eligibile solicitantul, proiectul si cheltuielile (vezi mai jos). V. Project Design (elaborarea / construcția proiectului) 18. Pasul 1. Eligibilitatea (Încadrarea ideii de proiect in context TiA) Exisa trei tipuri de criterii de eligibilitate1: 1. Privind Promotorul (promotorii) si partenerii; Poate fi promotor/partener: o organizație non-profit sau neguvernamentala un organism public local sau regional un grup informal de tineri reprezentat de o organizație eligibila de la alt punct un organism activ la nivel european în domeniul tineretului (ONGE), cu filiale în cel puțin 8 tari participante în Program o organizație guvernamentala internaționala non-profit o organizație care realizează profit si organizează un eveniment în domeniul tineretului, sportului sau culturii (pentru Acțiunea 2.SEV)
2. Privind Proiectul; Criteriile1 variază in funcție de Acțiune si privesc numărul minim de participanți, limitele de vârsta, perioada de derulare a proiectului, durata acestuia, tipul activităților. Criteriile sunt prezentate in Ghid, intr-un tabel, separat pentru fiecare acțiune.
Temele activităților trebuie sa fie relevante pentru prioritățile si obiectivele Programului Tineret in Acțiune. Prioritățile si obiectivele sunt specificate in Ghid (capitolul introductiv) si in Apelul National si se bifează in cererea de finanțare. 19. Pasul 2. Identificarea problemei/nevoii(nevoilor) si soluțiilor Simpla identificare a problemei este insuficientă pentru a iniţia un proiect. În cazul proiectelor medii şi mari, este necesară identificarea şi analiza cauzelor ce generează problema şi a efectelor subsecvente. De ce? Daca vrei să rezolvi o problemă, tratează cauza, nu efectele! Pentru proiecte standard (de exemplu, EVS), s-ar putea ca totul sa vi se para foarte clar: „Ce vrem sa face? Sa meargă 5 de-ai noștri acolo si sa vina 5 de-ai lor aici? De ce? Uite, ca sa facem schimburi interculturale si sa promovam ideea europeana, indiferent ce-o fi aia”. NU MERGE ASA! Termeni precum „promovarea valorilor democratice”, „promovarea cetățeniei europene active”, „diversitate culturala” etc. sunt prea vagi si prea largi ca sa justifice un proiect mic si concret de 20 000 euro. Trebuie sa fie ceva mult mai precis, mai concret si la obiect. De exemplu, in Timișoara, in cadrul unui astfel de schimb, un grup de tineri din Marea Britanie au strâns bani, materiale etc. si au venit in Romania pentru a reabilita o sala de sport. Frumos nu? Concret. Înțelegi despre ce e vorba in proiect. Parca e mai bine decât „schimburi interculturale”, nu? Ei, bine, dar cum ajungi sa găsești o astfel de idee? Brainstorming? (pe scurt, mai mult capete luminate vin cu idei intr-o sesiune facilitata de un moderator) Analiza SWOT? (ne permite sa identificam oportunitati). Ei, bine, nu. Exista niște instrumente de management de proiect care permit identificarea problemelor si a celor mai bune soluții pentru acestea: Arbori logici, Gap /Needs2, Ishikawa3 si Analiza cauza-efect. Dintre acestea, pentru microproiecte, se folosește Analiza Gap /Needs. Pentru proiecte mici si medii se folosesc Arborii logici. Analiza GAP/NEEDS (pentru proiecte foarte mici) In orice proiect TREBUIE SA PORNITI DE LA O PROBLEMA reala si existenta, NU DE LA O SOLUTIE SAU DE LA EXISTENTA UNEI FINANTARI!!! In viața reala, foarte multe proiecte pornesc de la finanțare („am auzit ca se dau bani pentru ...”) si eșuează lamentabil din acest motiv. Imaginați-va ca problema (The GAP) pe care trebuie s-o rezolvați este o groapa in mijlocul drumului, chiar in fata casei tale, pe care cineva a săpat-o peste noapte. Soluția (The NEED, Scopul) ar fi sa astupi groapa, logic. Dar exista cel puțin doua moduri de a face asta: sa o umpli cu pământ adus din alta parte, sau sa o acoperi cu o placa mare de metal pe care o ai in curte. Ce soluție alegi? Pe cea mai ieftina sau pe cea mai rapida, in funcție de situație (Context). Si evident, e mai rapid si mai facil sa o acoperi decât sa o astupi cu pământ. Asta este ideea din spatele analizei GAP/NEEDS. Scopul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului, situaţia descrisă de problema/ nevoia identificată. Dacă scopul reprezintă „punctul final” al proiectului, obiectivele sunt realizările care trebuie urmărite pe parcursul proiectului pentru a ne apropia de scop. O imagine concludentă a relaţiei dintre aceste două concepte – scop şi obiective, este aceea a unei prăpastii care ne desparte de scop (Gap/Needs Assessment sau Bridging the gap în limba engleză), obiectivele fiind elementele din care construim puntea peste acea prăpastie. 
Te așteptai la ceva mai complicat? Îmi pare rău sa te dezamăgesc. Un bun manager este acela care știe sa aleagă cea mai simpla metoda. Pe pași, Analiza GAP/NEEDS se desfășoară astfel: Pasul 1) Se identifica PROBLEMA (atenție, fiecare problema este generata de o serie de CAUZE si, la rândul ei, generează o serie de EFECTE NEGATIVE. Sa nu faceți confuzie intre PROBLEMA, CAUZE si EFECTE) Pasul 2) Se formulează SCOPUL4 proiectului (i se mai spune uneori si OBIECTIV GENERAL al proiectului – a nu se confunda cu OBIECTIVELE GENERALE ale Programului Tineret5 . Pasul 3) Se identifica mai multe SOLUTII. Soluțiile sunt modalitățile prin care s-ar putea rezolva problema identificata. Pasul 4) Se realizează ANALIZA COST/BENEFICIU (mai jos). AC/B este metoda comparativa prin care se determina care este cea mai buna soluție sau combinație de soluții pentru a rezolva problema cu resursele disponibile. Prin AC/B se elimina acele soluții nefezabile (care nu pot fi realizate de organizația ta), prea scumpe (care depășesc bugetul maxim), ineficiente (care nu ar avea un impact semnificativ asupra problemei). Pasul 5) Soluțiile ramase de la pasul 4 vor constitui OBIECTIVELE (SPECIFICE) ale proiectului. Arbori logici (pentru proiecte de complexitate medie si mare) „Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor așteptate. Această metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acțiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine:
2. identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor în ordinea dată de aceste legături; 3. alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; 4. considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor care derivă din problema respectivã ca fiind efectele acesteia și stabilirea obiectivelor pornind de la cauze și a rezultatelor așteptate pornind de la efecte.
Pentru construcţia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultată în urma analizei, fără continuţul căsuţelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se pozitivează (se transformă în aspecte dezirabile, pozitive): Prin această transformare, se obţine o structură cu aceeaşi logică cauzală, de jos în sus: mijloacele sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor, care împreună servesc la atingerea scopului proiectului. Scopul poate fi divizat în obiective. Obiectivele, odată îndeplinite, vor avea un efect asupra mediului politic, economic, social etc.
Rolul analizei alternativelor este de a identifica toate opţiunile posibile, de a aprecia viabilitatea acestora şi de a alege cea mai bună strategie pentru proiect. DESCRIERE: Arborele soluţiilor (obiectivelor) constituie baza pentru următorul pas: stabilirea strategiei, scopului şi obiectivelor. În exemplul anterior avem trei posibile soluţii (un arbore bine realizat ne va furniza însă mult mai multe alternative 6: Îmbunătățirea alimentaţiei copiilor, îmbunătăţirea igienei şi introducerea unui sistem de încălzire centralizată. Care este cea mai bună? Este bine să implementăm doar una din soluţii, toate sau o combinaţie dintre acestea? Pentru aceasta, sunt sugeraţi următorii trei paşi: A. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR 1. Identificarea relaţiilor “obiectiv-impact” ca posibile alternative sau componente ale proiectului; alternativele sunt numerotate şi denumite, de exemplu: abordare prin instruire, abordare mixtă instruire suport etc.; 2. Eliminarea obiectivelor care sunt în mod evident nedorite sau de neatins; 3. Eliminarea obiectivelor care sunt urmărite şi de alte proiecte din zonă; 4. Discutarea posibilelor implicaţii cu factorii interesați. B. SELECTAREA CELOR MAI VIABILE ALTERNATIVE
Factorii interesaţi vor obţine consensul în legătură cu orice alte criterii utilizate pentru aprecierea viabilităţii variantelor posibile. Managerul de proiect trebuie să aprecieze diferitele criterii în relaţie cu opţiunile posibile şi să le acorde calificative cum ar fi + sau -, cuprinzător/ limitat, important/ de mică importanţă. Pe baza rezultatelor acestei aprecieri, echipa va stabili OBIECTIVELE: Apreciaţi viabilitatea diferitelor alternative; Selectaţi una dintre alternative ca strategie a proiectului; Daca nu se poate obţine consensul atunci: o Introduceţi criterii adiţionale; o Modificaţi cea mai promiţătoare alternativă incluzând sau eliminând elemente din arborele obiectivelor. Pasul 4. Identificarea constrângerilor (Tripla constrângere – Timp/Cost/Calitate) Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. În alte abordări, se pune accent pe calitate, costuri şi timp. Calitatea, obiectivele şi performanţa sunt reflectări ale aceluiaşi aspect: satisfacţia clientului faţă de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin definiţie orientate către rezultat; rezultatele proiectului trebuie să îndeplinească anumite standarde de calitate sau de performanţă). Proiectele se supun unei triple constrângeri: Aceste trei aspecte – obiective/ calitate, resurse şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrângere, iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes. Ceea ce mai trebuie înţeles din tripla constrângere este că dacă planul proiectului este conceput în mod realist, iar pe parcursul derulării proiectului intervine un factor care forţează modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel puțin unul din ceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie acceptarea unor standarde de calitate mai scăzute.
INSTRUMENTE/ TEHNICI SPECIFICE: SMART Un obiectiv trebuie să întrunească o serie de caracteristici care pot fi usor de ţinut minte dacă ne gândim la cuvântul SMART („isteț”, în limba engleză), format din iniţialele cuvintelor care descriu caracteristicile respective: 
Faptul că un obiectiv trebuie să fie „specific” este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv să aibă legătură cu scopul sau, altfel spus, urmărirea şi atingerea lui să apropie echipa de proiect de atingerea scopului proiectului. Un obiectiv care nu ne ajută sa avansăm către scopul pe care ni l-am propus, nu îşi are sensul. Măsurabilitatea este o caracteristică extrem de importantă pentru ca numai atunci când ne propunem obiective măsurabile ne putem da seama dacă le-am atins şi, implicit, dacă am rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este măsurabil dacă enunţul lui conţine sau din el pot fi deduse cel puţin un standard (nivelul până la care ne propunem să ne ridicăm cu „performanţă”) şi un indicator de măsurare, fie ele cantitative şi/ sau calitative. Cât priveşte faptul că un obiectiv trebuie să fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de făcut, având în vedere că, în general, pentru oricine, este un non-sens să îşi propună obiective nerealizabile. Diferenţa dintre „realizabil” şi „realist” este legată de faptul că un obiectiv poate fi, în sine, realizabil, însă se pune întrebarea dacă este şi realist pentru organizaţia care iniţiază proiectul să îşi propune obiectivul respectiv. În fine, pentru orice obiectiv trebuie să se stabilească de la început termenul până la care el urmează a fi îndeplinit. Fără termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect.
Condiţiile esenţiale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului şi capacitatea organizaţională. Această etapă de analiză are ca subiect capacitatea organizaţiei de a duce la bun sfârşit proiectul. Se utilizează un instrument, un set de instrumente sau formulare/ chestionare tipizate pentru a determina capacitatea organizaţională. Punctele de analiză privesc cel puțin: Resursele; Experienţa cu proiecte similare; Structura organizaţiei şi resursele umane; Criterii de eligibilitate economico-financiară. INSTRUMENTE: Pentru a determina dacă organizaţia care propune un proiect este capabilă să-l ducă la bun sfârşit, se pot utiliza următoarele instrumente: Chestionare sau formulare de evaluare care evaluează aspectele principale ale organizaţiei (a se vedea, de exemplu, formulare de evaluare de tip PHARE); Analiza SWOT. Analiza 7s Diagnoza organizaționala Pentru proiectele TiA recomandam analiza SWOT. Analiza SWOT ANALIZA SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ, grup, organizaţie) de a duce la bun sfârşit un proiect. Analiza SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern, se identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi ameninţările (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de către echipa de proiect, pe când cele externe nu pot fi influenţate. Aspectele externe au în general un caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul analizei). Punctele forte/ slabe trebuie să surprindă cel puţin următoarele aspecte: existenţa resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaţionale); experienţa cu proiecte similare şi cu managementul proiectelor în general; capacitatea organizaţiei de a se adapta managementului prin proiecte.; competenţele, cunoştinţele şi abilităţile managerului de proiect Aspecte legate de cultura organizaţională (rezistenţa la schimbare, orientarea spre client, orientarea spre rezultate, adaptabilitatea, inovarea, modalităţi de comunicare în organizaţie Analiza SWOT are următorul format: 
Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale organizaţiei sunt suficiente şi pot fi valorificate în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că organizaţia are capacitatea de a duce la bun sfârşit proiectul; dacă acest lucru nu este posibil şi/sau dacă punctele slabe tind să se materializeze în ameninţările identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaţională în privinţa acestui proiect este pusă sub semnul întrebării. Pasul 7. Identificarea partenerilor, si a interesului, opoziției şi suportului pt. proiect Parteneriatele joaca un rol esențial in atingerea obiectivelor stabilite in Programul Tineret in Acțiune creând un impact mai mare atât la nivel sectorial si național cat si European, in condițiile in care cele mai multe tipuri de proiecte finanțate prin programul Tineret în Acțiune necesita încheierea unui parteneriat intre doi sau mai mulți parteneri. Partenerii pot fi tarile participante la program si tari partenere, facandu-se o diferența intre aceștia. Tarile participante la program pot participa la toate acțiunile programului si sunt : tarile membre UE , cu precizarea ca vor fi eligibile si persoanele dintr-o Tara si Teritoriu Transoceanic (TTT), si acolo unde este aplicabil, structurile publice si/sau private dintr-o TTT (conform Deciziei Consiliului din 27 noiembrie 2001 privind asocierea tarilor si teritoriilor de peste mari la Comunitatea Europeana (2001/822/CE), Jurnalul Oficial L 314 din 30.11.2001; tarile programului din Asociația Europeana a Liberului Schimb (AELS) care sunt membre ale Spațiului Economic European (SEE) – Islanda, Liechtenstein, Norvegia; tarile programului care sunt candidate pentru aderare la Uniunea Europeana - Turcia Tarile vecine partenere sunt: din sud-estul Europei:
In cadrul Acțiunii 2 si 3.2 a Programului se permite încheierea parteneriatelor cu alte tari din lume partenere, care au semnat acorduri relevante in domeniul tineretului cu Comunitatea Europeana. Pentru a identifica parteneri, exista un formular tip pe care-l puteți completa si depune la ANPCDEFP, si exista o baza de date cu potențiali parteneri. Cel mai simplu este sa lansați un apel de parteneriat pe eurodesk si sau pe Lista de discuții pentru căutare de parteneri in programul Tineret in Acțiune. Vezi secțiunea 12. Linkuri utile. Grupul ținta Grupul ținta este compus din beneficiari direcți si indirecți. Daca proiectul ere efecte multiplicatoare, se introduce inca un nivel: 
ATENTIE: Fii foarte specific in definirea grupului ținta!. De exemplu, daca ai un proiect de training pentru tineri, nu spune doar „Grupul ținta este format din tineri” ci „...format din 20 de tineri din județul X cu vârste cuprinse intre 20 – 25 ani, cu pondere egala de barbati si femei, din mediul urban, cu studii superioare”! Pasul 8. Stabilirea rezultatelor aşteptate şi a impactului; indicatori Determinarea impactului proiectului asupra diverselor medii şi a mediului asupra proiectului. Prin definiţie, proiectele sunt orientate spre rezultate. Odată cu stabilirea obiectivelor proiectului, trebuie stabilite clar, care sunt rezultatele (produsele sau serviciile) preconizate şi standardele de calitate ale acestora. Acesta este primul pas în managementul calităţii, planificat în faza ulterioară şi în monitorizarea proiectului. Rezultatele aşteptate pot fi privite şi ca efecte aşteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârşit (impact). Exista un instrument comun pentru mai multe elemente: REZULTATE, IMPACT, INDICATORI. Acest instrument se numește Analiza IOO si este detaliat mai jos. Atât activitatea de evaluare, cât şi cele de monitorizare sau audit necesită un set de indicatori foarte bine definit. Un manager de proiect nu poate fi în acelaşi timp prezent în facilităţile de producţie, în secretariat, în birourile personalului, în faţa clientului etc. De asemenea, nu poate verifica personal toate produsele sau serviciile, toate rapoartele interne, toată corespondenţa. Cu toate acestea, trebuie să ştie precis şi în orice moment toate datele esenţiale privitoare la oricare din aspectele menţionate. Cum? Monitorizare, evaluare şi audit. Dacă însă indicatorii folosiţi în cadrul acestor procese sunt insuficienţi, neclari, non SMART, aceste procese nu vor avea efectul scontat.
Analiza IOO ajută la evaluarea şi proiectarea unui set de indicatori cantitativi concreţi, cuantificabili şi măsurabili. Aceşti indicatori pot reflecta rezultate finale (evaluare, audit), dar şi intermediare (monitorizare şi evaluare interimară). IOO este un acronim pentru: I - indicatori axaţi pe resursele utilizate (inputs) şi indicatori pentru evaluarea metodelor, activităţilor sau procedurii folosite (black-box); O – indicatori pentru evaluarea rezultatelor concrete (outputs), fie ele produse ori servicii; O – indicatori pentru măsurarea impactului (outcomes), fie el direct sau indirect (aşa numitele externalităţi). Utilizarea exclusiv a unui tip de indicatori poate duce la un feed back defectuos. De exemplu, dacă oraşul Timişoara se confruntă cu o creştere cu 20% a cazurilor de TBC. Drept urmare, se iniţiază un proiect pentru a rezolva problema. Rezultatele: Cazul 1: … şi, în baza indicatorilor de resurse se raportează succesele deosebite înregistrate de proiectul dedicat acestei probleme: “Creşterea cu 20 % a numărului de paturi din Spitalul pentru boli respiratorii, de la 100, la 120 de paturi”. La prima vedere, problema este rezolvată. În realitate, din cele 120 paturi doar 50 sunt ocupate şi tot 50 erau ocupate şi înainte de începerea proiectului, deci nu s-a produs un impact. În fapt, spitalul de boli respiratorii are cu 40% mai multe paturi goale şi potenţialul de tratament a crescut cu 20%, dar potenţialul rămâne nefructificat.
Indicator specific managementului de proiect, unde scopul este rezolvarea unei probleme în limitele unui buget fix, metodele şi tehnicile folosite rămânând la latitudinea echipei de proiect (finanţatorul nu este interesat de modalitatea de cheltuire a banilor sau de metodele folosite atâta timp cât problema este rezolvată în parametrii specificaţi).
Un set complet de indicatori va cuprinde în principal indicatori de rezultat, şi în secundar, un număr suficient de indicatori de impact, resurse şi procese pentru a permite auditarea, monitorizarea şi analiza de impact. Analiza IOO poate fi utilizată şi ca instrument de evaluare, corelat cu cele patru criterii generale de evaluare. Setul de indicatori poate fi considerat eficace, eficient şi complet doar dacă managerul de proiect este capabil să gestioneze proiectul, fiind plecat în concediu în Hawai, exclusiv pe baza informaţiilor furnizate de aceşti indicatori. Pasul 9. Întocmirea planului de lucru si alocarea resurselor; fluxul proiectului. Înainte de a întocmi planul de lucru al proiectului, verifica termenele specifice fluxului de proiect TIA. Acesta arata astfel, pentru un proiect SEV (Acțiunea 2, Serviciul European de Voluntariat): Când vorbim despre resurse, vorbim nu doar despre resursele umane sau financiare, ci si despre resursele materiale si resursele informaționale. Unii considera si timpul a fi tot o resursa. Alocarea resurselor se face pe activitati, in format tabelar. Exista si instrumente mai complexe, dar pentru proiecte mici planul de activitati si bugetul sunt suficiente. Exista o metoda de lucru extrem de simpla numita taskboarding: Se trec toate activitățile pe post-it notes, si postit-urile se aranjează in tabel. Nu veți nimeri ordinea corecta de la început, însa post-it-urile se pot muta cu ușurința. Un exemplu: In cererea de finanțare trebuie depus un buget minimal, rezumativ. Tentația mare este sa completezi niște sume in tabelul din cererea de finanțare, din „experiența” sau chiar din burta. NU FACETI ASA DECAT DACA AVETI MULTI BANI DE BUZUNAR PE CARE VRETI SA-I INVESTITI IN PROIECT! Daca puneți prea mult, proiectul nu se aproba. Daca puneți prea puțin, ulterior veți pune de la voi sau va eșua proiectul. Folosiți Planul de acțiune. E simplu. In planul de acțiune aveți coloanele cu resurse umane, materiale si financiare. E mai ușor sa faci estimări pe activitati concrete, punctuale, defalcate, decât pe un întreg proiect, pe categorii de cheltuieli sau pe grupuri de activitati. La final faceți totalul si Voila!, avem buget. Pentru Buget, folosiți Regulile financiare de la fiecare acțiune. La venituri treceți veniturile proprii, daca exista, si finanțarea solicitata. Reţineţi că totalul venitului estimat trebuie să fie egal cu totalul costurilor estimate. Nu puteți face profit! Pasul 11. Elemente de comunicare si temele proiectului Evaluare Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management. Pentru ca managerul proiectului să poată face o analiză eficienta a unei situaţii, să propună alternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate, el trebuie să adopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi anticiparea reacţiilor auditoriului. Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul de comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Acestea pot privi: modalitatea de editare a comunicărilor scrise; informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise; formate de comunicare standardizate, daca este cazul; modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare; canale de comunicare preferate; frecventa comunicării. Se stabilește o strategie de comunicare minimala astfel încât să se asigure furnizarea informaţiilor necesare pentru execuţia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor proiectului, precum şi celorlalte persoane interesate. Se definesc grupurile ţintă pentru diferite tipuri de comunicaţii, frecvenţa, formatul şi rezultatele comunicării. Practic, planul de comunicare este prestabilit prin contract si anexele sale. Trebuie însa sa luați in calcul costul acestor activitati si sa le treceți in planul de acțiune.
Valorizarea poate fi definita ca procesul de diseminare si exploatare a rezultatelor proiectelor cu scopul de a optimiza valoarea acestora, intensificându-le impactul si făcând ca un număr cât mai mare de tineri din Europa sa beneficieze de acesta. Aceasta implica transferarea rezultatelor către partile interesate corespunzătoare si multiplicarea lor la o scara mai mare. Pentru a avea un impact (la nivel local,regional, național si, în unele cazuri si la nivel european), rezultatele tuturor proiectelor Tineret în Acțiune trebuie sa producă efecte de lunga durata si sa fie mai bine cunoscute si utilizate activ. În acest scop, Comisia a stabilit o strategie de valorizare având ca scop diseminarea sistematica si valorificarea rezultatelor proiectelor la diverse niveluri. Diferiții actori implicați în program (Comisia Europeana agenţiile naționale, promotorii proiectelor etc.) joaca un rol specific în acest sens si realizează în acest scop diverse activitati. În ceea ce privește promotorii de proiecte, aceștia ar trebui sa realizeze activitati destinate sa facă proiectele si rezultatele lor mai vizibile, mai bine cunoscute si mai ușor de susținut. Aceasta însemna ca rezultatele unui proiect vor continua sa fie utilizate si sa aibă un efect pozitiv asupra unui număr cât mai mare de tineri odată ce proiectul s-a încheiat. Planificând activitățile de valorizare ca parte a proiectelor, promotorii măresc calitatea muncii lor si contribuie în mod activ la impactul general al programului Tineret în Acțiune. Datorita naturii eterogene a celor cinci acțiuni ale programului, proiectele trebuie sa dezvolte diferite metode de valorizare. De exemplu, proiectele mici pot avea ca scop un impact la nivel local prin realizarea de activitati de vizibilitate si prin creșterea înțelegerii participanților. Dimpotrivă, proiectele mai mari, bazate pe parteneriate mai mari, pot fi mai ambițioase, vizând crearea unui impact la nivel sectorial sau național si European printr-o strategie privind diseminarea, valorizarea si continuarea rezultatelor acestora. Anumite activitati de continuare suplimentare pot fi susținute prin programul Tineret în Acțiune pentru a mari beneficiile rezultate de pe urma procesului de valorizare.
Atunci când faceți materiale sau procedați la diseminarea rezultatelor, trebuie sa tineti cont de o serie de elemente de identitate vizuala. Este vorba de logo-urile si siglele oficiale ale DG Education, ANPCDEFP si programului Tinere in Actiune:  
Sigla DGEC: si Logoul tematic: Aceste elemente pot fi gasite la aceasta adresa: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/graphics/identity_en.html
Având proiectul construit, completarea cererii de finanțare va fi floare la ureche. 28. Partea I. Identificare si rezumat Elementele de identificare nu prezintă vreo dificultate. Daca aveți cumva nelămuriri însa, informații utile veți găsi in Ghidul Solicitantului, Întrebări Frecvente (FAQ) si pe Forum. Daca aveți vreo întrebare, adresați-o pe forum YiA_RO@yahoogroups.com sau direct pe site www.tinact.ro ; secțiunea Forum. Rezumatul trebuie sa răspundă la câteva întrebări de baza:
Sumarul trebuie completat în engleză, franceză sau germană, indiferent de limba în care se completează restul formularului. Părțile II-III. Solicitantul si Partenerii Din nou, elemente de identificare. Urmate de o scurtă descriere a organizaţiei voastre si a partenerilor: activităţi, membri etc., a competenţelor şi motivaţiei voastre în domeniul proiectului.
- Promovarea si utilizarea diferitelor tipuri de educație non-formala (2p) - Proiectul are ca tematica protecția mediul înconjurător si educația ecologica (2p) - Organizația provine din mediul rural (2p) - Organizația provine dintr-o zona dezavantajata din punct de vedere socio-economic (2p) - Organizația are ca obiectiv principal activitati ce se adresează minoritatilor etnice dezavantajate (2p) - Organizația este gestionata de tineri (2p) - Formularul conține CV al coordonatorului de proiect si persoanei de contact (in cazul in care aceasta este diferita) in format european (2p)
Yüklə 169,09 Kb. Dostları ilə paylaş:
|
SUPORT 
