Tema Teoria şi organizarea managementului american. Analiza managementului în cadrul firmei “ibm”

Sizin üçün oyun:

Google Play'də əldə edin


Yüklə 391.99 Kb.
səhifə2/7
tarix22.01.2019
ölçüsü391.99 Kb.
1   2   3   4   5   6   7

Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze şi americane.

Managementului japonez îi sunt caracteristice:



  • angajarea pe viaţa;

  • determinarea treptată şi îndelungată a activităţii lucrătorului;

  • activitatea nespecializată;

  • mecanisme de control fine, neformale;

  • luarea deciziilor colective, răspunderea colectiva;

  • comportare umană faţă de subalterni (factorul uman în dirijare).

Managementului american îi sunt caracteristice:

  • angajarea la lucru pe termen scurt;

  • aprecierea rapida şi avansarea;

  • mecanismul cantitativ şi formal al controlului

  • activitate specializată îngustă;

  • luarea deciziilor în mod individual;

  • răspunderea individuala;

  • factorului uman la dirijare i se acorda atenţie secundară.

Tema 3.Strategia şi structura firmelor japoneze.

  1. Mediul exterior şi influenţa lui asupra formării sistemului de management.

  2. Strategia “Produs-piaţă”;

  3. Dirijarea multinaţională.

3.1.Mediul exterior şi influenţa lui asupra formării sistemului de management.

Se ştie, că particularitatea esenţiala a sistemului japonez de valori este orientarea le echipa şi devotamentul faţa de organizaţie.

Pentru a ne convinge încă o data de aceasta, să analizăm rezultatele sondajului sociologic. Tinerii muncitori şi manager japonezi au fost solicitaţi sa răspundă la întrebarea: “âşi va jertfi oare lucratorul viaţa personala în numele firmei?” -

- “da” au răspuns - 25%, “posibil da” -44%, “nu” -28%.

La întrebarea: “Care este cel mai valoros izvor al vieţii?”. Răspunsurile au fost următoarele: (vezi Tabelul 4.)


  1. Valorile morale.

Ţările

Lucrătorii

Munca, %

Viaţa în afara serviciului, %

Japonia

Tineri 18-20 ani

38

48

Maturi peste 35 ani

65

27

SUA

Tineri

25

63

Maturi

34

51

Marea Britanie

Tineri

23

60

Maturi

27

60

Pornind de la analiza mediului exterior al Japoniei, vedem că modul de viaţă în domeniul economic este foarte specific. Psihologia japonezilor se deosebeşte prin multe momente de psihologia americanilor, europenilor şi englezilor. Toate acestea influenţează asupra formării sistemului de conducere.

Structura mediului exterior ce influenţează asupra managementului japonez poate fi reprezentată de:


  • mediul sociologic;

  • sistemul politic;

  • sistemul cercetărilor ştiinţifice;

  • sistemul economic.

Din particularităţile mediului exterior japonez menţionăm. Cheltuielile pentru întreţinerea guvernului în Japonia, SUA şi Marea Britanie sunt 1:1,8 şi 1:2 respectiv.

Lucrătorii ocupaţi la serviciu de stat 1:2,1 şi 1:2,4.

În Japonia - 31% din muncitori sunt membri ai sindicatelor, în SUA-23%, în Anglia - 57%. Numărul zilelor pierdute din cauza grevelor în Japonia e mai mic decât în SUA şi Anglia şi mai mare decât în Germania.

Firma japoneză depinde de structura capitalului, ce stă la baza ei, 80% - capital bancar şi 20% - capital particular.

Capitalul bancar se formează din rata economiilor şi bani depuşi la păstrare, ce este foarte mare în bancă, circa 20% din venit, în SUA şi Anglia 7-10%. Aceste economii se constitui din 40% premii, primite vara şi iarna.

În Japonia lumea ţine banii la bancă şi nu în hârtii de valoare, fiindcă e sigură de stabilitatea politicei financiare a statului.

Capitalul corporaţiei este capital de împrumut bancar. Partea capitalului particular în mediu alcătuieşte 20%. Banca nu se amestecă în managementul firmei. Managementul japonez se compune din 4 niveluri de dirijare:


  • dirijarea strategică;

  • dirijarea generală;

  • dirijarea secţiilor;

  • dirijarea producţiei concrete.

Primele două niveluri se numesc management superior sau top management. Funcţiile managementului superior sunt:

  • determinarea sistemului de valori şi a scopurilor ale firmei, ţinând cont de interesele acţionarilor şi ale altor proprietari;

  • determinarea activităţii şi relaţiilor cu mediul înconjurător sau luarea deciziilor în cadrul strategiei “Produs – piaţă”;

  • îndeplinirea funcţiilor de organizare, formarea structurii organizatorice şi selectarea cadrelor de bază.

Astfel, dirijarea superioară influenţează asupra strategiei, structurii şi funcţionării firmei.

La nivelul dirijării strategice firma dispune de două organe:



  • consiliul de directori;

  • organul de revizie.

Organul de revizie este un organ formal, care se adună conform programelor stabilite din timp. în Japonia Consiliul de directori nu este un organ suveran, el constituie o simplă formalitate. Consiliul de directori se adună odată în luna şi ia decizii în chestiuni de mică importanţa; acest organ se formează numai pentru respectarea legii. Planurile pe termen lung (perspectivele) se discută şi se aprobă foarte rar la Consiliul de directori. Numai - 13% din firmele japoneze prezintă pentru aprobare planurile la Consiliul de directori, în SUA - 35%, în Anglia - 64%.

Organul de conducere în firmele japoneze este comitetul de dirijare. Comitetul de dirijare în Japonia este alcătuit din directori. Acest organ ia deciziile la nivelul superior şi înfăptuieşte dirijarea operativă a firmei. în diferite firme se folosesc diferite tipuri de conducere generala: director-administrator; comitet de dirijare (consiliul de administraţie), adunarea şefilor de secţii.

În Japonia “Comitetul de dirijare” ca organ de luare a deciziilor a apărut în anii ‘50 şi această formă de dirijare s-a răspândit foarte repede. Numărul mediu al membrilor comitetul de dirijare este de zece persoane:


  • Preşedinte;

  • Vicepreşedinte;

  • directorul - administrator principal;

  • - 6 directori - administratori.

Fiecare din ei au drepturi mari la luarea deciziilor în numele firmei, primesc dările de seamă formulează indicaţiile.

De exemplu: în firma “Canon”, majoritatea celor 10 membri ai comitetului sunt conducători de secţii. în această situaţie comitetul, prezintă o corelaţie a consiliului conducerii generatei firmei şi consiliului secţiilor. Comitetul este convocat o dată pe săptămână, marţi dimineaţa sau luni după amiază. Aparatul comitetului îl constituie secţia de planificare, care pregăteşte ordinea de zi a şedinţelor şi materialele necesare.

Deci, din cele spuse mai sus reiese, că “comitetul de dirijare” - este un organ decizional.

Puterea Preşedintelui în diferite firme variază, ea poate fi reprezentată ca: “Preşedinte” - teatrul unui actor, “Preşedintele” - numai ascultă opiniile şi rar când îşi expune opinia sa.

În SUA şi Anglia o asemenea formă de organizare ca “Comitetul de conducere” nu e prea populară. Dar în prezent această formă se răspândeşte tot mai mult în ierarhia superioară mai ales când apare necesitatea de a lua o anumită decizie. în firmele americane se folosesc grupe speciale care pot fi numite:


Din ele fac parte 3-5 manageri superiori ai firmei.

În firmele diversificate, ce se ocupă de editarea ziarelor, membrii comitetelor sunt:



  • preşedintele cârmuirii (directorul-administrator);

  • vicepreşedintele;

  • preşedintele.

În firma multinomenclaturală, care se ocupă de producerea electricităţii, comitetul este prezentat ca serviciu al directorului principal şi este alcătuit din:

  • directori-administratori;

  • preşedinte;

  • vicepreşedinte responsabil de dirijare;

  • ex-director administrator.

Ei se întrunesc odată în săptămână, iau decizii colective. O asemenea formă de organizare a lucrului în ierarhia superioară este nouă. Comitetul de dirijare în cadrul managementului japonez şi al managementului firmelor americane diferă prin:

  • nivelul împuternicirilor;

  • faptul, că sunt alcătuite din conducători diferiţi. (de post) ;

  • faptul că în firmele japoneze, o răspândire largă o are luarea deciziilor în grup la toate nivelurile;

  • funcţiile în firmele americane sunt determinate mai clar;

  • numărul membrilor în firmele nipone este mai mic.

La etapa actuală în Japonia organul superior de luare a deciziilor se completează cu formarea unui comitet suplimentar în care intră 5-6 oameni. Acest comitet ia decizii de ordin strategic, din toate firmele mari japoneze:

  • 40% firme au sistemul de două grupe;

  • 20%- două tipuri de consfătuiri;

  • 40% - un comitet de dirijare.

În firmele specializate - un comitet.

În firmele diversificate - două comitete.

Luarea deciziilor în grup constituie o particularitate a managementului japonez. Folosirea metodei de luare a deciziilor în grup, în managementul superior al firmelor japoneze, are avantajele sale:


  1. În hotărârea colectivă se acceptă un nivel mai înalt al riscului;

  2. Pentru a adopta o decizia colectivă este necesar de a poseda o informaţie mai profundă. Posedarea integrala şi profundă a informaţiei permite de a raţionaliza deciziile.

  3. Membrul grupei, care participă la formularea şi luarea deciziei poate fi concomitent membru al grupei inferioare şi atunci decizia adoptată se transmite în ierarhia de jos mai efectiv.

În managementul japonez directorul are o anumită însemnătate ca conducător în ierarhia de sus a firmei. Acest cuvânt “director” se referă la:

  • preşedintele conducerii-1/3 de firme au un asemenea post;

  • preşedinte-directorul principal;

  • directori-administratori - conduc câteva secţii;

  • directori-şefii de secţii.

Managementul strategic formează scopurile firmei, scopul este formulat de cei care poseda:

  • resursele de bază;

  • sistemul de valori.

Scopurile organizaţiei după P. Drucher pot avea 7 direcţii care se grupează în 4 niveluri la firmele japoneze:

  1. Rentabilitatea;

  2. Productivitatea;

  3. Răspunderea în faţa societăţii;

  4. Inovaţiile;

  5. Poziţia pe piaţă;

  6. Resursele materiale şi financiare;

  7. Sarcinile şi rezultatele conducerii.

  1. Scopurile principale şi direcţiile de bază ale politicii firmei, cuprind prima şi a doua direcţie;

  2. Răspunderea socială, cuprinde a treia direcţie;

  3. Strategia “Produs-piaţă”, cuprinde a patra şi a cincia direcţie;

  4. Strategia firmei, a şasea şi a şaptea direcţie.

În firmele japoneze scopurile sunt declarate, sau se subînţeleg prin standardul comportării, acesta se mai poate numi atmosfera corporaţiei sau “filozofia dirijării”.

Atmosfera corporaţiei - este stilul luării deciziilor, această atmosferă se formează treptat şi se bazează pe tipul afacerii şi strategia firmei.

De aceea, fiecare firmă îşi are particularităţile sale:


  • Maţuşita electric – negociatori;

  • Hitachi - cavaler din provincie;

  • Mitubisi electric – domn;

  • Toşiba – gentelmeni;

  • Sony - cobai.

Sistemul scopurilor în firmele japoneze poate fi reprezentat prin schema de mai jos:

  1. Sistemul scopurilor în firmele japoneze.


Firmele japoneze au o orientare socială nu numai declarata, dar şi de facto:



  1. În 1868 Guvernul sublinia necesitatea unei economii puternice şi militarizate. Conducătorii businessului au răspuns la această cerinţă;

  2. 1914. Mişcarea muncitorească a arătat, ca nivelul de trai al muncitorilor e foarte jos şi proprietarii au înaintat drept una din sarcini - bunăstarea muncitorilor;

  3. 1945. Reconstrucţia economiei - conducătorii businessului au primit această sarcină drept misia importanta. Scopul naţional era atingerea nivelului ţârilor dezvoltate, cum ar fi SUA;

  4. Anii 1960, managerii declară că firma deserveşte societatea, necesităţile ei.

Spre exemplu: în firma “Maţusita electric produs company” scopul de bază cuprinde:

1.1. Crezul de afaceri;

2.2. Scopurile de lunga durată;

3.3. Direcţiile politicii economice a firmei.

1.1. Crezul de afaceri:

I. Crezul de afaceri se descifrează în felul următor:



  1. de a fi membru al societăţii industriale;

  2. noi tindem de a îmbunătăţi viaţa socială a oamenilor;

  3. ieftine ca apa, aparate electrice de uz casnic în abundenţă.

II. obiectivele fundamentale:

  1. Avantajul reciproc al firmei şi consumatorului;

  2. Profitul câştigat în corelare cu bunăstarea;

  3. Concurenţa onesta pe piaţă;

  4. Convinabilitate pentru firmă, furnizori, intermediari şi acţionari;

  5. Participarea la dirijare a tuturor membrilor firmei.

III. Spiritul (modul de comportare al angajaţilor).

  1. Cinstit şi devotat;

  2. Armonia şi colaborarea;

  3. Amabil şi modest;

  4. Lupta pentru îmbunătăţire;

  5. Adaptarea şi priceperea;

  6. Recunoştinţa.

2. 2 Scopuri de lungă durată includ:

  1. Ritmul creşterii;

  2. Profitul;

  3. Cota pe piaţă.

3. 3. Politica de lungă durată.

Planificarea de lungă durată în Japonia are la bază următoarele principii:



  1. Separarea managementului de la proprietate;

  2. Managerii firmei de regulă activează toată viaţa într-o firmă;

  3. Top managerii sun garanţii carierei a middle managerilor, iar middle pentru lower;

  4. Proprietarii acţiunilor sunt separaţi de management şi nu pot să influenţeze direct strategia firmei. Astfel în 1400 firme înregistrate la bursă, 30% de acţiuni le posedă persoanele particulare, instituţiilor financiare le revin 40% şi 30% firmelor. Cei mai mari acţionari sunt: băncile, firmele de asigurare, însă, legea nu permite ca ele să deţină mai mult de 10% de acţiuni într-o firma. Acest aspect al politicii economice guvernamentale nu permite de a controla managerii firmei, fiindcă baza capitalului firmei o constituie multe bănci, cărora le aparţine câte 5-10% de acţiuni. Creditul bancar, cum s-a mai spus mai sus, este baza capitalului investit în firmă. De aceea banca e interesată în viitorul firmei. în Japonia riscul înghiţirii unei firme de alta este foarte mic, de aceea căderea cursului acţiunilor nu-i sperie pe managerii firmei ca, de exemplu, în SUA.

  1. Tipologia cadrelor de conducere.

Corporaţiile ne financiare sunt furnizorii şi realizatorii producţiei firmei şi ele depind de activitatea rentabilă a acesteia. De aceea ele sunt cointeresate ca firma să aibă o politică stabilă.

Cultivarea filozofiei firmei are următorul algoritm (analizăm acest aspect al sistemului de management pe baza firmei “Maţuşita electric”).



  • candidatul la post studiază istoria, producţia, structura organizatorică a firmei şi politica fiecărei secţii, care se conţine într-o broşură;

  • ca candidatul să obţină calificarea tehnică necesară, pentru a însuşi filozofia firmei, a studia şi a înţelege scopurile şi politica firmei, firma îi acordă un termen de 8 luni;

  • În fiecare dimineaţă pe toate secţiile, se interpretă imnul firmei şi în cor se recită 7 porunci, pe urmă unul din angajaţi îşi spune părerea despre lucru, activitatea în secţie;

  • lozinca anului este instalată sus şi este văzută de toţi;

  • de Anul Nou se organizează adunări pentru toţi, preşedintele consiliului de directori împreună cu preşedintele firmei anunţa politica de bază pe anul ce vine. Se examinează planul strategic. Se oferă informaţii cu privire la noile direcţii ale strategiei prin intermediul jurnalului firmei.

Firma “Seico” înfiinţată în anul 1892, producătoare de ceasuri, foloseşte următoarea metodă pentru familiarizarea cu filozofia sa:

  • întocmeşte o broşura pentru angajaţi;

  • convoacă adunări “ad-hoc” în fiecare dimineaţă pentru a cultiva politica firmei la angajaţi;

  • organizează activitatea cercurilor calităţii;

  • angajaţii formează un grup de 6 oameni, care analizează calitatea, cheltuielile, furnizarea, securitatea produsului, relaţiile umane;

  • fiecărui lucrator în mediu îi revin 15 propuneri pe an;

  • lozinca uzinei – “ne străduim să obţinem încrederea consumatorului, perfecţionarea n-are limite”.

  • atmosfera festivă a decorării liderului şi atitudinea binevoitoare faţă de ideile sale noi;

  • În firma “Seico” explicarea crezului de afaceri este redat într-o broşură cu un volum de 30-150 pagini;

  • revista firmei se publică lunar;

  • ideile principale sunt reflectate în lozinci;

  • se practică campaniile de tipul “Ziua calităţii”;

  • adunări de dimineaţă - operativă;

  • toate tipurile de învăţământ;

  • felicitările, obligatorii, a preşedintelui cu ocazia sărbătorilor;

În managementul american sunt utilizate diferite elemente ale filosofiei şi culturii manageriale. Managerii americani folosesc declararea deschisă a politicii firmei, care deseori este publicată, însă crezul de afaceri nu e clar determinat, predomină stimularea externă (materială). Planul strategic al firmei se aduce la cunoştinţă angajaţilor prin sistema de observaţii şi în managementul englez. în genere, în managementul englez, foarte rar se practică aplicarea crezului de afaceri. Practic crezul de afaceri la firmele engleze este asemănător cu scopurile şi se redă sub formă de obligaţii ale firmei faţă de societate, consumator, furnizor şi angajaţii. Simţul valorilor firmei la lucrători e foarte individual şi chiar, dacă filozofia firmei este publicată ea nu acţionează ca metodă a managementului pentru cultivarea spiritului firmei, stilului ei.

3.2.Patru strategii “Produs-piaţă”.

Strategia “Produs-piaţă” este alegerea mediului de acţiune sau de activitate a firmei. Determinarea legăturilor între firme, mediu şi câmpul de acţiune al firmei. Strategia “Produs-piaţă” poate fi reprezentata în felul următor:

Pentru activitatea întreprinderii, firma determină patru strategii:



  1. Strategia nomenclaturii producţiei;

  2. Integrarea verticală;

  3. Dirijarea filialei din străinătate;

  4. Strategia de concurenţă.

1. La determinarea tipului de produse sau a nomenclaturii producţiei se respectă principiul alegerii pieţei, firma trebuie să ştie ce ar dori să consume cumpărătorii;

2. Integrarea verticală este hotarul dintre sistemul firmei şi piaţă - nivelul controlului firmei asupra producţiei;

3. Dirijarea filialelor din străinătate-înseamnă realizarea producţiei firmei în alte ţări;

4. Strategia concurenţei-este activitatea în scopul păstrării cotei de producţie a firmei pe piaţă.

Există şase tipuri de firme (caracterizate după produsul lor):


  1. Firma unui singur produs - S;

  2. Firma cu produs dominant – D;

  3. Firma cu produs bazat pe tehnologie – RT;

  4. Firma cu produs bazat pe realizare – RM;

  5. Firma cu produs dependent de realizare şi tehnologie - RMT;

  6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii.

1. Firma unui produs - S este firma la care un produs depăşeşte 95% din întreaga producţie realizată. Ex.: “Toyota” produce - 95% automobile;

2. Firma cu produs dominant D - produsul ocupă mai puţin de 95%, dar mai mult de 70%.

Ex.: “Chirin” - realizează bere - 92% şi băuturi nealcoolice - 8%. “Teidzin” textile din poliester şi nailon -70%.

3. Firma cu produs bazat pe tehnologie - RT; realizarea produsului - mai puţin de 70%, iar la produsele dependente de tehnologie - mai mult de 70% din realizarea generală.

4. Firma cu produs bazat pe realizare RM; realizarea unui produs - mai puţin de 70%, iar a produselor dependente de realizare - mai mult de 70% din volumul de realizare a firmei.

Ex.: “Fudzi” - vinde biscuiţi, paralel mai dispune de un restaurant şi câteva magazine, care vând cu amânuntul aceşti biscuiţi, toate aceste unităţi economice sunt legate prin realizare.

“Conisi-rocu” - produce peliculă, aparate foto, de cinema, xerox - produse dependente da realizare şi tehnologii, folosirea e diferită şi ciclul de viaţă a produsului diferit.

5. Pentru firmă cu produs dependent de realizare şi tehnologii - RMT, cota unui produs este de pesta 70%.

Ex.: “Canon” - camere foto, aparate de copiat foto, calculatoare - sunt dependente de realizare şi tehnologii; au comun numai faptul că volumul realizării depăşeşte 70%.

6. Firma cu produs independent de realizare şi tehnologii - mai puţin de 70% constituie produsul dependent de realizare şi mai puţin de 70% produsul dependent de tehnologie. Astfel, folosirea şi destinaţia produsului este caracteristica de bază a nomenclaturii producţiei, fiindcă ciclul economic de viaţă a produsului se schimbă în funcţie de folosirea tui.

În firmele japoneze tendinţa generală a dezvoltării se bazează pe trecerea de la produsul unic (monotipic) la firmă cu produs dominant, prin metoda adaosului unui produs nou şi trecerea la firmă universală.

De aceea Japonia are mai multe firme specializate, cu produs dependent şi mai puţine firme cu produs diversificat.

Una din cauzele nivelului jos de diversificare în firmele japoneze o constituie lupta de concurenţă. Dacă produsul firmei îşi pierde eficacitatea, ea se orientează spre alte sfere.

Firma “Miţui şipbilding” de la construcţia vapoarelor a trecut la producerea utilajului industrial şi construcţiilor de oţel pentru a compensa factorul incertitudinii cererii şi pentru a lichida baza nestabilităţii.

Firma “Nihon coghe” în anul 1955 producea cupru şi era o firmă specializată, dar a început să sa ocupe de prelucrarea petrolului şi a devenit firmă cu produse independente, însă producţia de petrol a crescut rapid şi a devenit firmă cu produse dominante. Ritmul creşterii în 18 ani - 17%. Alte firme din ramurile metalelor neferoase continua să se ocupe de producerea numai a metalelor neferoase şi ritmul creşterii lor este scăzut - 13% în aceeaşi perioadă.

Prezintă interes analiza istoriei firmei “Hitachi” în ultimii 80 ani.

În 1906 “Hitachi” a fost creată ca o singură uzină pentru repararea motoarelor ce se foloseau la extragerea minereului de cupru.

În 1912 ea a devenit independentă. “Hitachi” nu încheia contracte cu firme străine, ea se baza pe propria tehnologie. După primul război mondial ea producea generatoare, hidro-turbine, pompe. în aceasta perioadă au crescut comenzile militare şi pentru a satisface aceste cerinţe “Hitachi” a început să producă mijloace de legătura, baloane de vacuum, cablu electric. Procesul de diversificare se efectua pe baza înghiţirii altor firme, pentru a realiza repede comenzile militare.

După al doilea război mondial, “Hitachi” a pierdut producerea sârmei şi construcţia vapoarelor. Conducerea firmei şi-a dat seama că viitorul ei este utilajul electric, dar diferenţa nivelului tehnologic era foarte mare şi atunci ea s-a dezis de politica cercetărilor independente. “Hitachi” a cumpărat licenţe pentru producerea generatoarelor pentru centralele electrice şi atomice, de la “General Electric”, a computerelor şi tehnologiei pentru televizoarele la “Raidial Corporation” of America” şi alte patente din SUA. Ea a organizat repede realizarea. “Hitachi” se ocupă de producerea utilajului electric, care după război a avut o larga solicitare.

Grupul acesta de produse a devenit direcţia principala a acestei firme.

Astăzi “Hitachi” propune 5 grupuri de produse tehnologice:


  • utilaj electric pentru industria grea;

  • utilaj electric de deservire, uz casnic;

  • aparate electronice şi mi)toace de legătură;

  • utilaj industrial;

  • utilaj de transport.

3.3.Dirijarea multinaţională.

În sistemul managementului japonez în afară de subsistemele strategice structurale, sistemul decizional, mai există încă un subsistem de mare importanţă-sistemul dirijării multinaţionale.

Managementul multinaţional se creează pentru: lărgirea sferei de producţie, pentru mărirea volumului de realizare şi al profitului, stabilizarea eficacităţii companiei japoneze-mamă.

Există trei tipuri de firme ce utilizează managementul multinaţional:

I. Firma, producţia şi realizarea căreia este limitată la ţară unde se află firma-mamă.


  • Firma poate să importe materia primă, dar interesul ei este concentrat asupra pieţei interne;

  • Această firmă are realizarea şi producţia pentru export în volum de 10%.

  • Din 102 firme analizate de către Tochiro Cono, firme de acest tip sunt 34;

Din acestea fac parte firmele ce produc bere, lactate, articole farmaceutice, petrol, hârtie, metale feroase.

II. Firma care se orientează la export. Trăsăturile de bază:



  • cota exportului constituie mai mult de 10%;

  • cota producţiei realizate peste hotare - mai puţin de 10%;

  • 50 firme din 102.

În această grupă intră: firmele de produse chimice, de producere a oţelului, constructoare de maşini grele, automobile, vase, nave. Toate aceste ramuri necesită un nivel ştiinţific avansat.

III. Firme multinaţionale.



  • Din acestea fac parte firmele, filialele din străinătate ale căror produs este de 10% din volumul total al producţiei;

  • Compania-mamă posedă 25% din acţiunile filialelor;

  • Din 102 firme au fost evidenţiate 18.

Firmele cu sistem de management multinaţional practica patru tipuri de filiale:

  1. Filiale ce se orientează spre piaţa internă - 78%;

  2. Filiale ce se orientează spre eficacitatea producţiei. Funcţionează ca centre de producere şi producţia lor se exportă în alte ţări - 15%;

  3. Filiale ce asigură compania-mamă cu materie primă - 6%;

  4. Filiale ce se orientează spre colaborarea economică. Strategia şi structura managementului multinaţional japonez pot fi reprezentate prin schema 28.


  1. Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7
Orklarla döyüş:

Google Play'də əldə edin


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2017
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə