Thomas lepers

3.2.La théorie C-K

La théorie C-K, qui a été introduite par Hatchuel & Weil, (2002) détaille ces interactions entre connaissances et concepts. C-K décrit le travail de conception comme des interactions au sein de deux espaces. D’une part l’espace des Concepts C et d’autres par l’espace des connaissances K. Contrairement aux connaissances K, les concepts C n’ont pas de statut logique. Le travail de conception va se faire à travers une expansion progressive de l’espace des Concepts C, en ajoutant ou retirant des attributs issus de K aux concepts. Au fur et à mesure du travail de conception, de nouveaux concepts seront générés, en mobilisant des connaissances existantes et en produisant des connaissances nouvelles. Le Masson, Weil, &Hatchuel (2006) distinguent deux régimes de conception. La conception réglée, qui s’appuie principalement sur des connaissances existantes en K et produit une expansion limitée dans C, et la conception innovante, qui conduit à une expansion de C et de K. La Figure 1 illustre ces interactions entre l’espace des concepts C et l’espace des connaissances K

Figure 1: interactions entre C et K (Hatchuel, Le Masson, & Weil, 2004, p. 4)

Il y a donc dans un travail de conception innovante, trois phases. (1) Une phase de disjonction K→C qui consiste à retirer ou à ajouter des propriétés de K à un concept C, pour faire d’une proposition de K un concept indécidable. (2) un travail d’expansion des concepts C (C→C) et d’expansion des connaissances K→K. Et (3) une conjonction C→K, où l’on passe de l’ensemble des concepts à celui des connaissances, en identifiant les connaissances, éventuellement manquantes, qui vont permettre de donner un statut logique au concept envisagé et lui donner une réalité tangible, à travers soit un projet de développement, soit une production de connaissances nouvelles qui vont permettre dans un deuxième temps d’initier de nouveaux projets ou de nouvelles expansions en C.

3.3.Ce que dit la littérature sur l’initiation d’une démarche de conception innovante.

La difficulté principale pour produire une expansion en C consiste à se détacher des connaissances existantes. C’est le problème de l’effet de fixation (Kohn & Smith, 2011), par lequel la créativité est contrainte par les connaissances existantes. Cette question est paradoxale, dans la mesure où c’est en même temps ces connaissances qui permettent de produire des concepts nouveaux. Pour dépasser ce paradoxe, Hatchuel, Weil & Le Masson (2013) proposent une technique pour générer des partitions expansives : il s’agit de créer des « chimères » en définissant partiellement de nouveaux objets en leur ajoutant des attributs inattendus. Les concepts initiaux, qui serviront de point de départ à la démarche de conception innovante prennent alors la forme d’oxymores, en réunissant des propriétés et des attributs contradictoires au sein d’un même concept. Le principe de séparation entre l’espace des concepts C et l’espace des connaissances K, et le fait que les concepts n’aient pas de statut logique permettent de suspendre le jugement, de produire des concepts indécidables et en parallèle de mobiliser des connaissances nouvelles ou existantes pour produire une partition expansive de l’espace des concepts C

Ces expansions se produisent en partant de concepts initiaux, des C-projecteurs qui servent à orienter le travail de conception, mais qui n’ont pas vocation à mener directement à des solutions nouvelles (Hatchuel, Le Masson, & Weil, 2009, p. 6 284). Mais C-K donne peu d’informations sur les décisions, les choix qui conduisent à identifier des C projecteurs. Si les C projecteurs se construisent à partir de connaissances K, quelles connaissances mobiliser pour construire ces C projecteurs ? Par ailleurs, comme le soulignent Hatchuel et al., (2009), « the set of « C-projectors » is supposed to catch the whole potential of the innovation field. ». Or si les auteurs donnent des pistes et des méthodes pour générer des C projecteurs, comment s’assurer que le champ d’innovation soit couvert par le choix des C- projecteurs ?

Par ailleurs, comment sont définis les champs d’innovations ? Comment ces derniers sont ils choisis a priori, et comment se fait la phase initiale de construction des C-projecteurs qui va permettre de produire une expansion de C? Cette question nous semble pertinente en particulier dans le cas d’innovations qui ne résultent pas d’une demande précise d’un client, pour lesquelles il n’existe pas au départ une question clairement posée. On retrouve ce type de problématique dans les innovations où l’exploration se fait en particulier sur le plan des usages. Dans ce type d’innovations, il ne s’agit pas d’explorer des solutions techniques nouvelles pour répondre à un besoin bien identifié, mais explorer de nouveaux usages, de nouvelles valeurs pour des clients éventuels.

4.Méthodologie de la recherche et terrain

4.1.Terrain et positionnement de chercheur

Notre recherche s’est appuyée sur l’étude d’un cas d’entité exploratoire que nous appellerons NCA. NCA est un exemple d’entité dont l’activité d’exploration ne repose pas sur des demandes identifiées de clients existants. NCA cherche à explorer de nouveaux usages. NCA fait partie d’un groupe multinational qui produit et commercialise des composants électriques. La division à laquelle appartient la business unit est considérée par l’ensemble des clients comme un innovateur majeur dans son domaine d’activité. Notre accès au terrain a été facilité dans la mesure où nous avons travaillé au sein de la division, de 2008 à 2012, dans le département marketing global, un département en forte interaction avec NCA. Nous avons donc été témoins directs de l’évolution de NCA depuis 2008, et entre 2013 et 2014 nos relations personnelles avec les membres de l’organisation nous ont permis de maintenir les contacts et d’avoir accès aux informations.

4.2.Historique du cas

Initiation

Les premières données identifiées relatives à la création d’une entité ayant pour but de mener des activités d’exploration dans des domaines différents des activités traditionnelles datent de 2008, avec un travail d’exploration mené par une équipe légère de trois personnes. La première personne est responsable du portefeuille produit et des liens avec la technologie, elle est rattachée au CTO ( Chief technology Officer) de la division et elle est chargé de mobiliser des ressources au sein des services support ou des « Business Units » existantes et de formaliser une stratégie d’exploration. La deuxième est responsable du développement de nouveaux produits. Elle appartient à une équipe de gestion de portefeuille produits, et rattaché à un centre de production et de développement. Son travail au sein de l’équipe de trois personnes est de gérer les questions techniques et la faisabilité des différents produits envisagés par l’équipe. Elle joue un rôle de chef de projet. C’est la seule des trois personnes qui mène de front la gestion de ces projets exploratoires et son travail de gestion de portefeuille produits sur des gammes existantes. La troisième personne est chargée d’identifier des nouveaux marchés et de préparer les lancements des produits à venir. La Figure représente les relations hiérarchiques de l’équipe NBC avec les entités existantes

Figure : structure de l'équipe NBC et liens avec l'organisation

Le rôle de cette équipe est d’identifier de nouvelles catégories de produits et d’organiser le développement de ces produits. Le plan stratégique de février 2009 précise ainsi les objectifs:

«  Entrer sur de nouveaux marchés ou créer de nouveaux marchés » et « explorer des produits électriques hors [composants historiques] »

En termes de ressources, la fabrication des produits elle même est sous-traitée à des fournisseurs principalement asiatiques, et les projets font appel à des ressources en développement existantes, au sein de la division historique. Enfin, la commercialisation de ces produits se fait à travers les structures commerciales existantes.

Phase II, 2010, création d’une business unit

À partir de 2010, l’entité NBC se transforme en une Business unit, que nous appellerons NCA Le fonctionnement de cette business unit est calquée sur les business unit historiques : elle devient centre de profit, responsable de ses résultats, se structure autour d’une équipe R&D, de fonctions support (opérations, sourcing, finance, ressources humaines), et d’une équipe de chefs de produits responsables du développement de chacune des catégories de produits.

Les effectifs de cette business unit sont de 33 personnes, d’après les organigrammes de 2011¹. Les effectifs sont relativement stables dans les années suivantes. La commercialisation des produits se fait à travers les équipes de vente existantes, organisées par grandes régions (Europe, Asie, Amérique du Nord, Amérique du sud) et qui ont également la responsabilité des catégories de produits existantes. Le travail d’identification de nouvelles catégories de produits se partage entre NCA et une équipe «  marketing global ». Au sein de NCA, ce sont des personnes appelées « category managers » qui jouent un rôle de chef de produit avec une dominante technique. Ce sont eux qui ont la responsabilité de la rentabilité de la catégorie, qui construisent les analyses de rentabilité et qui organisent, avec l’aide de développeurs et d’acheteurs, la partie développement et achat ou production. Les idées de catégories nouvelles et les premières analyses d’opportunité, les estimations de marché potentiel sont construites par les membres de l’équipe marketing global, que l’on appellera «  chefs de produits «  ou « segment managers ». L’analyse concernant les coûts, les investissements nécessaires et la rentabilité globale est menée par l’équipe de chefs de produits des business units. Une fois le travail de développement réalisé, ce sont les entités régionales existantes, marketing et vente, qui vont assurer le lancement et la commercialisation des produits. En s’appuyant sur O’Connor et De Martino (2006), on peut identifier les parties prenantes pour les trois types d’activités dans un processus d’innovation exploratoire : découverte, incubation et accélération

En cela, la BU NCA présente une forme originale d’entité exploratoire, différente de celle des formes d’entités exploratoires décrites par Ben Mahmoud-Jouini et al., (2009), qui identifie des entités exploratoires qui vont transférer les résultats d’exploration dans d’autres structures, soit des structures existantes, soit des structures créées en conséquence du travail d’exploration mené.

Figure : typologie des entités exploratoires ((Ben Mahmoud-Jouini et al., 2009, p. 37)