Trykt vedlegg Kompetanseplan for helse- og omsorgstjenestene I Bergen kommune 2005-2008

5. Forbedringer i helse- og levekår

Gjennom forbedringer i helse- og levekår har Norge hatt en lang utvikling med synkende dødelighet, synkende fødselstall og stigende levealder i befolkningen. Høyere levealder kan isolert sett innebære vekst i omsorgsbehovene i årene fremover. På den annen side vil fremtidige eldregenerasjoner ha flere ressurser enn før – både helsemessig, materielt, økonomisk og utdanningsmessig til å møte alderdommen med.

6. Befolkningsutvikling
Andelen eldre over 67 år var 8 % i 1950, i dagens samfunn er den vel 13 %. Andelen forventes å øke etter 2010 ( når de store etterkrigskullene når pensjonsalder ) til 19 % i 2030 og til 22 % i 2050. Når eldrebølgen enda ikke helt har nådd oss, skyldes det både at fødselstallene i Norge fortsatt er ( relativt ) høye og at innvandrerne er unge.
I Bergen kommune forventes stor stabilitet i aldersgruppene ”80-90 år” og ”over 90 år” frem mot 2020 - samlet sett. Det forventes en økning i aldersgruppen over 90 år mot 2015, men den vil oppveies av en reduksjon i aldersgruppen 80-90 år. Aldersgruppen 67-79 år viser derimot en økning i 2015 og 2020 ( se tabell 2.). Antallet funksjonshemmede som har alvorlige psykiske lidelser, forventes å være stabil, mens antallet registrerte utviklingshemmede forventes å øke.
Tabell 2. Innbyggere i Bergen kommune fordelt på ulike aldersgrupper over 67 år, registrerte i 2002, prognose 2005-2020, se økonomiplan og budsjett helse og omsorg i 2004, side 103

	67-79 år	80-90 år	Over 90 år	SUM
2002	20302	8928	1413	30643
2005	19813	9102	1579	30494
2010	20204	8728	1843	30775
2015	23625	8191	1878	33694
2020	26091	8225	1776	36092

Innledning

1. Politisk vedtak
Gjeldende ”Strategisk kompetanseplan” løper ut i 2005. I 2003 ble det startet opp en planprosess, hvor en bredt sammensatt arbeidsgruppe med representanter fra ulike virk-somhetsområder og administrasjoner fikk i oppgave å utarbeide ny personellbehovplan.

2. Mandat for planarbeidet

Mandatet til arbeidsgruppen har vært følgende:

”Arbeidsgruppen må utarbeide og oppdatere personellbehovsplan for alle tjenesteområdene. Arbeidet med ny personellbehovsplan må bygge på ”Strategisk kompetanseplan mot år 2005” ( 2000 ) og skje i tett samhandling med kompetanseavdelingen på rådhuset og med bydelene.”
3. Avgrensning
Personell- og kompetanseplanen er avgrenset til å omfatte resultatenhetene for:

• 
  Forvaltning
  
• 
  Hjemmetjenester
  
• 
  Psykiatritjenester
  
• 
  Tjenester til utviklingshemmede
  
• 
  Tjenester i sykehjem
  

4. Prosess

Oppgaven til arbeidsgruppen har vært å legge frem forslag til ny personell- og kompetanseplan. Metoden har vært å iverksette prosesser i arbeidsgruppen, definere overordnede mål og strategier og etablere et rammeverk for politikkutforming. Dette arbeidet beskrives i Del A.

Videre har oppgaven vært å iverksette prosesser overfor ledere av arbeidsgrupper, som har utarbeidet styringskort for tjenesteområdene, og aktuelle resultatenhetsledere. I del B beskrives først ansvarsdelingen mellom stat, fylkeskommune og kommune for kompetanse-utvikling. Deretter beskrives stillingsressurser og erstatningsbehov. Så følger forslag til kompetansetiltak fra lederne av arbeidsgrupper og resultatenheter. Til slutt følger forslag til handlingsplaner. Det skilles mellom statlig og kommunalt finansierte handlingsplaner.
5. Ny organisasjon
Byrådet som ble valgt høsten 2003, besluttet å etablere en ny organisasjon, som trådte i kraft 1. juli 2004. Den nye organisasjonen kjennetegnes ved:

• 
  2-nivås modell med byrådsavdelinger og resultatenheter uten bydelsadministrasjoner
  

• 
  Byrådsavdelinger med politiske sekretariat og tverrfaglige oppfølgings-enheter som utvikler og følger opp overordnede planer, systemer og styringskort. Byrådsavdelingene er i tillegg bestillere av kurs ”i stort”.
  

• 
  Resultatenheter bestående av forvaltningsenheter og utførerenheter som med utgangspunkt i overordnede planer, systemer, lederavtaler og styringskort behandler søknader om tjeneste, fatter vedtak, bistår ved klage på avslag og tjenester, og iverksetter ”hjemmetjenester”, ”psykiatritjenester”, ”tjenester til utviklingshemmede” og ”tjenester i sykehjem” og. For hjemmestjenester til hushold er det etablert et nytt kommunalt foretak KF. Resultatenhetene er i tillegg bestillere av kurs ”i smått”.
  

• 
  Konsernovergripende tiltak: nytt økonomisystem, lederkontrakter og balansert målstyring. Prinsippet om balansert målstyring innebærer at flere perspektiv, f.eks bruker, ansatt, prosess og økonomi, skal ses i sammenheng og vektlegges likeverdig ( balanseres ). Tjenesteytingen skal styres ved hjelp av strategiske mål, og resultatenhetenes målopp-nåelse skal dokumenteres ved hjelp av måleindikatorer i styringskort.
  

6. Relevante planer
Det kommunale helse- og omsorgstilbud er blitt utredet i ulike handlingsplaner og bystyresaker de senere år. Behovet for kompetanse- og organisasjonsutvikling vektlegges i mange av planarbeidene. Noen sentrale strategiske mål skal nevnes:

• 
  ”Eldreplanen” vil ha bedre bruk av serviceboliger, flere korttidsplasser i sykehjem ( 20 % ) til utredning, avlastning, rehabilitering og terminal pleie, og i tillegg utvikling og relativ økning av hjemmetjenester.
  

• 
  ”Psykiatriplanen” vil ha mer integrerte tjenester og styrking av tiltak til barn og unge.
  

• 
  ”Behovsutredning for utviklingshemmede” vil styrke trinnene mellom hjemmesituasjon og bolig slik at de som ønsker det, skal klare å beholde omsorgen lengre. I tillegg vil en øke opp antall boliger.
  

• 
  ”Likestillingsmeldingen 2003-2008” vil ha flere hele stillinger, mer fleksible arbeidstidsordninger, styrking av lavtlønnsyrkene og 50 % av topplederstillingene i kommunen til kvinner.
  

• 
  ”Strategisk kompetanseplan mot 2005” vil styrke kompetanse-utvikling blant ansatte som står i den direkte kontaktflate til brukerne av tjenestene og byens befolkning for øvrig.
  

7. Budsjett- og økonomiplaner
Nye tiltak, herunder kompetanseutvikling, må kobles opp mot gjeldende budsjett- og økonomiplaner og realiseres innenfor den fastlagte rammen. Arbeidsgiverseksjonens leder-opplæring (om hoved- og hovedtariffavtalen, bruker- og medarbeidersamtalen, samarbeids-utvikling og konflikthåndtering ) på konsernnivå ( skole, barnehage, helse- og omsorg ) utgjorde 1,4 mill kroner i 2004. Helse- og omsorgstjenestene hadde ca. 40 % av deltakerne i denne lederopplæringen. Videre var det 3,9 mill. i statlige midler til fagutvikling i tjeneste-området. I tillegg var det midler fra finansavdelingen til kompetansetiltak, f.eks Profil, Iplos og Agresso.
I driftsrammene til resultatenhetene er det midler til lønn og kompetanseutvikling. Når det blir ledige stillinger for ufaglærte, f.eks pleiemedhjelper og assistent, skal de vurderes omgjort til fagstillinger, f.eks syke-, verne-, hjelpepleier og omsorgsarbeider. Slike stillingsomgjørelser vil kunne innebære at resultatenhetene må bruke noen flere ressurser til lønn . Dette kan bety reduksjon i f.eks kurs eller annen aktivitet, eller bety behov for mer ressurser.
8. System
Det er behov for å følge opp de overordnede mål og strategier i styringskortene til resultatenhetene, som nyanserer styringskortet til personellbehovsplanen. Det innebærer å utvikle planer for effektiv innhenting av styringsdata av god kvalitet på byrådsavdeling- og resultatenhetsnivå. Byrådsavdelingen innhenter årlig data om personellbehov fra NLP ( norsk lønn og personell )-systemet, men har behov for ytterligere styringsdata. I tillegg må det lages gode maler for stillings- og kompetanseplaner med mål og tiltak i resultatenhetene. Videre innebærer det å avklare roller og arbeidsdeling mellom seksjon for helse og omsorg, seksjon for oppfølging og resultatenhetene.
9. Strategier - 0ppsummering av del A
De viktigste strategiene i personell- og kompetanseplanen kan oppsummeres i 12 punkter. Resultatenhetene gjennomfører punktene 2-12:
1. Byrådsavdeling for helse og omsorg utarbeider oversikter over planlagte kommunale kurs, som årlig sendes til resultatenhetene. Ambisjonen er å skape større forutsigbarhet ved bestilling av kurs i resultatenhetene.

2. 
   Resultatenhetene utarbeider stillingsoversikter og kompetanseplaner med mål og tiltak, herunder kompetansetiltak. Ambisjonen er at resultatenhetene bestiller kurs som støtter opp om priorterte mål slik at flest mulig ansatte til enhver tid trekker i samme retning.
   

2. 
   Mål og tiltak i kompetanseplanen velges fra styringskortet, eventuelt fra kvalitetsmål som støtter opp om styringskortet og er forankret i rundskriv IS-1201 om Kvalitet i pleie- og omsorgstjenesten. Ambisjonen er å vektlegge ( balansere ) alle perspektiv ( bruker, ansatt, prosess og økonomi ) i kompetanseplanen.
   

2. 
   Sikrer fordeling av ansvar og oppgaver og oppdatering og utvikling av basiskunnskaper om lovverk ( kap. 4A i sosialtjenesteloven ), saks-behandling, IT-verktøy ( Profil, Iplos, Agresso ), legemiddel- og klient-middelhåndtering, fagkunnskaper og kvalitetsverktøy. Ambisjonen er myndiggjorte og kompetente ansatte.
   

2. 
   Styrker de menneskelige relasjoner i tjenesteytingen ved opplæring i kommunikasjon, etikk og ferdigheter relatert til brukermedvirkning
   

( selvbestemmelse ). Ambisjonen er ansatte som er positive, løsnings-fokusert og ”flink med folk”.

2. 
   Organiserer tjenestene på nye måter ( med fleksible åpningstider i dagsenter og få, stabile tjenesteytere pr. bruker i hjemmetjenestene ) og utvikler nye arbeidstidsordninger med hele stillinger. Ambisjonen er å fremme trygghet og bedre fungering for brukere med utfordrende atferd ( og andre ) og gjøre stillingene mer attraktive for søkere med høgskole- og fagutdanning som etterspør hele stillinger.
   

2. 
   Satser på fagutdanning av ufaglærte ansatte med lang ansiennitet ( født før –78 ), som fikk et dårligere tilbud før ”reform 94” i videregående skole. Ambisjonen er å synliggjøre realkompetanse, tilby fagutdanning og redusere andel ufaglærte ansatte ( fra 23 % ) til 10 % i perioden.
   

2. 
   Styrker veiledning av nyansatte ( inklusive helgevakter som ofte er høgskolestudenter), elever i praksisuker og sykmeldte. Unge, nyansatte er særlig utsatt for trusler og vold i tjenestene og bør ofte jobbe to og to. Ambisjonen er at nyansatte, elever og sykmeldte skal oppleve at helse- og omsorgsyrkene er meningsfulle og utfordrende.
   

2. 
   Vurderer å omgjøre ledige stillingshjemler for ufaglærte, f.eks pleiemedhjelper og assistent, og stille utdanningskrav ved utlysning av ledige stillinger i samsvar med prioriterte oppgaver ved avdelingene. Ambisjonen er å øke andelen ansatte med høgskole- og fagutdanning, f.eks syke-, verne- og hjelpepleiere og omsorgarbeidere, til 90 % i perioden.
   

2. 
   Tilbyr ledige stillingsbrøker internt først slik at ansatte med høgskole- og fagutdanning kan få økt stillingsandelene. Ambisjonen er å øke andelen hele stillinger.
   

2. 
   Oppfyller lover og forskrifter om HMS ( helse- miljø og sikkerhet ), habilitering og rehabilitering, internkontroll av tjenester og kvalitet, og følger opp rutiner, prosedyrer og samarbeidsavtaler. Ambisjonen er at minst 80 % av enhetene gjennomfører oppleggene årlig, og at brukerne får helhetlige tjenester dvs. utfyllende tjenester uten ventetid ( se punkt 4.2 i Del:A ).
   

12. 
    Styrker økonomistyring med budsjettkontroll og mer effektiv ressursutnyttelse. Ambisjonen er regnskapsbalanse, større økonomi-forståelse og mer bruk av kvalitetsregnskap ( se punkt 2.2.3 i Del:A ).
    

Del A: Overordnede mål og strategier - styringskort

1. Personellbehov
”Personellbehov” er et abstrakt og uklart begrep. Arbeidsgruppen har forsøkt å konkretisere og klargjøre begrepet ved å beskrive aktuelle utfordringer ( strategiske mål ) innen relevante perspektiv, f.eks bruker, ansatt, prosess og økonomi. Innenfor hvert av perspektivene har det vært mulig å konkretisere ytterligere ved å inndele i ulike tema.
Innenfor perspektivet bruker har vi valgt tema fra kvalitetsmodellen til KS ( kommunenes sentralforbund ), som ligger til grunn for brukerundersøkelser i sykehjem i Bergen. Aktuelle tema er: ”opplegg” f.eks kompetanse, ”prosess” f.eks brukermedvirkning, og ”resultat” f.eks brukers opplevelse av tjenesten. Innenfor perspektivet ansatt er aktuelle tema: ”rekruttere” f.eks flere syke-, verne-, hjelpepleiere og omsorgsarbeidere, ”beholde” f.eks følge opp nyansatte og sykmeldte, og ”utvikle” f.eks skape en lærende organisasjon. For perspektivet prosess er valgt tema: ”internt” og ”eksternt”. Under ”internt” vektlegges ( tverrfaglig ) samarbeid i og mellom kommunale avdelinger. Under tema ”eksternt” vektlegges samarbeid mellom fastlege, spesialist, forvaltningsenhet og utførerenhet, og eventuelt aktuelle parter f.eks pårørende, arbeidsgiver og Aetat, for å sikre bruker helhetlige tjenester, dvs. utfyllende tjenester uten ventetid. For perspektivet økonomi er aktuelle tema: ”styring” av budsjett-, klientmidler og tjenester, som bør ytes på laveste effektive omsorgsnivå ( leonprinsipp ).
For hvert tema, f.eks ”rekruttere”, har det vært mulig å beskrive kritiske suksessfaktorer

( strategiske tiltak ) f.eks opprette flere hele stillinger, måleindikatorer f.eks andel årsverk med høgskole- og fagutdanning og andel hele stillinger, og ambisjonsnivå f.eks bare 10 % ufaglærte, som bidrar til ytterligere konkretisering av aktuelle utfordringer. Når dette har vært gjennomført, har det dessuten vært mulig å beskrive tiltak, herunder kompetansetiltak, f.eks om nye arbeidstidsordninger og hele stillinger, som bidrar til måloppnåelse.

Denne tilnærmingsmåte beskrives i del A. For å skape oversikt over strategiske mål og respektive tiltak, er det utarbeidet et styringskort, som har kolonner for strategisk mål, begrunnelse, kritisk suksessfaktor, indikator, ambisjonsnivå og kompetansetiltak, se vedlegg 1, side 22 og 23.
Nedenfor anvendes ord og uttrykk som er vanlige innenfor litteratur om balansert målstyring: oppgave, visjon, perspektiv, temaer, måleindikator, -metode og ambisjonsnivå.
1.1 Oppgave
”Personell- og kompetanseplan for helse- og omsorgstjenestene i Bergen kommune 2005-2008” beskriver overordnede mål og strategier som skal bidra til større måloppnåelse i tjenestene.