Yönetim Bilimi

İhtiyaçlar teorinin en önemli ismi A. Maslow' un "İhtiyaçlar Hiyerarşisi" ne göre, ihtiyaçlar beş aşamada incelenir:

1. Fizyolojik İhtiyaçlar: Yeme, içme, uyuma, gibi.

2. Güvenlik İhtiyaçları: Tehlikelere karşı korunma gibi.

3. Sevgi ve Ait Olma İhtiyaçları: Sevgi, arkadaşlık, benimsenme, aidiyet gibi.

4. Saygınlık İhtiyaçları: İzzet, şeref, ün, bağımsızlık, saygı gibi.

5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyaçları: Kendine güven, kendini aşma, inanç, beceri gibi.

İhtiyaçlar teorisine göre, belirli bir kademedeki ihtiyaçlar tatmin edilmeden bir üst düzey ihtiyaçlar ortaya çıkmaz.

Tüketici olarak kişi, alt düzey ihtiyaçlarını tatmin edecek ürünleri daha iyi bilir. Üst düzeydekiler daha çok sosyopsikolojik

içeriklidir ve ürün farklılaştırılması ile tatmin edilirler.

2. Çevre Teorisi: Bu teorinin temelini, çevrenin güdülenmede en önemli faktör olduğu oluşturur. Belirli bir

davranışın çevre tarafından nasıl ödüllendirildiğini ve güdülenmenin buna bağlı olarak ortaya nasıl çıktığını inceler.

Tüketiciye ödül getiren ihtiyacı tatmin eden ürün ve markaların tekrar satın alınma ihtimalleri yüksek olacaktır.

3. Etkileşim Teori: Toplumsallaşma sürecinde öğrenilen ve kişilikle bağlı olan ihtiyaçların kişinin güdülenmesini

sağladığını ileri sürer. Bu ihtiyaçlar, başarı, birlikte olma ve güçlü olmadır.

İnsanın iç âleminde bulunan ve ihtiyaçlarını belirleyen harekete geçirici güçler olan motivasyonun yanı sıra, bir de

özendirme yani teşvik araçları vardır. Motivasyon araçları kişinin yönetim çevresi ile ilgilidir. Kişinin dış çevresinden

gelen bu araçlar, onun içinde çalıştığı organizasyonun amaçlarını kabul etmesine neden olacaktır. Kişi, yönetimin

kendisine sunduğu araçlar sayesinde arzu ve ihtiyaçlarını tatmin edecek ve iş görme arzusu artacaktır. Güdüler dışarıdan

kolaylıkla gözlenip ölçülemez iken özendirme araçlarının davranışlara etkisi gözlenebilir ve alınan neticeler

değerlendirilebilir.

Yöneticilerin, astlarını motive etme işi, bu kimselere tatmin sağlayan davranışları geliştirmekle sağlanır. Bu

davranışlar hem kişisel tatminler sağlarken hem de işletme amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunacaktır. İnsan

davranışları çok karışık ve anlaşılması zor olmasından, motivasyon konusunda genel prensipler geliştirmek zordur.

Bir organizasyonda ihtiyaçlar dizisi ve özendirme/teşvik araçlarının tatmin sağlama dereceleri diğer bir

organizasyonunun aynısı olamaz. Ancak yöneticinin insanların iş ile ilgili davranışlarını motive etmek için özendirme

araçlarını çok iyi bilmesi ve kullanması gerekir.

Motivasyon araçlarının tespiti uzun çalışmalar sonucunda ortaya çıkarılan etkenlerin önemi kişiye ve duruma göre

farklılık gösterebilir. Motivasyon planları tespit edilebilen bu teşvik edici araçlara dayanılarak yapılırsa başarılı olunur.

Kişileri motive eden maddi ve manevi motivasyon araçları:

1. Ücret, prim ve ödüller,

2. Sosyal kolaylıklar, adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi,

3. Takdir, övgü ve yapıcı eleştiri ve moral vermek

4. Terfi ve kariyer geliştirme imkânları,

5. Sosyal statü ve prestij (saygınlıkitibarün)

sağlamak,

6. Çalışma şartlarını iyileştirmek ve kararlara katılmak,

7. İş güvencesi ve iş güvenliği sağlamak,

8. Yetki, inisiyatif ve sorumluluk vermek,

9. Eğitmek ve yetiştirmek,

İşletme yöneticiler çalışanların iş ile ilgili davranışlarını motive etmek için özendirme araçlarını iyi bilmeli ve bu

57

Yönetim Ve Organizasyon – Üçüncü Bölüm – Metin Arslan

motive etme planlarını özendirme araçlarına dayandırarak uyguladığında başarıyı yakalayacağını unutmamalıdır.

4. KOORDİNASYON İŞLEVİ

4.1. Koordinasyon İşlevi Ve Kuralları

Düzenleştirme, uyumlaştırma ve eşgüdüm olarak da ifade edilen koordinasyon yönetimin dördüncü işlevidir.

Üretim faktörlerinin bir işbirliği içinde bulunmaları gereken işletme, haddizatında bir uyumlaştırma aracıdır ve

uyumlaştırmanın başarısı veya başarısızlığı işletmeyi de güçlü veya zayıf kılar. Bu manada koordinasyon tüm yönetim

faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası olarak, diğer yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi için gerekli bir faktör olarak kabul

edilmektedir.

Koordinasyon: Organizasyon üyesi olan çalışanların çabalarını birleştirmek ve zaman açısından uyumlu

kılmak, amaca varmak için iş ve faaliyetlerin birbiri peşi sıra gelebilmesi ve birbirini tamamlaması için gerekli olan

yönetimin dördüncü bir işlevdir.

Koordinasyon: Bir işbirliği sistem ve mekanizması olarak bir işletmenin düzenli ve sürekli çalışabilmesi için

hedefler, faaliyetler, organlar ve kişiler arasında uyum ve işbirliğinin sağlanmasını ifade eder.

Günümüzde sürekli büyüyen ve karmaşık hale gelen organizasyonlarda haberleşme düzeni ile koordinasyon arasında

çok sıkı bir ilişki bulunmaktadır. Organizasyonun değişik bölümlerinin ve bu bölümlerin yöneticileriyle yönetilenlerin

birbirlerinin yaptıkları işlerden haberli olması koordinasyon açısından büyük önem taşımaktadır. Haberleşme düzeni iyi

işlemeyen bir organizasyonda bölümler, kararsız ve birbirlerinin rakibi durumuna düşebilir.

Koordinasyon görevinin etkinliği için; iyi ve sade bir organizasyon yapısının kurulması, plan ve programların

uyumlaştırılması, iyi bir haberleşme düzeninin kurulması, organizasyonda işbirliği anlayışının geliştirilmesi, gönüllü

koordinasyonun özendirilmesi gibi temel noktalara dikkat edilmesi gerekir.

Koordinasyon işlevinin düzgün ve etkin bir şekilde yürüyebilmesi için bazı teknik ve kurallara uyulması gerekir.

Koordinasyon kuralları:

1. İyi Ve Basit Bir Organizasyon Yapısı Kurulması. Organizasyon çalışmaları yürütülürken koordinasyon

ihtiyaçları da dikkate alınmalıdır. Birbirleriyle ilişkili ve birbirini tamamlayan bölüm ve çabaların imkânlar dâhilinde

aynı bölümde toplanmaları organize etmede karışıklığı önleyip sade bir organizasyon yapısı kurulmasını sağlayacağı gibi,

bu sadelik koordinasyon çalışmalarını da kolay ve karışıklığa meydan vermeyecek şekilde yürütülmesini sağlar. Sade bir

organizasyon yapısı, yöneticiye iş ve faaliyetlerin birbiri peşi sıra veya aynı zamanda yapılmasını kolayca yürütme ve

kontrol etme imkânı verir.

2. Sorumlu Kişiler Arasında Yüz Yüze Görüşme Sağlanmalı. Yönetim faaliyetlerinde yöneticiler ve yönetilenler

işlerin yürütülmesi esnasında ortaya çıkan problemleri açmak için yüz yüze görüşmelerinin sağlanması gerekir. Yönetim

kademesindeki tüm sorumlu kişiler uygun pozisyonlarda birbirleri ile yüz yüze görüşerek koordinasyon daha etkili

sağlanmış olar.

3. Plan Ve Programların Uyumlaştırılması. Plan ve programlar kuruluşların hedefine ulaşmalarında önemli bir

yeri olan araçlardır. Kurumun her bir bölümündeki faaliyetlerin diğer bölümlerdeki faaliyetler üzerinde olan etkisi

sebebiyle, bu faaliyetlerde yapılan her ayarlama, yeni bir durum ortaya çıkardığından diğer bölümlerdeki faaliyetler de bu

yeni duruma uyacak bir ayarlamaya ihtiyaç gösterir. Farklı bölümlerdeki çalışanlar sorunları yalnız kendi bölümleri

açısından değil, bölümler arasındaki etkileri açısından da plan ve program koordinasyonu yoluyla düşünmeye

alıştırılmalıdır.

4. İyi Bir İletişim Düzeninin Kurulması. Koordinasyon faaliyetlerinde haberleşme düzeni; bir insanın sinir

sisteminin çevreden ve organizmadan algıladıklarını karar organı olan beyine ulaştırmaları ve beyinden çıkacak emirleri

tekrar organlara ulaştırılması gibi önemli bir görev yürütür. Kuruluşun farklı bölümlerinin merkezle diyalogu haberleşme

kanalları yoluyla gerçekleşir. Bu manada haberleşme, işletmenin çeşitli bölümleri arasında ve çevreye ilişkin olarak

birbirine bağlı faaliyetlerin oluşu hakkında bilgi veren ve koordinasyon yapılmasına geniş ölçüde imkân sağlayan temel

bir araçtır.

5. Koordinasyon İşlevi Sürekli Olarak Uygulanmalı. Yönetim faaliyetlerinde koordinasyon süreklilik gösterir.

İşletmenin farklı alt bölümler arasında ortaya çıkan sorunlar ancak koordinasyon aracılığı ile fark edilir ve yine çözüm

koordinasyon aracılığı ile uygulanır. Bu açıdan koordinasyon bir defaya mahsus yapılan bir çalışma değil sürekli

yapılması gereken bir faaliyet olarak görülür.

6. Organizasyonda İşbirliği Anlayışının Kurulup Geliştirilmesi. İşletmeler birlikte çalışılan mekânlar olarak

sosyal bir yapıya sahiptir. Faaliyetlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi işletmelerde işbirliği anlayışının

gerçekleştirilmesine bağlıdır. Koordinasyon birden fazla bölüm ve kişiyi ilgilendirmesinden dolayı başarısı için bu

bölümlerde çalışanlar arasında işbirliği anlayışının kurulup geliştirilmesi gerekir.

7. Gönüllü Koordinasyonun Özendirilmesi. İşletmede çalışan kişilerin kendi amaçlarını işletme amaçlarıyla

uyumlaştırarak kabul etmeleri sonucunda ortaya çıkan uyumsuzlukları gönüllü olarak çözmeye çalışmaları görülen bir

durumdur. Farklı bölümlerde çalışan kişilerin, karşılaştıkları sorunlar hakkında bilgilenmeleri ve üst yöneticilerinin

müdahaleleri olmadan kendi aralarında konuşup halletmeleri halinde gönüllü koordinasyondan söz edilebilir.

4.2. Koordinasyon Çeşitleri

Koordinasyon faaliyeti organizasyonu ilgilendirdiğinden organizasyon içi ilişkilere bağlı olarak koordinasyonu dörde

ayırarak incelenir:

58

Yönetim Ve Organizasyon – Üçüncü Bölüm – Metin Arslan

1. Dikey Koordinasyon: Yönetici ve astları arasındaki koordinasyona dikey koordinasyon denir. Bir pazarlama

müdürünün beş yardımcısı varsa ve her yardımcının iki şefi varsa müdür ile yardımcılar ve yardımcılar ile şefler arasında

dikey koordinasyon vardır.

2. Yatay Koordinasyon: Üstlerle astlar arasında daha ziyade işin yapılması konusunda sağlanan koordinasyona

rağmen yatay koordinasyon aynı organizasyon basamağında çalışan yöneticiler arasında sağlanır. Yatay koordinasyon

aynı bölümde çalışan kişiler arasında olabileceği gibi değişik bölümlerin yöneticileri arasında sağlanabilir. Yatay

koordinasyonda iki durum söz konusu olabilir. Birincisi; bir üstün liderliğinde veya onun başkanlığında biçimsel

olmayan gruplar meydana getirerek veya komiteler yoluyla koordinasyon sağlanır. İkincisi; astların kendi aralarında

genellikle gönüllü olarak sağladıkları koordinasyondur. İki bölüm yetkilisinin bir araya gelerek sorunları halletmeleri ve

çözüm getirecek tedbirleri almaya karar vermeleri ile üst basamak yöneticisine gitmeyi gerek kalmayacağı için dikey

koordinasyona lüzum olmayacaktır. Çoğu zaman üstün koordinatörlüğüne ihtiyaç duyulması işi yavaşlatır ve bazen de

çıkmaza sokabilir.

3. Merkezi Koordinasyon: Koordinasyonun sağlanmasında bazen bir başka yol olan merkezi bir koordinasyon

ünitesi kurulur. Merkezi bilgi sistemi veya bilgisayar bürosu veya merkezi bir muhasebe bölümü kurulabilir. Çeşitli

bölümlerdeki görevliler üste müracaat etmeden merkezi koordinasyon birimiyle ilişki kurabilir.

4. Çapraz Koordinasyon: Diyagonal koordinasyon olarak da ifade edilen çapraz koordinasyon, bir bölümdeki

çalışanlarla, diğer bölümlerde görev alan diğer çalışanlar arasında gerçekleşen bir koordinasyon şeklidir. Çapraz

koordinasyon, farklı bölümlerde yer alan kişiler arasındaki ilişkileri yani kurumun farklı kademe ve konumdaki

birimlerinin, hiyerarşik kanalları kullanmadan gerçekleştirdikleri koordinasyon şeklidir. Bu iletişim yardımıyla

kuruluşlarda, farklı birimlerin birbirlerinin sorumluluklarını daha iyi anlamaları ve yardımlaşmaları kolaylaşır. Çapraz

haberleşme yoluyla kuruluş çalışanları kendilerini çok yönlü geliştirme ve yaptıkları işleri farklı boyutları ile

değerlendirebilirler.

5. KONTROL İŞLEVİ

5.1. Kontrolün Tanımı Ve Niteliği

Yönetim süreci planlama ile başlar kontrol işleviyle tamamlanır ve işletmelerin amaçlarına ulaşıp ulaşmadıkları veya ne

ölçüde ulaştıkları yönetimin son işlevi olan kontrol işleviyle belirlenir.

Denetim olarak da ifade edilen kontrol işlevi, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını veya ne ölçüde

ulaştığını araştırmak ve amaçlardan sapmalar olduğunda düzeltici tedbirleri almaktır. Kontrol, arzulanan amaçlara

ulaşılıp ulaşılmadığını veya hangi ölçüde ulaşıldığını araştırmak, gerekirse düzeltici tedbirleri almaktır.

İşletmelerin amaçlarına ulaşmaları ve başarılı olmaları iyi bir yönetim sistemine sahip olmalarına bağlıdır. Yönetimin ilk

işlevi olan planlama ile başlayan süreç kontrol işlevi ile işletmenin kendi alanında belirlenen kriterlere göre kontrolü ile

yönetim faaliyeti sonlanır.

Kontrolün gerçekleştirilebilmesi için amaçların ve faaliyet standartları belirlenir ve bu kontrol için bir ölçü olur.

Faaliyet standartları, gerçekleşen sonuçların ölçülebilmesi için ortaya konmuş kıstasları oluştururlar. Kontrol edilen

faaliyet sonunda ortaya çıkmış olan gerçek netice standartla karşılaştırılır ve gerekirse düzeltici tedbirler alınır. Böylece

faaliyetlerin standartlara uygun şekilde yerine getirilmesi sağlanır. Yani kontrol süreci, standartların belirlenmesi,

uygulama sonuçlarının bu standartlarla karşılaştırılması ve sapmaları düzeltici tedbirlerin alınması aşamalarını içerir.

Kontrol işlevinin diğer yönetim işlevleri ile ilişkisi şekil 310’

da görülmektedir.

Şekil 3–11: Kontrol İşlevi ile Diğer Yönetim İşlevleri Arasındaki İlişki.

Etkin bir kontrol sisteminin kurulabilmesi için; geri besleme, esnek kontrol, öz kontrol, doğrudan kontrol ve

stratejik noktaların kontrolü yanında insan unsuru ve organizasyon yapısının uygunluğu gibi bazı temel prensiplerin

bulunması gerekir.

Her yönetici hazırladığı planların başarısını görmek için kontrol yapma ihtiyacını duyar. Faaliyetlerin hazırlanan

planlara uygun şekilde gerçekleşip gerçekleşmediği ancak kontrol ile ortaya çıkarılabilir. Diğer yönetim işlevlerinin neyi

hangi ölçüde başardığını doğru olarak belirleyebilmek için, iyi bir kontrol sistemi kurmak gerekir. Bu nedenle, kontrol

bazı özelliklere sahip olmalıdır.

Kontrolün özellikleri:

1. Amaçlara ve planlara dayanmalıdır.

2. İlgili faaliyetin gerek ve ihtiyaçlarını yansıtmalıdır.

3. Organizasyona uygun olmalıdır.

4. Ekonomik olmalıdır.

59

1. Planlama

2. Örgütleme

3. Yöneltme

4. Koordinasyon

5. Kontrol Sonuçlar Düzeltici Tedbirler

KONTROL İŞLEVİ

Yönetim Ve Organizasyon – Üçüncü Bölüm – Metin Arslan

5. Düzeltici tedbirleri almalıdır.

6. Kapsayıcı olmalıdır.

7. Kontrol sıklıkla gözden geçirilmelidir.

8. Anlaşılabilir olmalıdır.

İşletme işlevleri ile yönetim işlevlerinin bağdaştırılması bağlamında işletmenin işlevleri olan satın alma, üretim,

pazarlama, finans, insan kaynakları, muhasebe, ARGE,

halkla ilişkiler ile yönetimin işlevleri olan, planlama,

organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol tüm işletme işlevleri için tek tek yerine getirilmesi gereken faaliyet

grupları olarak birbirinden ayrılamaz özelliklerdir.

5.2. Kontrol Sürecinin Aşamaları

Planlanan hususlara ve amaçlara ne ölçüde ulaşıldığı, kontrol sonunda anlaşılır. Bunun için kontrol safhalarının

tamamlanması gerekir.

Şekil 3–12: Kontrol Aşamaları

5.2.1. Standartların Belirlenmesi

Kontrolün birinci safhası amaç, plan ve siyasetler çerçevesinde standartların belirlenmesidir. Her işletme mutlaka

amaçlarına ulaşmak ve başarılı olmak ister. İşletmenin amaçlarına ulaşıp ulaşmadığı veya hangi ölçüde başarılı olduğunun

tespiti ise, bazı ölçülerin varlığı ile mümkündür, işte bu ölçüler, kontrol standartları anlamına gelir. Standartlar gerçek

sonuçların ölçülebilmesi için ortaya konmuş kıstaslar yani ölçülerdir.

İşletmenin üst yönetim tarafından belirlenen genel amaçları bölünerek, bölümlerin amaçlar ortaya konulur ve bu amaçlar

faaliyet standartlarının belirlenmesine yardımcı olur. Böylece faaliyetlerin hangi kıstaslara uygun olarak yürütülmesi

gerektiğini gösteren standartlar belirlenir, bu faaliyetlerden sorumlu olan kişiler, faaliyetlerini hangi standartlara uygun

şekilde yerine getireceklerini bilir ve ona uygun hareket eder.Kontrol edilen faaliyetin neye göre başarılı veya başarısız

olduğunu söyleyebilmek için elde kontrol edilen faaliyete ilişkin belirlenmiş bir kontrol standardı bulunmalıdır. Bu

standarda göre kontrol edilen faaliyetin başarılı veya başarısız olduğu söylenebilir.

Kontrol standartları:

1. Fiziki Standartlar. Para ile ifade edilemeyen ve fiziki özelliğe sahip bulunan bu standartlar üretilen ürün ve

işgücünde kullanılır. Bir birim üretim için harcanan işgücü saati, birim başına harcanan yakıt gibi.

2. Maliyet Standartları. Para ölçüleri ile ilgili maliyet standartları mal ve hizmetlerin üretimi için gerekli olan

giderleri ifade ederler. Bir ürünün üretiminde yapılan dolaysız ve dolaylı giderler, işgücüne ödenen ücretler, birim başına

hammadde gideri gibi.

3. Sermaye Standartları. Kârzarar

hesabı ve bilânço ile ilgili standartlar olarak; cari varlıkların cari borçlara oranı,

sabit yatırımların toplam yatırım içindeki yeri, hisse senedi stoku gibi.

4. Gelir Standartları. Bu standartlar para ile ifade edilen değerlerin satışlara uygulanmasıyla oluşur. Belirli bir

pazarda nüfus başına satış, ürün başına gelir gibi.

5. Maddi Olmayan Standartlar. Bu standartlar fiziki veya para anlamında rakamlarla ifade edilemeyen

standartlardır. Paraya ait veya fiziki ölçülere dayanmayan bu standartların belirlenmesi çok zordur. Ambar görevlisinin

başarı standardı, pazarlama görevlisinin müşteriye göstereceği nezaketin standardı gibi.

5.2.2. Gerçekleşen Durumun Belirlenmesi

Standartların belirlenmesinden sonra gerçekleşen durumun ortaya konması kontrolün ikinci aşamasını oluşturur.

Kontrol faaliyetinde gerçekleşmiş durumun ne olduğu tespit edilmezse, daha önce belirlenmiş olan standartlarla herhangi

bir kıyaslama imkânı olmaz.

Kontrolün birinci safhasında standartları yani olması gerekeni veya isteneni belirledikten sonra, ikinci aşamada

gerçekleşen durumu yani olanı tespit etmek gerekir. Böylelikle olması gerekenle olanı kıyaslama imkânı doğar. Önemli

bir safha olan gerçek durumun belirlenmesi, her şeyden önce bir gözlem, analiz ve yorum gerektirir. Yalnızca bakmak ve

görmek yeterli değil, gerçekleşen durumun doğru olarak belirlenmesi için kesinlikle anlamak ve muhakeme etmek

gerekir.

Gerçek durum ya oluşmuş veya oluşmakta olan bir olayı doğrudan doğruya gözlemlemek veya bu olaya ilişkin

kayıtları incelemek yoluyla belirlenir. Olayın gözlenmesi yoluyla yapılan kontrol objektif olmayı gerekli kılar. Bu

nedenle, dikkatli, anlayışlı ve sabırlı olmak; sathi ve acele gözlem ve kanaatten ise kaçınmak gerekir. Gerçek durum

doğru olarak ortaya konulmazsa, iyi belirlenmiş standartlardan arzu edilen ölçüde fayda sağlanamaz. Gerçekleşen

durumun belirlenmesi, kontrolün bir sonraki safhasında ele alınan, olanla olması gerekeni kıyaslama fırsatını ortaya

çıkarır.

5.2.3. Standartlarla Gerçekleşen Durumun Karşılaştırılması

Kontrolün üçüncü safhası standartlarla gerçekleşen durumun karşılaştırılmasıdır. Kontrolde gerçekleşen durumun

belirlenmesiyle karşılaştırma yapma imkânı elde edilir. Böylece ortaya çıkan sonuçların, kontrolün birinci safhasında

60

1.

Standartların

Belirlenmesi

2. Gerçekleşen

Durumun

Belirlenmesi

3. Standartlarla

Gerçekleşen Durumun

Karşılaştırılması

4.

Düzeltici

Tedbirlerin

Alınması

Yönetim Ve Organizasyon – Üçüncü Bölüm – Metin Arslan

belirlenen standartlarla kıyaslanıp yorumlanması yeni bir aşamayı oluşturur.

Kıyaslama yapıldığı zaman standartlarla gerçekleşen sonuçlar birbirine uymakta ise, yani gerçekleşen sonuçlarla

standartlar arasında hiç fark veya sapma yoksa bu durumda bir bakıma ortada herhangi bir sorun da yok demektir. Aksi

takdirde doğru olmayan standartlar ve hatalı olarak belirlenen gerçekleşmiş durum, işletmeyi yanlış sonuçlara götürür ve

büyük zararlara uğramasına yol açabilir.

Standartlarla gerçekleşen neticeler karşılaştırıldığında, ikisi arasında bir fark veya sapma var ve bu fark veya sapma

olumlu ise, gerçekleşen sonucun standarttan daha iyi olmasını ifade eder. Böyle bir durumda işletme hedeflediğinden

daha iyi bir sonuca ulaşmış olur. Olumsuz sapma ise, gerçekleşen sonucun standarttan daha düşük olmasını ifade eder.

5.2.4. Düzeltici Tedbirlerin Alınması

Kontrolün dördüncü ve son safhası sapmalar sebebiyle düzeltici tedbirlerin alınmasıdır. Sapma yoksa düzeltici tedbir

gerekmeyebilir, standartların gerisinde kalındığı zaman ise, yani olumsuz sapmaların ortaya çıkması durumunda düzeltici

tedbirler gerekir. Böyle bir durumda sapmanın nereden kaynaklandığı ortaya çıkarılır ve sapmadan sorumlu yönetici

sapmayı düzeltmesi için uyarılır. Sapmanın ortaya tespit edilmemesi ve ilgili yöneticinin uyarılmaması durumunda,

standarda uymayan faaliyetin devam etmesi gibi istenilmeyen bir durumla karşılaşılır.

Başarısız faaliyetlerin devam etmesine meydan vermemek için düzeltici tedbirlerin alınması yoluna gidilir. Plan,

bütçe, istatistik, kontrol raporları ve başa baş analizleri gibi çeşitli kontrol araçlarından faydalanmak yoluyla

organizasyonda düzeltici tedbirlerin alınması sağlanır. Düzeltici tedbirlerde uygun olmayan standartların fark edilmesi

durumunda, bu standartların doğru olarak yeniden belirlenmesine fırsat sağlanır.

Sapmaların olması, faaliyetlerin standartların altında kaldığını dolayısıyla başarılı olmadığını gösterir. Sapmaların

ortadan kaldırılması için düzeltici tedbirler alınmazsa, yürütülen faaliyetler standartların altında kalmaya devam edecek

ve aynı sapmalar yine ortaya çıkacaktır. Böyle bir durum işletme faaliyetlerinin sürekli olarak başarısızlıkla

sonuçlanmasına yol açacaktır. Bu başarısızlığı önlemek için, ortaya çıkan sapmaların mutlaka nereden kaynaklandığı

belirlenmeli, sorumluları bulunmalı ve düzeltici tedbirleri almaları için uyarılmalıdırlar.

5.3. Kontrol Türleri

Yönetim faaliyeti esnasında işletmede kontrol yapılacak yerin çok iyi tespit edilmesi gerekir. Kontrolün; ileri

besleme kontrolü, faaliyet esnasında yapılan kontrol ve geri besleme kontrolü olarak üç türü mevcuttur:

1. İleri Besleme Kontrolü: İleri besleme kontrolü organizasyon içine akan emek gibi kaynakları, materyal ve finansal

kaynakları üzerinde odaklaşır. Ön kontrol veya önleyici kontrol olarak da isimlendirilen bu kontrolün amacı, organizasyon

görevlerini yerine getirmeye başladığı zaman sorunları önlemek için girdi kalitesinin yeterli ölçüde yüksek olmasını

sağlamaktır. İleri besleme kontrolü ileride oluşacak durumu kapsar ve sapmaları meydana gelmeden önce teşhis etme ve

önleme girişiminde bulunur.

2. Faaliyet Esnasında Yapılan Kontrol: Faaliyet esnasında yapılan kontrol, planlanmış standartlara uygun şekilde

yürütülmelerini sağlamak için, yerine getirilmekte olan çalışanların faaliyetlerini gözler. Faaliyet esnasında yapılan kontrol

yaygın bir kontrol şeklidir, çünkü güncel iş faaliyetlerini değerlendirir. Bu kontrol başarı standartlarına dayanır ve çalışanların

görevlerine ve davranışlarına kılavuzluk edecek kuralları ve yönetmelikleri kapsar. Faaliyet esnasında yapılan kontrol,

çalışanların iş faaliyetlerinin doğru neticeler üretmesini sağlamak amacıyla gerçekleştirilir.

3. Geri Besleme Kontrolü: Geri besleme kontrolü organizasyonun çıktıları üzerinde odaklaşır. Faaliyet sonrası

kontrol veya çıktı kontrolü olarak da isimlendirilen geri besleme kontrolü, organizasyonun görevi tamamlandıktan sonra

nihai mal veya hizmet üzerinde yoğunlaşır.

Üçüncü Bölüm Değerlendirme Soruları

Planlama ve plan kavramlarını açıklayarak, planlama ile işletmede hangi sorulara cevap aranır? Yazınız.

Planlama faaliyetinin özelliklerini ve planlama sürecinin aşamalarını yazınız.

Plan türlerini sıralayarak, açıklayınız.

Planlamanın fayda ve sakıncalarını dikkate alarak, “yöneticiler neden plan yapmalıdır? ” sorusunu

cevaplandırınız.

Organizasyon işlevini açıklayarak, planlama ile ilişkisini yazınız.

Organizasyon ve yönetim ilişkisini açıklayarak, organizasyonlara duyulan ihtiyacın nedenlerini günümüz

toplumlarını göz önüne alarak değerlendiriniz.

Organizasyonun temel ilkelerinden beş tanesini açıklayınız.

Organizasyon sürecinin aşamalarını sıralayarak açıklayınız.

Biçimsel organizasyon, biçimsel olmayan organizasyon ve sanal organizasyon kavramlarını açıklayınız.

Organizasyonun çevre ile olan ilişkisini açıklayarak, organizasyonu etkileyen yakın çevre ve uzak çevre

unsurlarını yazınız.

Organizasyonda bölümlere ayırma nedir? Açıklayarak, bölümlere ayırmada dikkate alınacak ilkeleri yazınız.

Organizasyon bölümlere ayırma türlerini sıralayarak tek tek açıklayınız.

Yöneltme işlevini açıklayarak, etkin bir yöneltme sistemi kurmanın şartlarını yazınız.

Yöneltmenin temel unsurlarını sıralayarak, açıklayınız.

Yönetici ve lider kavramlarını açıklayarak, yönetici ve lider arasındaki temel farklılıkları yazınız.

Motivasyon kavramını açıklayarak, kişileri motive eden maddi ve manevi motivasyon araçlarını sıralayınız.

61

Yönetim Ve Organizasyon – Üçüncü Bölüm – Metin Arslan

Motivasyonun işletmede verimliliğe katkısını tartışınız.

Koordinasyon işlevini açıklayınız.

Koordinasyon çeşitlerini sıralayarak, açıklayınız.

Kontrol işlevini açıklayınız.

Kontrol sürecinin aşamalarını sıralayarak açıklayınız.

Kontrol türlerini sıralayarak, açıklayınız.

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

Ders Notları