Belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insan olmak üzere, parasal kaynakları, araç-gereçleri, hammaddeleri ve zaman faktörünü birbiriyle uyumlu ve etkin kullanmaya olanak verecek kararlar alma ve bunları uygulatma süreçlerinin toplamı.
YÖNETİM GRUPLARI
Ailesel yönetim
Siyasal yönetim
Profesyonel yönetim
YÖNETİCİ VE ÖNDER
Başkaları vasıtasıyla amaçlara ulaşmaya çalışan kişi.
Bir şeyi başkalarına istetmek ve benimsetmek suretiyle yaptırabilme gücüne sahip kişi.
Yönetici gücünü üst yönetimden alır. Onlara karşı sorumludur.
Önder gücünü grup üyelerinden alır ve onlara karşı sorumludur.
YÖNETİCİLERİN GÖREVLERİ
Yönetici başkalarıyla çalışan ve onlar aracılığıyla amaca ulaşmaya çalışan kişidir.
Yönetici rekabet halindeki amaçları dengeler
Yönetici kavramsal (fikri) bir düşünürdür.
Yönetici örgütte bir arabuluculuk işlevini yerine getirir.
Yönetici aynı zamanda bir politikacıdır.
Yönetici bir diplomattır.
YÖNETİM DÜZEYLERİ
HİYERAŞİK YAPIDAKİ KONUMLARINA GÖRE YÖNETİCİLER
Alt Düzey Yöneticiler:
İşgören ya da astları yönlendirmekte..ustabaşı, şef v.b….
Orta Düzey Yöneticiler:
Bölüm müdürleri, daire müdürleri v.b…
Üst Düzey veya Tepe Yöneticiler:
Karar vericiler. Genel Müdür, Yönetim Kurulu v.b.
YÖNETİM DÜZEYLERİ
FONKSİYONEL VE GENEL YÖNETİCİLER
Fonksiyonel yönetici; üretim, pazarlama, satış ve finansman gibi uzmanlaşmış bir örgütsel faaliyetten sorumlu olan yönetici tipidir.
Genel yönetici; büyük bir şirket, bunun bir işletmesi veya onun bir alt bölümü gibi karmaşık bir birimi yöneten ve yönlendiren kişi.
YÖNETİM ANLAYIŞINDAKİ DEĞİŞMELER
Değişmez kabul edilen varsayımlar değişmeye başlamıştır.
Düzenli ve planlı işleyişin yanında, önceden öngörülemeyen olaylara karşı esnek ve hızlı uyum sağlayan yönetici tipi oluşmuştur.
Şirket birleşmeleri sağlanarak yeniden yapılanmalara gidilmiştir.
Globalleşmeyle uluslararası ticaretin önemi artmış, çok dilli ve kültürel farklılıkları bilenler başarılı yöneticiler olmuşlardır.
ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEME
Örgüt, belirli amaçları gerçekleştirmek amacıyla kasıtlı olarak oluşturulmuş planlı birimlerdir.
Örgütleme(organize etme), amaca ulaşmak için planlı ve anlamlı şekilde gruplamak, bu grupları belirli organizasyon kademeleri haline getirmek ve bu mevkilere işgörenleri atamak.
İyi bir örgüt oluşturmada iki nokta önemlidir. Bunlardan birincisi gelişmiş bir iletişim sistemidir. İkincisi ise örgütün amaçlarının bireysel gereksinimlere de cevap verecek biçimde oluşturulmasıdır.
Etkili Bir Örgütleme İçin: Her görevin yani yapılacak işin ne olduğu açık bir şekilde belirlenmelidir. Aynı doğrultuda, örgütteki bireylerin sahip oldukları yetki ve sorumluluklar belirlenmelidir. Her bireyin kimden ve kime karşı sorumlu olduğunu gösteren hiyerarşik bir yapı belirlenmelidir.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
Örgütsel yapı içinde insan davranışını anlama ve açıklamaya çalışan bir bilim dalıdır.
İşletmelerde, örgütsel davranışın araştırma alanına giren konuları; takım çalışması, örgüt kültürü, motivasyon, stres ve yönetimi, iletişim, yönetime katılma, liderlik, takım çalışması ve çatışma olarak sayabiliriz.
Örgütsel davranışta genellikle yapı-teknoloji ve insan unsuru arasındaki etkileşimler üzerinde durulur ve dış sosyal sistemin bu üç unsurla ilişkileri incelenir.
BEŞERİ İLİŞKİLER YAKLAŞIMI (NEO – KLASİK YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİSİ)
Klasik yaklaşımın yönetim olgusunu açıklamakta yetersiz kaldığını savunur. Bu doğrultudaki görüşler klasik yaklaşımı sınamak için girişilen bir takım büyük çaplı deneylerden sonra oluşmuştur. Bu deneylerden en önemlileri Hawthorne ve Harwood araştırmalarıdır.
Hawthorne Araştırmaları: 1927-1932 arasında ABD'de Western Elektirk şirketinin Hawthorne tesislerinde, E. Mayo yönetiminde F. J. Roetlisberger ve W. J. Dickson gibi psikologların katıldığı, binlerce işçi üzerinde yıllarca süren bir araştırma yaptılar. Bu araştırmalar kapsamında üç temel deney yapıldı. "İş ortamının düzenlenmesi" anlayışını gerçekten geçerli olup olmadığını test etmek istediler, fakat beklenenin tam tersi sonuçlar çıktı.
Işıklandırma deneyi: Işığın işçilerin üretkenliği üzerindeki etkisini araştırdılar. Örnekleme alınan iki grup işçi, deney grubu ve kontrol grubu olarak ikiye ayrıldı. Kontrol grubu değişmeyen ışık şartlar altında, deney grubu ise değişik ışık şartları altında çalıştırıldı. Sonuçta her iki grubun çalışmasında bir üretim artışı gözlendi.
Bu artış gruplar arasında anlamlı bir fark göstermiyor. Deney grubunun ışık şiddeti ay ışığı düzeyine düşürüldüğünde bile üretim ve verimlilikte anlamlı bir düşüş meydana gelmedi. Bu deney sonunda üretim artışının ışıktan bağımsız olduğu düşünülmüştür. Kişilerin kendi üzerlerinde bir deney yapıldığından haberdar olmalarının, onları grup halinde bir hareket tarzı geliştirmeye yönelttiği şeklinde yorumlandı.
Buna literatürde, deney grubunun gerçek durumu yansıtmayabileceği anlamında, "Hawthorne etkisi" deniyor. Kişilerin kendilerine önem verildiği varsayımları daha verimli çalışmalarına neden oldu.
Röle-montaj odası deneyi: Yorgunluk ve dinlenmenin üretim üzerindeki etkileri araştırıldı. 13 deneyi kapsadı ve 2,5 yıl sürdü. 113 işçiden 6 tanesi seçilerek ayrı bir odaya kondu. Bunlar parça başına çalışan yarı-kalifiye işçi kızlar. Test odasındaki kızların başında bir usta başı bulunuyordu. Fakat ustabaşı çok sıkı bir denetim uygulamıyordu.
Aynı zamanda, araştırma ekibinden bir gözlemci de odada bulunuyordu. Deney sonucunda, verimlilikte büyük bir artış gözlendi. Değişikliklerden birisi olan dinlenmenin tamamen kaldırıldığı durumda bile, üretim artmaya devam etti. Deneyin yapıldığı ortamın farklılığı, sıkı denetim olmayışı ve gözlemcinin çok iyi informal ilişkileri, bu deney grubunu ilişkilerini güçlendirdi, bir takım ruhu oluşturdu.
Deney sonucu şöyle yorumlanabilir: insanları küçük gruplar halinde bir araya getirdiğinizde, bu insanlar giderek birbirine bağlı bir hale geliyor. Hepsi tek vücut hale gelip öyle davranıyorlar. İnsan ilişkilerini uygun ortam sağlandığında üretim artışına sebep olacağı ortaya çıktı.
Tel bağlama gözlem odası deneyi: Grubun öneminin ortaya çıkmasından sonra yapıldı. Parça başına ücret sisteminin etkileri incelendi. On-dört kişilik yeni bir grup seçildi. Atölyede yaptıkları işin aynısını gözlem odasında yaptılar. Diğerlerinden farklı olarak ustabaşı tarafından sıkı denetim altına alınmışlardı.
Parça başına ücret alındığı için, hızlı çalışanların yavaş çalışanları etkilemeyeceği veya onlardan etkilenmeyeceği varsayılıyordu. Ancak grup belli bir üretim standardı oluşturdu ve herkes aynı sayıda üretim yapmaya başladı. Bunu daha altında ve üstünde üretim yapanlara grup baskı yapıyor, psikolojik cezalar veriyor ve sivri uçlar törpüleniyor.
Bir grup davranışı beliriyordu ve belirlenen standart ne beceriyle ne de ustalıkla ilgiliydi. Bu grup için pekiştirici bir etken olarak para, sosyal kabul görmeden sonra geliyordu. Demek, para her zaman temel belirleyici olmuyordu.
Deneylerin sonuçları: .Örgütte olup biten her şey yazılı belgelerde bulunmaz (klasiklere eleştiri). İnformal ilişkilerde çok önemli.
Fiziksel olmayan değişkenlerin personel üzerinde fiziksel değişkenlerden daha büyük etkisi vardır. Örneğin, personelin morali ve motive edilmesi, ısı, ışık ve rengin etkisinden önemlidir.
Ekonomik olmayan ödüller de personeli motive ve mutlu etmekte çok önemlidir. Personel, klasik yaklaşımı benimseyenlerin sandığı gibi yalnızca parayla eylemde bulunan "ekonomik insan (homo economicus)" değildir.
İşbölümü ve uzmanlaşma mutlaka verimi arttırmaz. Aksine tek düzelik ve meslek hastalıklarına neden olarak verimi düşürebilir.
Personel örgütte bir kişi olarak değil, bir doğal grubun üyesi olarak davranışta bulunur.
Bu araştırmanın sonuçları, yönetimde davranışçı yaklaşımın doğmasına yol açtı. Gözlerini, örgüt içindeki "insan"a diken araştırmacılar, insanların örgütten beklentileri, örgüt üyelerinin karşılıklı ilişkileri, çatışmaları, tepkileri, iş doyumu ve verim arasındaki ilişkiler, liderlik, işe katılımın psikolojik etkileri, karar verme, iletişim gibi konuları alana getirerek katkıda bulundular.
Harwood Araştırmaları
L. Coch ve J. French adlı iki araştırmacı tarafından erkek pijaması üreten bir fabrikada yapılmıştır. Bu araştırmaya "değişim yöntem modeli" adı verilmiştir. Araştırmanın amacı, çalışma biçiminin değiştirilmesi konusunda en çok onaylanan ve en etkili yöntemin belirlenmesidir.
Üç yöntem denenmiştir;
Yeni belirlene yöntemlerin duyuru yoluyla ilgililerine bildirilmesi.
Temsilciler grubuna, yeni üretim yönteminin seçimine katılma olanağı sağlanması.
Deney grubundakilerin tümünün yöntemin belirlenmesinde karara katılma hakkı verilmesi.
Deney sonucunda, yeni duruma uyum sağlamadaki çabukluk, verim artışı, dakiklik, işten ayrılma ve yöneticilerle ilişkilerin durumu konularında en olumlu gelişme üçüncü grupta gözlendi. İnsanlar alınmasında kendilerinin de katkıda bulundukları kararın gereklerini yerine getirmede daha etkili oluyordu. En olumsuz grup birinci grup; üretimde düşüş, işe gelmeme, şikayet, yöneticilere düşmanca yaklaşımlar bu grupta görüldü.
Tepkinin değişmeye değil değişmenin nasıl uygulandığına gösterildiği anlaşıldı. Empoze edilen değişme, gerekli olduğu durumlarda bile tepkiyle karşılanıyor. İşgörenlerin, değişikliklere katıldıkları oranda, değişikliğe bir tehdit olarak değil, yeni bir olanak olarak yaklaştıkları belirlendi. Karar katılma, sadece coşku sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda, onların deneyimlerinden de faydalanmayı olanaklı kılıyor.
Kimin, ne ölçüde karar katılacağı önemli bir sorudur. Bir örgütte alınacak bütün kararlara herkesin katılması mümkün olmayabilir. İlgili ve bilgili kişilerin karar katılması gerekir.
Sonuçlar şöyle yinelenebilir:
Belli bir üretim sürecinde meydana gelen teknolojik değişme işgörenlerce tepkiyle karşılanır.
İşgörenler değişmenin planlanmasına katıldıkları oranda, değişimi bir tehdit olarak değil, yeni bir olanak olarak görürler.
İşgörenlerin karar katılması, sadece çalışma istek ve coşkusu yaratmakla kalmamakta, aynı zamanda onların deneyimlerinden de faydalanılmasını sağlamaktadır.
İşgörenlerin karar katılması, sadece çalışma istek ve coşkusu yaratmakla kalmamakta, aynı zamanda onların deneyimlerinden de faydalanılmasını sağlamaktadır.
Özü itibariyle insan ilişkileri yaklaşımı, literatürdeki, informal ilişkilerin önemini ortaya koyan bir yaklaşımdır. Örgütlerde liderlik konusunda yapılan araştırmalar da bu yaklaşıma önemli katkıda bulunmuştur. Kurt Levin'in küçük gruplarda yaptığı liderlik araştırmalarında, üç tür liderlik olduğu kabul edilmiştir;
Otoriter liderlik
Otoriter liderlik
Babacan liderlik, "bırakınız yapsınlar "anlayışı.
Demokratik liderlik.
Levin, bu üç tür liderin bulunduğu küçük gruplarda araştırma yaptı. Kısa dönemde otoriter liderin bulunduğu grupta verim yüksek çıkıyor, ancak lider işin başından ayrıldığında verim ve iş motivasyonu düşüyor. İş doyumu ve verim açısından en yüksek verim demokratik liderin bulunduğu grupta gözleniyor.
1930 ‘lu yıllara kadar klasik yönetim ve örgüt teorisi gelişmesinin en yüksek düzeyine ulaşmıştır.Ancak işletmelerde bilimsel yönetim ile ilgili boşluklar ve çeşitli örgütsel sorunların artması sonucunda örgüt olgusuna farklı açıdan bakan insan ilişkileri yaklaşımı hızla gelişmiştir.Bu yeni akımın doğuşunda Hawthorne araştırmalarının önemli etkisi olmuştur. Neo –klasik teori konusunda teorinin özellikleri ve ilgili açıklamalar sırasıyla verilmeye çalışılacaktır.
Neo- klasik örgüt teorisi klasik görüşe bir tepki olmaktan çok onun boşluklarını gidermeye yönelerek örgütün etkinliğini artırmak için insan davranışları ve ilişkilerine eğilmiştir. Bu açıdan neo klasik teori ,klasik teorinin kavramlarına yeni kavramlar eklemiş onları açık hale getirmiştir.
Neo- klasik örgüt teorisi klasik görüşe bir tepki olmaktan çok onun boşluklarını gidermeye yönelerek örgütün etkinliğini artırmak için insan davranışları ve ilişkilerine eğilmiştir. Bu açıdan neo klasik teori ,klasik teorinin kavramlarına yeni kavramlar eklemiş onları açık hale getirmiştir.
Aslında klasik yönetim düşüncesinin kavram ve ilkelerine dayanan neo-klasik teoride bu kavram ve ilkeler insan ilişkileri yaklaşımına uygun olarak geliştirilmiştir.Bu teorinin gelişmesine katkıda bulunan yazarlar daha çok psikoloji, sosyoloji,vb.bilim dallarından gelmektedir
Aslında klasik yönetim düşüncesinin kavram ve ilkelerine dayanan neo-klasik teoride bu kavram ve ilkeler insan ilişkileri yaklaşımına uygun olarak geliştirilmiştir.Bu teorinin gelişmesine katkıda bulunan yazarlar daha çok psikoloji, sosyoloji,vb.bilim dallarından gelmektedir
Bunların organizasyon konusuna en önemli katkıları
Bunların organizasyon konusuna en önemli katkıları
Organizasyon içinde insanın nasıl davrandığı
Niçin öyle davrandığı
Örgütsel yapı ile davranış arasındaki ilişkilerin neler olduğunu ortaya çıkarmaktır.
Bunun anlamı insan örgüt içinde en önemli varlık olduğunu vurgulamaktır.
Bunun anlamı insan örgüt içinde en önemli varlık olduğunu vurgulamaktır.
Klasik teoride olduğu gibi neo –klasik teoride de ekonomik rasyonellik anlayışı hakimdir.Ancak buna insan unsurunun tatmin olması eklenmektedir.
Klasik teoride olduğu gibi neo –klasik teoride de ekonomik rasyonellik anlayışı hakimdir.Ancak buna insan unsurunun tatmin olması eklenmektedir.
Neo-klasik teoriye göre örgüt çeşitli ihtiyaçları olan bireylerden oluşur.Bu nedenle yöneticiler beşeri ve sosyal bir örgüt kurmak zorundadırlar.
Klasik teorinin esasını bilimsel yönetim oluştururken ,neo-klasik teorinin esasını insan ilişkileri oluşturur.Neo-klasik teori insan ilişkileri yaklaşımı,motivasyon ,liderlik,grup davranışları ve haberleşme gibi mikro konularla,biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt ,sosyal ve teknik sistemler arasında etkileşim gibi makro konular üzerine eğilerek gelişip örgütsel davranış yaklaşımı ve endüstriyel hümanizma hareketine dönüşmüştür
Klasik teorinin esasını bilimsel yönetim oluştururken ,neo-klasik teorinin esasını insan ilişkileri oluşturur.Neo-klasik teori insan ilişkileri yaklaşımı,motivasyon ,liderlik,grup davranışları ve haberleşme gibi mikro konularla,biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt ,sosyal ve teknik sistemler arasında etkileşim gibi makro konular üzerine eğilerek gelişip örgütsel davranış yaklaşımı ve endüstriyel hümanizma hareketine dönüşmüştür
Klasik örgüt teorisinin kavram ve iilkelerinin değiştirilmiş ve geliştirilmiş halidir.Neo – klasik örgüt teorisi bir bakıma ,klasik örgüt teorisi ile insan ilişkilerinin yaklaşımlarının bir karışımıdır
Neo klasik teorisinin oraya çıkış nedenlerinden biri ,ekonomik ,sosyal,kültürel,teknolojik değişme ve gelişmeler sonucu klasik teorini yetersiz kalması,diğeri daha öne belirtildiği gibi insan ilişkilerinin etkisidir
Neo klasik örgüt teorisinin temel fikir ve esaslarını ortaya koymak için ,klasik örgüt teorisinin ne gibi değişiklik içerdiğini incelemek uygun olur.Klasik teorinin temel ilkeleri konusunda neo- kt önerileri bir yerde bu teorinin eleştirisi olmaktadır.
Neo klasik örgüt teorisinin temel fikir ve esaslarını ortaya koymak için ,klasik örgüt teorisinin ne gibi değişiklik içerdiğini incelemek uygun olur.Klasik teorinin temel ilkeleri konusunda neo- kt önerileri bir yerde bu teorinin eleştirisi olmaktadır.
Neo-KT biçimsel örgüt teorisinden yaklaşım olarak bazı fakları olmasına rağmen düşünürlerden bazıları NEO _KT iyi işleyen bir makine modeli olarak nitelendirirler.
İş bölümü
Neo Kt temel ilkelerinden birisidir.20 yy başlarında Emil Durkheim iş bölümü üzerinde ayrıntılı olarak durmuş fakat işl bölümünün işçiler üzerinde yarattığı etki üzerine bir açıklama getirmemiştir.
ANOMİE kavramı :İş bölümünün birey üzerindeki etkileri ile ilgili olarak ilişki kurulabileceğini savunmuştur.
Neo –kt öncede bilinen değerler
Neo –kt öncede bilinen değerler
iş kazaları
Yorgunluk
Monotonluk
Bıkkınlık
Neo klasiklerde iş bölümünün iş tatminini azaltıcı etkilerine dikkat çekmiştir.
İş bölümünün aşırı olması işi monoton ve anlamsız kılmakta çalışan kişiyi psikolojik olarak etkilemekte ve verimlilik düşmektedir.Özellikle birey açısından psikolojik etkileri ortadan kaldırmak için çok küçük parçalara bölünen işlerin genişletilmesi eğilimi doğmuştur.Bir diğer önlem olarak da iş rotasyonu geliştirilmiştir.
İş bölümünün aşırı olması işi monoton ve anlamsız kılmakta çalışan kişiyi psikolojik olarak etkilemekte ve verimlilik düşmektedir.Özellikle birey açısından psikolojik etkileri ortadan kaldırmak için çok küçük parçalara bölünen işlerin genişletilmesi eğilimi doğmuştur.Bir diğer önlem olarak da iş rotasyonu geliştirilmiştir.
İş rotasyonu özellikle iş genişletilmesinin mümkün olmadığı anlarda uygulanmaktadır.
İş rotasyonu özellikle iş genişletilmesinin mümkün olmadığı anlarda uygulanmaktadır.
bölümü ve iş dizaynı arasında da yakın ilişki vardır.neo kt ilkesi klasik teoriyle benzeşir.Ancak neo kt işle ilgili çevrelsel faktörler daha önemlidir.Neo kt iş düşünmeyi ve yapmayı birbirinden ayıracak şekilde tasarlanır; işi planlayan ve programlıyan yine yöneticidir fakat yöneticinin işi genişletilmiştir.
bölümü ve iş dizaynı arasında da yakın ilişki vardır.neo kt ilkesi klasik teoriyle benzeşir.Ancak neo kt işle ilgili çevrelsel faktörler daha önemlidir.Neo kt iş düşünmeyi ve yapmayı birbirinden ayıracak şekilde tasarlanır; işi planlayan ve programlıyan yine yöneticidir fakat yöneticinin işi genişletilmiştir.
İş rotasyonu
İş rotasyonu
İş genişletme
İş zenginleştirme
Yarı otonom gruplar
Bunlar günümüzde yeni yapılandırılan iş organizasyonlarında etkin şekilde uygulanmaktadır.
Bunların amacı:
Bunların amacı:
İşi çekici hale getirmek
İş performansını artırmak
Bölümlere ayırma
Bölümlere ayırma iş bölümünün yönetim kademelerinde uygulanmasıdır.
Fakat bölümlere ayırma ile iş bölümü arasında ortaya çıkan sorunlar farklilik gösterir.
Neo kt ile klasik teori arasındaki bölümlere ayırma farklılıkları
Neo kt ile klasik teori arasındaki bölümlere ayırma farklılıkları
Klasik teorinin bölümlere ayırma kıstaslarının adları değiştirilmiştir
Hizmet , zaman ,üretim araçları ve sayı kıstasları ilave edilmiştir.
Süreç kıstası------Fonksiyonel olarak
Süreç kıstası------Fonksiyonel olarak
Ürün kıstası------- Amaç olarak
Yer kıstası--------- Bölge olarak değiştirilmiştir
Fonksiyonel kıstasa göre bölümlere ayırma uzmanlaşmayı doğurur.Uzmanlaşma durumunda bölüm kendi başına buyruktur.Ayrıva sürtüşmeler de ortaya çıkar.Aslında bu teoride bölümlere ayırma işleminde fonksiyonel kıstas pek ilgi toplamaz.Çünkü neo –kt beşeri ilişkileri ön sıralarda yer verir.Yine bu teori merkezcil olmayan yönetime ağırlık verdiği için foksiyonel kıstasa göre bölümlendirmeye rağbet etmez
Fonksiyonel kıstasa göre bölümlere ayırma uzmanlaşmayı doğurur.Uzmanlaşma durumunda bölüm kendi başına buyruktur.Ayrıva sürtüşmeler de ortaya çıkar.Aslında bu teoride bölümlere ayırma işleminde fonksiyonel kıstas pek ilgi toplamaz.Çünkü neo –kt beşeri ilişkileri ön sıralarda yer verir.Yine bu teori merkezcil olmayan yönetime ağırlık verdiği için foksiyonel kıstasa göre bölümlendirmeye rağbet etmez
Neo klasik örgüt teorisinde denetim alanı
Denetim alanı bir yöneticinin etkili ve verimli bir şekilde denetleyeceği ast sayısını göstermektedir.
Klasik ve NEO arasında ki denetim alanı olarak temel fark :
Klasik ve NEO arasında ki denetim alanı olarak temel fark :
Klasikte denetlenen ast sayısı sınırlı
Neo –kt denetim alanı geniş tutulmuştur.
Denetim alanını geniş tutulma sebebi:
Denetim alanını geniş tutulma sebebi:
Neo klasikçilerin haberleşme ve moral açısından yararlı gördükleri basık örgüt piramidinin gereğidir.çünkü denetim alanı kademe sayısı ile ters orantılıdır.Buna göre neo klasiklerin yararlı buldukları kademe sayısı az basık bir örgüt yapısının gerçekleştirilmesi için denetim alanının geniş tutulması gerekir.
Klasik ve neo-klasik örgüt teorisinde örgüt yapıları kurmay ayırımına dayanır. Kurmay hizmetlerine duyulan ihtiyaç, örgütün büyümesi ve teknolojik gelişmelerin ilerlemesi doğrultusunda artmaktadır.
Klasik örgüt teorisinde emir-komuta birliğinin bozulmaması için kurmaylara emir verme yetkisi tanınmamıştır. Neo-klasik örgüt teorisinde ise kurmay ve hizmet bölümlerine, değişen örgüt içi ve örgütsel çevre şartlarının gereği olarak fonksiyonel yetki verilmiştir. Özellikle bölge esasına göre bölümlere ayrılmış örgütlerde fonksiyonel yetkinin verilmesi zorunludur. Fonksiyonel yetki ile uzmanlık bilgisi arasında çok yakın bir ilişki vardır.
Fonksiyonel yetkiye sahip kurmay, uzmanlık alanına giren konularda ilgili yöneticiye doğrudan öneride bulunabileceği gibi çok özel konularda geçici olarak emir verme yetkisine sahiptir. Örgütsel yapıyı oluşturan komuta ve kurmay organlar arsında sürekli çatışma ve sürtüşmelerin bulunduğu savunularak, bunun nedenleri ve gerekli önlemler düşünülmüştür.
Komuta – kurmay çatışmalarının nedenleri şöyle belirlenmiştir
Görevlerin değişik olması
Yetişme farklılıkları
Kurmayların kendilerini hissettirme ve yetkilerini genişletme eğilimi
Kurmayların önerilerin sonuçlarından sorumlu olmamaları
Yüksek kademeye yakınlılıkları
Kurmayların, komuta organlarını ücret, nakil ve terfi işlerinden söz sahibi olmak istemeleri
Düşünülen Önlemler İse;
Komuta ve kurmay yöneticilerin eğitimi
Haberleşme düzenini kurmak
Rotasyon
Kararlarla ilgili ortak sorumluluk
Fonksiyonel yetkinin alt kademelere indirilmemesi gibi başlıklardır.
Neo – Klasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Olmayan Örgüt Yaklaşımı
Bu yaklaşım formel örgütleri izleyen ve etkileyen informel nitelikteki örgütlerin varlığını ve formel örgütlerle iç içe yaşadığını savunmuştur.Formel örgüt yapısında yapılacak işler belirlenip, işler gruplara ayrılarak kademe ve mevkiler oluşturulur. Ayrıca ilişkiler ve yetkilerde belirlenmiştir.
İnformel örgüt ise, herhangi bir ön planlama ve düzenleme olmadan fakat kişiler arası ilişkiler sonucu oluşan bir yapıdır. Bilinçli bir tasarım sonucu değil, çoğu kez spontane bir tarzda oluşan ilişkilerdir.
Sosyal bir varlık olan insan, arkadaşlık, sevgi, saygı gibi kişisel ve sosyal ihtiyaçlarını gidermeye çalışır. Hawthorne araştırmalarına katılan F.J.Roethlisberger, informel örgütü, formel örgütle temsil edilmeyen ya da yetersiz olarak temsil edilen, örgüt üyeleri arasında mevcut olan karşılıklı ilişkiler olarak tanımlamıştır.
Bu durumda neo – klasik örgütle ilgili araştırmalar klasik teorinin ve dolayısıyla formel örgütün eksiklerini tamamlayıcı bir özelliğe sahip olduğu görülür.
Yapılan araştırmalara göre informel örgütün dört önemli fonksiyonu vardır:
Grubun birliğini koruma : Grubun önem verdiği ortak değerler,
Sosyal tatmin : Bir statüye sahip olma, gruba aitlik, tanınma
Haberleşme
Sosyal kontrol : Grup üyelerinin davranışlarını düzenleme ve denetleme
İnformel örgütün getireceği olumsuzluklar ise ; Karşı koyma, rol çatışmaları, fısıltı ve dedikodular şeklinde oluşabilir.
GENEL DEĞERLENDİRME
Küçük ve informel gruplar üzerinde gereğinden çok durup formel organizasyonu ihmal etmiştir.
Böylelikle de işletme ekonomik bir yapı olmaktan çok sosyal bir yapı olarak tanımlanmıştır.
Kararlara katılma mekanizmasının sahte bir biçimde uygulanması, aldatıcı bir demokrasi havası yaratması ve sendikalara karşı olması, örgüt içi gerçekleri açıklamakta sınırlı kalması görülmüştür.
Kararlara katılma mekanizmasının sahte bir biçimde uygulanması, aldatıcı bir demokrasi havası yaratması ve sendikalara karşı olması, örgüt içi gerçekleri açıklamakta sınırlı kalması görülmüştür.
Bu teori organizasyon sorunlarını bir duygu sorunu olarak görüp, insanın rasyonel davranmadığı görüşünü devamlı olarak işlemiştir.
Bu teori organizasyon sorunlarını bir duygu sorunu olarak görüp, insanın rasyonel davranmadığı görüşünü devamlı olarak işlemiştir.
Fakat informel örgüt yapısını sosyal sistem yaklaşımı doğrultusunda geliştirmiştir.
Fakat informel örgüt yapısını sosyal sistem yaklaşımı doğrultusunda geliştirmiştir.
Böylece birey ve örgüt arasında bütünleşme sağlamıştır ve Motivasyon ve Liderlik konularının önem kazanmasını sağlamıştır.
KAYNAKLAR
Steward R. Clegg, Modern Organizations- Organization Studies in the Postmodern World (London: Sage Publications, 1991
Chris Argyris, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness (Homewood, Illinois: The Dorsay Press, Inc., 1962),
A. von Mutius, K. H. Friauf. H. P. Westermann, Handbuch für die öffentliche Verwaltung (3 Cilt) (Darmstadt: Hermann Luchterland Verlag, 1984)
John M. Pfiffner, Vance Prethus, Public Administration and Organization (New York: Prentice-Hall, 1960
Handy C., Understanding Organizations, 4 th edition, London 1993.
Modern Yönetim Teknikleri
Dünyada meydana gelen değişmeler ve gelişmeler yönetim biliminde de etkili olmakta yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına yol açmaktadır.
Yaklaşık 40 kadar yeni yönetim tekniği vardır.
İradeci – Volontarist - Görüş
İradeci görüşde klasik firma teorisinin çağdaş geniş ölçekli işletmelere uygulanması denenmektedir.
Bu görüşe göre işletme başarısındaki temel faktör girişimci niteliklerini taşıyan yenilik yapan , risk alan, örgütü ve onun karar planlarını oluşturan tepe yöneticisinin rolü çok önemlidir.
İradeci – Volontarist - Görüş
Bu görüşü öne süren ve destekleyen düşünürler ; De Woot , Ansaff, Dupriez , Jacquemin ve Penrose
Bu düşünürlere göre işletme dış güçlerin sınırladığı bir çevrede yaşamaktadır. Ancak bu görüşlerin işletme üzerindeki olumsuz etkilerinin girişimci tarafından kontrol altına alınabileceği ve yapılacak yenilik ve değişim çabaları ile işletmenin çevresel başarı ve büyüme olanaklarına kavuşacağı ileri sürülmektedir.
İradeci Görüş
İradeci görüşte çağımızın modern işletmelerinde güçlülük veya işletme başarısı sermaye üstünlüğünden teknolojiye geçmiştir.
İşletmenin amaçlarına erişme başarısı büyük ölçüde onun teknolojik yapısındaki gücüne ve bu yapının orjinalliğine bağlıdır. Bu sayede çevresel hakimiyet ve büyüme gerçekleşir.
Orijinal yenilikler yapmayan işletmeler ise rakiplerinin yaptıkları yenilikleri zamanında taklit etmelidirler ki büyüme ve gelişme güçlerini kaybetmesinler.
İradeci Görüş
İradeci görüşü savunan düşünürler işletmenin kendi teknololjisini yapması gerektiğini savunurlar. Teknolojideki liderliğin pazar hakimiyeti ve endüstri liderliğinin de temel koşulu sayılmaktadır.
İradeci görüşü savunan düşünürler, işletmenin görevinin yenilikler yapmak ve faaliyette bulunduğu ülkenin teknik ve ekonomik kalkınmasını gerçekleştirmek olarak ifade etmişlerdir.
İradeci Görüş
İşletmeler belirsizlikten kaynaklanan güçlükler , kaynaklarını kıtlığına rağmen çevredeki büyüme ve gelişme fırsatlarını yenilikler yaparak değerlendirmelidirler.
Yenilikler ise teknolojik gelişmelerin ürününden başka bir şey değildir. İşletmenin belirsizlik kaynağı olan çevrede kullandığı en önemli başarı politikası yeniliklerdir.
Böylece hem kendisini geliştirmiş ve büyümüş olacak hem de makro düzeyde ekonomik ve teknolojik kalkınmayı gerçekleştirecektir.
Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımı veya sistem analizi diye adlandırılan bu yaklaşım biyolog olan Ludwig Van Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve modern yönetim teorisinin felsefe temelini oluşturduğunu kabul edilen “Genel Sistem Teorisi” ne dayandırılan bir modern yönetim tekniğidir.
Sistem Yaklaşımı
Böyle bir yaklaşımın amacı, yönetim olayının ve birimlerinin birbirleri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmak; kısaca yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir.
Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla parça ve alt sistemlerden oluşan, çalışma ve özellikleri itibariyle belirli bir sınırı olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve bölünmez bir bütündür.
Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla parça ve alt sistemlerden oluşan, çalışma ve özellikleri itibariyle belirli bir sınırı olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve bölünmez bir bütündür.
Bir sistemin taşıması gereken unsurlar vardır.Bunlar:
1. Belirli parçalardan meydana gelir.
2. Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır.
3. Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili olan bir bütünü meydana getirmelidir.
Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği birimlerin birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım anlaşılmaktadır. Sistem yaklaşımı, organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Organizasyon ana sistemdir. Bu sistem birbirleri ile ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Yönetimsel davranışta esas olan bu karşılıklı ilişki ve bağımlılıktır..
Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği birimlerin birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım anlaşılmaktadır. Sistem yaklaşımı, organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Organizasyon ana sistemdir. Bu sistem birbirleri ile ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Yönetimsel davranışta esas olan bu karşılıklı ilişki ve bağımlılıktır..
Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel alan yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken gerçekleştirir.
Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel alan yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken gerçekleştirir.
Yönetimde sistem yaklaşımını kullanmanın yararı nedir?
Yönetimde sistem yaklaşımını kullanmanın yararı nedir?
1. Yönetici görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşullarını da dikkate almak zorunda kalmıştır.
2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir.
3. Yönetici, organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmak olanağına kavuşmuştur.
4. Yönetici, alt-sistemleri değerlerken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme olanağına kavuşmuştur
Organizasyonun yaşaması ve gelişmesi ve dinamik dengenin sağlanması için, yöneticinin organizasyonla ilgili bütün faktörleri bilmesi, anlaması ve değerlemesi gerekir.
Organizasyonun yaşaması ve gelişmesi ve dinamik dengenin sağlanması için, yöneticinin organizasyonla ilgili bütün faktörleri bilmesi, anlaması ve değerlemesi gerekir.
Sistemi meydana getiren alt-sistemlerin, Üretim veya Teknik alt-sistemler, Destekleyici alt-sistemler, Varlık Koruma alt-sistemleri, Uyumlayıcı alt-sistemleri ve Yönetsel alt-sistem çeşitlerinden meydana gelebileceği kabul edilmektedir.
Üretim alt-sistemi, teknik alt-sistem olarak da adlandırılmaktadır. Örgütün kuruluş amacına yönelik olarak mal veya hizmetlerin üretiminden doğrudan doğruya sorumlu birimlerdir.
Üretim alt-sistemi, teknik alt-sistem olarak da adlandırılmaktadır. Örgütün kuruluş amacına yönelik olarak mal veya hizmetlerin üretiminden doğrudan doğruya sorumlu birimlerdir.
Destek alt-sistemleri ise, teknik alt-sisteme, onun işlemesi için araç ve gereç sağlayan sistemlerdir.
Varlık Koruma alt-sistemleri, üzerinde çalışılacak faaliyet alanına değil işi yapmada kullanılan aygıta yönelmiştir. Çoğu örgütlerde bu aygıt kalıplaşmış insan davranışlarından oluşur.
Uyumlayıcı alt-sistemler, örgütün varlığını sürdürmesini güvence altına alma gibi önemli bir görevi yerine getiren alt-sistemlerdir. Bu sistemlerin bir başka özelliği de daha çok örgütün içine yönelik faaliyet göstermeleridir. Örgütün nasıl olması gerektiği ile değil, nasıl olduğu ile ilgilidir.
Uyumlayıcı alt-sistemler, örgütün varlığını sürdürmesini güvence altına alma gibi önemli bir görevi yerine getiren alt-sistemlerdir. Bu sistemlerin bir başka özelliği de daha çok örgütün içine yönelik faaliyet göstermeleridir. Örgütün nasıl olması gerektiği ile değil, nasıl olduğu ile ilgilidir.
Yönetsel alt-sistemler ise, örgütün diğer alt-sistemlerle daha uyumlu bir biçimde çalışmasını sağlar. Diğer alt-sistemlerin denetlenmesi aralarında koordineli bir çalışma ortamının oluşmasını sağlanması, yönetsel alt-sistemlerin görev alanına girmektedir..
Sistem ve Alt-sistemler: Bir sistem çeşitli parçalardan oluşmaktadır. Bu parçalar alt-sistem olarak adlandırılmaktadır. Her sistem belirli alt-sistemlerden oluştuğu gibi, her sistem ayrıca daha büyük ve kompleks bir sistemin alt-sistemi durumundadır.
Sistem ve Alt-sistemler: Bir sistem çeşitli parçalardan oluşmaktadır. Bu parçalar alt-sistem olarak adlandırılmaktadır. Her sistem belirli alt-sistemlerden oluştuğu gibi, her sistem ayrıca daha büyük ve kompleks bir sistemin alt-sistemi durumundadır.
Kapalı ve Açık Sistemler: Her sistem belirli bir ortamda faaliyet göstermektedir. Eğer sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu çevre arasında enerji, bilgi ve materyal alışverişi varsa, bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. Eğer sistem ile çevre arasında bu tür bir ilişki yoksa sistem kapalı sistemdir.
Biyolojik ve sosyal sistemler açık sistemler olarak kabul edilirken, mekanik sistemler kapalı ve açık sistemler olarak kabul edilmektedir
Her sistemde, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık ve aksamaların belirmesi ve sonunda sistemin faaliyetlerinin durması yönünde bir eğilim vardır. İşte “entropi” bu eğilimi ifade eden kavramdır. Kapalı sistemlerde entropi kuvvetlidir ve belirli bir süre sonunda sistemi durduran en önemli faktördür. Oysa açık sistemlerde entropi durdurulabilir. Başka bir deyişle, açık sistemler çevrelerinden aldıkları bilgi enerji ve materyal ile entropiyi durdurup, onun etkilerini negatif hale getirebilir. Dolayısıyla açık sistemlerde negentropi vardır.
Her sistemde, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık ve aksamaların belirmesi ve sonunda sistemin faaliyetlerinin durması yönünde bir eğilim vardır. İşte “entropi” bu eğilimi ifade eden kavramdır. Kapalı sistemlerde entropi kuvvetlidir ve belirli bir süre sonunda sistemi durduran en önemli faktördür. Oysa açık sistemlerde entropi durdurulabilir. Başka bir deyişle, açık sistemler çevrelerinden aldıkları bilgi enerji ve materyal ile entropiyi durdurup, onun etkilerini negatif hale getirebilir. Dolayısıyla açık sistemlerde negentropi vardır.
1. İşletmeler zaman ve mekan içinde bir insan kaynak sistemidir.
2. İşletme örgütlerinin çevreleri ile çeşitli etkileşimleri vardır.
3. İşletme örgütlerinde örgüt içi ve örgüt dışı uzlaşma ve çatışma ilişkileri vardır.
4. Örgüt içinde ve dış çevrede çeşitli düzeylerde güç geliştirme ve
bunları kullanma özelliği vardır.
5. İşletmeler geleceğin başarısı için geçmiş ile ilgili bilgi ve tecrübeleri kullanan geri besleme sistemidir.
6. İşletmelerde dinamik kavramlardan statik kavram türetilmelidir.
7. İşletmeler kendi içinde alt-sistemlere bölümlenmişlerdir. Ancak işletmelerinde bağlı bulundukları bir veya birkaç üst sistem vardır. Diğer bazı sistemlerle de çapraz ilişkilerde bulunurlar. Bu bakımdan işletmeler karmaşık sistemler gurubuna girerler..
8. Her işletme belirli sınırlar içinde bağımsız, kısmen denetlenebilen ve iyi birleştirilmemiş parçalardan oluşan gevşek bir sistemdir.
9. İşletmeler kısmi belirsizliğe sahip oldukları gibi kısmen optimize edilebilen sistemlerdir.
En genel anlamda yönetim, en az iki kişinin ortak bir amacı gerçekleştirmek için işbirliği ve güç birliği yapmalarıdır. Organizasyonlar çeşitli birimlerden meydana gelir. Sistem yaklaşımının bütüncül niteliği, örgüte bir bütün olarak bakma ve örgütte bulunan aksaklıkları daha sağlıklı belirleme imkanı doğurduğu kabul edilmektedir. Böylece örgütün herhangi bir biriminde mevcut olan bir aksaklığın bütün örgütü etkileyen bir nitelik taşıdığı, bu yüzden de getirilecek çözümün bu açıdan değerlendirilerek, saptanması gerekecektir.
Sistem yaklaşımı sayesinde örgütler çevreden izole edilmiş varlıklar olmayıp, tam aksine çevreyle sıkı ilişkileri olan dinamik bir özellik gösterir.
1. Yöneticiye görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin, bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşulları da dikkate alma fırsatı vermiştir.
1. Yöneticiye görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin, bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşulları da dikkate alma fırsatı vermiştir.
2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir açıdan bakarak, sistemin amaçları ile ilişkilendirmek imkanı vermiştir.
3. Yönetici organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu hale getirme şansını elde etmiştir
4. Yönetici, alt-sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme imkanına kavuşmuştur.
4. Yönetici, alt-sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme imkanına kavuşmuştur.
5. Yönetici sistem dışı ve sistem içi faktörleri daha kolay ayırt edebileceği için, aksaklıkların belirlenmesinde ve bu aksaklıkların giderilmesi için etkili çözüm yolları bulunmasında, daha iyi bir konuma gelmiş olmaktadır.
Bu yaklaşım örgütü bir bütün olarak ele almaktadır. Sistemler veya alt-sistemler hiyerarşisi yerine, sistemler ve alt-sistemler arasındaki ilişkilere ağırlık vermektedir. Böylece, örgütün birimleri arasındaki işbirliği ve koordinasyon sağlanmaktadır.
Bu yaklaşım örgütü bir bütün olarak ele almaktadır. Sistemler veya alt-sistemler hiyerarşisi yerine, sistemler ve alt-sistemler arasındaki ilişkilere ağırlık vermektedir. Böylece, örgütün birimleri arasındaki işbirliği ve koordinasyon sağlanmaktadır.
Sistem yaklaşımının yararları, bu kuramın örgütün parçalarından çok bütününe, denge halinden çok değişimine, kendi başına çalışmasından çok içinde bulunduğu çevreyle birlikte ele alınmasına gereken önemi vermek suretiyle örgütsel çalışmalara daha gerçekçi bir bakış tarzı getirmiş olmasıdır.
Personelle örgütü birbirlerini tamamlayan unsurlar olarak görmekte ve her ikisinin amaçlarını uzlaştırmaya çalışarak daha rasyonel bir yol izlemektedir.
Personelle örgütü birbirlerini tamamlayan unsurlar olarak görmekte ve her ikisinin amaçlarını uzlaştırmaya çalışarak daha rasyonel bir yol izlemektedir.
Giderek daha kompleks bir yapı durumuna gelen örgütlerin incelenmesi ve işleyişlerinin çözümlenmesi, anlaşılması ve açıklanması, bu yöntem sayesinde daha kolay hale gelebilmektedir.
Bu yaklaşım sayesinde örgütler meydana gelen gelişme ve değişmelere, çevresel şartlara daha kolay uyabilen dinamik bir yapıya kavuşurlar. Aksi takdirde, örgüt varlığını uzun süre devam ettiremeyeceklerdir.
Bu yöntemin örgütün alt-sistemleri arasında uyumlu çalışmayı sağlamaya elverişli olduğu söylenebilir.
Bu yöntemin örgütün alt-sistemleri arasında uyumlu çalışmayı sağlamaya elverişli olduğu söylenebilir.
Personel, değerlendirmesinin sistem yaklaşımına göre yapılması halinde, değerlendirme dinamik bir yapıya kavuşacak ve ortaya çıkacak sorunlar daha kolay belirleneceği için giderilmesi de, sorunların büyümesi beklenmeden daha kolay çözümlenecektir.
Sistem yaklaşımının bilimsel araştırmaların alanını genişlettiği ve sosyolojik yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunduğu ifade edilmektedir.
Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade, kavramsal bir çevrede oluşturma özelliği taşıdığı öne sürülmüştür.
Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade, kavramsal bir çevrede oluşturma özelliği taşıdığı öne sürülmüştür.
Sistem kavramlarının bazı teorik yaklaşımları açıklamaktan uzak olduğu, kavramların yetersiz ve kısıtlı kaldığı belirtilmiştir.
Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin varlığını ve bu yöneticiler arasında ekip çalışması alışkanlığını zorunlu kılmaktadır. İyi yetişmiş üst düzey yöneticilerinin bulunmaması veya bu yöneticilerin ekip çalışmasının gereklerini yerine getirmemeleri, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını başarısız kılacaktır.
Sistem yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden birisi organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele almasıdır. Dolayısıyla organizasyonlar, çevresel faktörlerdeki değişmelere uyabilmek için bünyelerinde çeşitli değişiklikler yapacaklardır.
Sistem yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden birisi organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele almasıdır. Dolayısıyla organizasyonlar, çevresel faktörlerdeki değişmelere uyabilmek için bünyelerinde çeşitli değişiklikler yapacaklardır.
Sistem yaklaşımının organizasyonu etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir arada görmeyi sağlamış olmasıdır. Böylece daha sıhhatli bir genelleştirme yapmak imkanı doğmuş bulunmaktadır.
Sistem yaklaşımı ile klasik davranışsal yönetim yaklaşımlarının önerilerini, bulgularını ve özelliklerini daha iyi değerlemek, kuvvetli ve zayıf yönlerini daha iyi anlamak, dolayısıyla bunları daha iyi kullanmak imkanı doğmuştur.
Durumsallık kuramı sistem kuramının bir ürünü olarak kabul edilmektedir.
Durumsallık kuramı sistem kuramının bir ürünü olarak kabul edilmektedir.
Bu kurama göre yönetim uygulamaları örgütten örgüte değişiklik göstermek durumundadır; çünkü her örgüt kendine has iç özelliklere ve çevresel koşullara sahiptir.
Bundan dolayı örgütlerde kendi koşullarına uygun yapı ve yönetim uygulamaları dikkate alınmalıdır (Bowditch, and Buono, 1997).
Bu kurama göre en iyi yönetim insana, teknolojiye ve çevreye bağlı olarak değişiklik gösteren yönetimdir (Şahin, 2004).
McGregor, Hawthorne deneylerinin ortaya çıkardığı sonuçların etkisinde kalarak, klasik yönetim anlayışı ile insan ilişkileri anlayışını X ve Y kuramları düşüncesiyle karşılaştırmaya çalışmıştır.
McGregor, Hawthorne deneylerinin ortaya çıkardığı sonuçların etkisinde kalarak, klasik yönetim anlayışı ile insan ilişkileri anlayışını X ve Y kuramları düşüncesiyle karşılaştırmaya çalışmıştır.
McGregor, Klasik kuramı oluşturan bilimsel işletmecilik ile yönetim süreçlerini X kuramı olarak, insan ilişkileri anlayışını ise Y kuramı olarak tanımlamıştır (Eren, 1984).
X Kuramı, yöneticilerin çalışanlara karşı şu dört temel varsayıma sahip olduğunu savunmaktadır (Owens, 1998):
X Kuramı, yöneticilerin çalışanlara karşı şu dört temel varsayıma sahip olduğunu savunmaktadır (Owens, 1998):
Normal bir insan doğuştan getirdiği özelliği ile çalışmayı sevmez ve fırsatını bulduğunda işten kaçar.
İnsanların çoğu, çalışmayı sevmeme özelliklerinden dolayı, örgütsel amaçlara ulaşmada yeterli çaba göstermelerini sağlamak için çalışmaya zorlanmak, denetlenmek, yönlendirilmek ya da ceza ile korkutulmak durumundadırlar.
Normal bir insan sorumluluk almaktan kaçar ve yönetilmeyi/emir almayı tercih eder.
İnsanların çoğu çok az ihtiras sahibidirler; her şeyden önce iş güvenliğini/ garantisini tercih ederler.
Y Kuramı ise yöneticilerin çalışanlara karşı, X kuramı varsayımlarının tersine, şu dört temel varsayıma sahip olduğunu savunmaktadır (Owens, 1998):
Y Kuramı ise yöneticilerin çalışanlara karşı, X kuramı varsayımlarının tersine, şu dört temel varsayıma sahip olduğunu savunmaktadır (Owens, 1998):
Çalışanlar tatmin edildiğinde, işi/çalışmayı bir oyun kadar doğal kabul ederler.
Çalışanlar kendilerini örgütün amaçlarına adadıklarında, işleriyle ilgili olarak kendi başlarına inisiyatif kullanırlar, kendilerini yönlendirip denetler.
Normal bir insan, uygun koşullarda, sadece sorumluluk almayı değil, aynı zamanda sorumluluk aramayı da öğrenir.
Normal bir insan yaratıcılığa değer verir; işleriyle ilgili en iyi kararı alabilme yeteneği kazanmaya, yaptığı işe yaratıcılığını katma fırsatı yakalamaya çalışır.
