3. Evaluarea si raportarea performantei. Calculul si analiza abaterilor: explicare, selectare si rectificare abateri



Yüklə 478 b.
tarix24.12.2017
ölçüsü478 b.
#35843


3. Evaluarea si raportarea performantei.


Calculul si analiza abaterilor: explicare, selectare si rectificare abateri

  • Controlul bugetar = procedura de comparare aposteriori realizarile cu previziunile bugetului unui centru de responsabilitate:

  • - degaja abaterile;

  • - analizeaza cauzele abaterilor.





Stabilirea abaterilor

  • Stabilirea abaterilor

  • E – valoarea realizata, efectiva

  • S – valoarea prestabilita, standard, bugetata

  • A – abaterea

  • A = E-S

  • - lunar

  • Selectarea abaterilor

  • - se comunica responsabilului doar abaterile centrului pe care il conduce;

  • - se comunica doar informatiile (abaterile) semnificative - controlul prin exceptie.



Valorificarea informatiilor privind abaterile

  • 1. Transmiterea si analiza informatiilor:

  • - produse de sistemul informatic (situatii imprimate care se comunica responsabililor);

  • - responsabilul analizeaza cauzele abaterilor si le transmite mai sus sau controlorului de gestiune = Raport de control asupra abaterilor centrului sau;

  • Controlorul de gestiune organizeaza reuniuni de urmarire bugetara.

  • 2. Actiuni corective:

  • - revizuirea standardelor (norme tehnice)consumuri, preturi etc.

  • - control anticipat/control a posteriori.



Abateri ale rezultatului

  • = Rezultat efectiv-Rezultat prestabilit

  • Abaterea pozitiva = abatere favorabila







Analiza abaterilor

  • Identificarea cauzelor → divizarea in sub-abateri corespunzatoare unei cauze

  • Abaterea rezultatului

        • → abaterea pe marja bruta
        • → abaterea pe cheltuieli discretionare


Evaluarea si raportarea performantei

  • A. Performanta financiara si determinantii sai

  • B. Parghiile operationale de actiune



A. Performanta financiara si determinantii sai

  • Definitie:

  • Variaza in functie de nivelul la care este observata:

  • Centru de profit → contributia degajata

  • Intreprindere (centru de investitii) → rentabilitatea economica.

  • ► Indicatorul cel mai folosit in comunicarea financiara = rentabilitatea capitalului angajat (RCE)



Rentabilitatea capitalului angajat (RCE)

  • RCE = Rezultatul din exploatare (RE)

        • Capitalul angajat (CE)
        • RCE 10 % = pentru obtinerea unui rezultat operational de 10 um trebuie investite 100 um in active, in principal de exploatare.
        • RCE trebuie sa fie suficient pentru acoperirea costului mediu de finanatare a capitalului angajat (costul fondurilor proprii + costul datoriilor).
        • RCE > CMPC (costul mediu ponderat al capitalului)
        • RCE – CMPC = EVA (valoarea eonomica adaugata)


Parghiile de actiune financiara

  • Analiza performantei financiare conduce la identificarea cailor de actiune:

  • RCE = RE × CA

  • CA CE

  • ↓ ↓



Urmarirea performantei financiare

  • REPORTINGUL FINANCIAR (pentru fiecare centru de responsabilitate):

    • indica originea formarii rezultatului financiar obtinut;
    • compara rezultatul obtinut cu cel previzionat (punerea in evidenta a abaterilor);
    • nu este exclusiv financiar (cel putin in plan teoretic comporta toate dimensiunile performantei).
    • Analiza abaterilor: defavorabile si semnificative ca marime.




REPORTINGUL FINANCIAR – puncte slabe

  • – alerteaza prea tarziu responsabilii asupra disfunctionalitatilor.

  • - nu evita derapajul in plan financiar, doar constata consecintele contabile imputabile a problemelor operationale.

  • elementele financiare trebuie insotite de informatii asupra principalelor cai de actiune operationale specifice centrului.



B. Parghiile operationale de actiune

  • Multiple, dependente de sector de activitate, functiunea intreprinderii etc.

  • Ex: gestiunea stocurilor. (stocuri mari → capital angajat mare → inpovareaza trezoreria → scade rentabilitatea economica)

  • (stocuri prea mici → rupturi de stoc → reduceri de marja)





TABLOUL DE BORD

  • Definiţia tabloului de bord

  • Controlul bugetar furnizează informaţii exhaustive însă cu întârziere şi limitate la date contabile şi financiare.

  • Tabloul de bord = instrument care completeaza rapid, selectiv, deschis spre indicatori fizici.



Obiectivele TB

  • Modelarea performantei pentru ameliorarea pilotajului entitatilor.

  • Evaluarea performantei.

  • Favorizarea comunicarii interne (orizontal si transversal).



  • Elaborarea tabloului de bord cuprinde trei etape :

  • Definirea obiectivelor întreprinderii;

  • Determinarea factorilor cheie de succes (FCS) ce permit atingerea acestor obiective;

  • Selecţia indicatorilor reprezentativi ai F.C.S.



  • Un tablou de bord = un ansamblu de informaţii prezentate într-un mod sintetic şi destinate conducerii în vederea pilotării activităţii întreprinderii şi a centrelor sale de responsabilitate.

  • Tablourile de bord sunt centrate pe factorii cheie de succes ai întreprinderii (FCS) şi sunt ataşate unui responsabil.

  • Tabloul de bord informează conducătorii asupra elementelor esenţiale ale gestiunii lor ceea ce implică o selecţie printre indicatorii posibili de prezentat .



Tablourile de bord nu cuprind decât un număr mic de indicatori (financiari , fizici sau calitativi) .

  • Tablourile de bord nu cuprind decât un număr mic de indicatori (financiari , fizici sau calitativi) .

  • Exemple de indicatori utilizaţi :

  • Într-un hotel :

  • Rata de ocupare a camerelor ;

  • Venituri medii pe cameră ocupată ;

  • Rata % turiştilor cu sejur mai mare de 6 zile în total turişi cazaţi .

  • Într-o firma de transport :

  • Rata încărcării ;

  • Rata vehiculelor nedisponibile ;

  • Consum de carburanţi la 100km ;

  • Număr livrari în afara termenelor .



Tipologia tablourilor de bord

  • Se întâlnesc tablouri de bord construite la două nivele:

  • tablou de bord strategic

  • tablou de bord de gestiune



Tabloul de bord strategic (TBS)

  • Regrupează datele esenţiale pentru controlul punerii în operă a strategiei direcţiei generale.

  • El se referă la un orizont de timp îndelungat (pe termen lung).

  • Exemplu : un tablou de bord strategic poate cuprinde următorii indicatori:

    • Cota de piaţă (absolută şi relativă);
    • Costuri şi preţuri (nivel absolut şi raportate la concurenţă);
    • Surplusul din productivitate ;
    • Investiţiile în cercetare dezvoltare;
    • Investiţiile în potenţialul de producţie;
    • Investiţiile în sectorul comercial;
    • Investiţiile în formarea personalului;
    • Matricea factorilor cheie succes;
    • Durata de viaţă a produselor;
    • Indicatorii de mai sus pot figura global sau pe segment de activitate .


balanced scorecard

  • O nouă abordare a managementului strategic a fost dezvoltată la începutul anilor '90 de Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard şi de David Norton. Au numit această nouă abordare - balanced scorecard.

  • Între timp a evoluat, s-a îmbunătăţit şi a devenit o metodă practicată de numeroase companii la nivel mondial, agenţii guvernamentale, şcoli sau organizaţii non-profit.







Aportul BSC

  • - stimuleaza reflexia complexa asupra naturii performantei;

  • - pune in evidenta caracterul multidimensional al performantei si refirma utilitatea pilotajului performantei prin indicatori de alerta;

  • - inspira responsabilii in cercetarea variabilelor de actiune pertinenta in perimetrul lor prin prism acelor 4 dimensiuni.



Tabloul de bord de gestiune (TBG)

  • Comunică date indispensabile controlului pe termen scurt asupra activităţii întreprinderii.

  • Ele sunt stabilite în termeni foarte scurţi şi cu o periodicitate ridicată ceea ce permite conducătorilor să execute rapid acţiuni corective şi chiar să anticipeze evenimentele .

  • Există câte un TBG pentru fiecare centru de responsabilitate. Pluralitatea TBG: este legată de periodicitatea întocmirii.

  • Se disting trei tipuri :

    • Tablouri de bord – zilnice de acţiune imediata cu informaţii care trebuiesc cunoscute urgent şi în scurt timp.
    • Un tablou de bord de pilotaj saptămânal stabilit în fiecare zi de luni sau marţi cel târziu.
    • Un tablou de bord de pilotaj lunar stabilit în prima săptămână din lună.


Integrarea tabloului de bord

  • Integrarea verticală

  • Tablourile de bord se asamblează unul în celălalt urmărind liniile ierarhice. Este principiul întregului informaţional.

  • Tabloul de bord de gestiune al fiecărui responsabil include informaţii care sunt indispensabile gestionării propriului centru de responsabilitate cât şi informaţiile care sunt esenţiale superiorului său ierarhic .

  • Integrarea orizontală

  • Tabloul de bord al unui responsabil informează asupra elementelor care sunt în afara responsabilităţii sale directe însă care sunt necesare responsabilităţii comune şi a viziunii transversale a întreprinderii.



Integrarea verticală

  • Principiul integrării → în bugete.

  • Un buget de nivel superior cuprinde informaţiile bugetelor de nivel inferior.

  • Tablourile de bord se elaborează după două proceduri conduse în paralel:

  • Procedura de sus in jos (top down) începe prin construirea tabloului de bord al direcţiei generale; celelalte tablouri sunt deduse descrescând succesiv nivelele ierarhice;

  • Procedura de jos in sus (bottom up) începe de la nivelele ierarhice.

  • Fiecare responsabil defineşte propriile informaţii de care are nevoie pentru a conduce centrul său de responsabilitate.

  • El integrează apoi tabloul său în cel al superiorului său ierarhic .



Integrarea orizontală

  • Indicatorii sunt partajaţi în mai multe tablouri de bord .

  • Exemplu : În cazul unei societăţi de închirieri imobiliare, numărul de locuri vacante figurează în tabloul de bord al comercialului, al gestionarului financiar şi al responsabilului cu întreţinerea.

  • Datele sunt de natură variată :

    • Monetare (lei);
    • Fizice (kwh , buc , l , kg);
    • Calitative;


  • Indicatorii fizici prezentaţi de tabloul de bord asigură comunicarea dintre controlorul de gestiune şi operaţionalii implicaţi.

  • (În controlul bugetar nu se operează decât cu date monetare.

  • Responsabilii operaţionali gândesc în termeni de cantitaţi,

  • Sistemul clasic de control de gestiune tratează în termeni de valori exprimate în bani.)



Tablourile de bord sunt concepute pentru a permite o acţiune rapidă.

  • Tablourile de bord sunt concepute pentru a permite o acţiune rapidă.

  • Aceasta implică :

  • -un termen de realizare (publicare) redus (cel mult 7 zile pentru tabloul de bord lunar, în timp ce avem aproximativ 30 zile pentru controlul bugetar) .

  • -o consultare rapidă; tabloul de bord trebuie consultat dintr-o singură privire. Deci în tabloul de bord figurează numai informaţiile strict necesare. El conţine puţine informaţii, adică numai pe cele selecţionate şi pertinente.



Indicatorii fizici

  • sunt mai apropiaţi de acţiune căci se bazează direct pe variabile fizice şi nu pe rezultate financiare.

  • anticipează viitoarele rezultate financiare prin acţiune şi direcţii de urmat.

  • De ce să aşteptăm calculul rezultatelor financiare când acţiunile corective pot fi luate din momentul derapajului factorilor cantitativi ?



Elaborarea tabloului de bord. Utilitatea lor in luarea deciziilor

  • Construcţia tabloului de bord

  • porneşte de la stabilirea obiectivelor centrului

  • continuă cu identificarea factorilor cheie succes

  • - se termină cu stabilirea indicatorilor reprezentativi.





1. Stabilirea obiectivelor centrelor de responsabilitate

  • Construcţia unui TBG începe printr-o reflexie asupra misiunii centrelor de responsabilitate şi a principalelor obiective (cantitative şi calitative) care i-au fost atribuite .

  • Exemplu : Obiective cantitative:

    • Câştigarea unei cote de piaţă ;
    • Creşterea cifrei de afaceri ;
    • Diminuarea unui cost ;
    • Suprimarea timpilor morţi ;
    • Ameliorarea rentabilităţii activelor ;
  • Obiective calitative :

    • Ameliorarea calităţii produselor ;
    • Servirea punctuală a clienţilor ;
    • Ameliorarea formei de prezentare a produsului ;


2. Identificarea factorilor cheie de succes

  • Definiţie: Un factor cheie de succes este un atu pe care-l stăpâneşte întreprinderea pentru a reuşi într-un domeniu de activitate.



Formele factorilor cheie succes

  • competenţe distincte nepartajate de către concurenţă şi nepreluabile care conferă întreprinderii un avantaj concurenţial;

  • - performanţe minimale de realizat a căror insuficienţă ar compromite poziţia întreprinderii vis-a-vis de concurenţă şi ar putea conduce la eliminarea sa .



Detectarea FCS a unui centru de responsabilitate

  • trece prin două etape :

  • - stabilirea unei liste complete a factorilor ce condiţionează succesul centrului;

  • eliminarea factorilor mai puţin importanţi şi regruparea factorilor rămaşi.

  • La sfârşitul acestei proceduri nu rămân decât 3-8 factori cheie succes care se descompun eventual în sub-factori .



3. Indicatorii tabloului de bord de gestiune

  • Un indicator este o informaţie cifrată, care exprimă evoluţia unui factor cheie succes.



Selecţia indicatorilor cuprinde trei faze:

  • a. Alegerea indicatorilor

  • b. Determinarea standardelor de referinţă

  • c. Colectarea informaţiilor



a. Alegerea indicatorilor

  • Calităţile unui indicator pertinent sunt cele ale unui instrument de măsură: fidelitate, sensibilitate, simplicitate.

  • Dacă nici un indicator nu reflectă perfect evoluţia unui FCS, se va recurge la mai mulţi indicatori care să dea o idee apropiată privind evoluţia acestora .

  • Exemplu : FCS „Satisfacerea clientelei” este indirect măsurată prin indicatorii:

  • Numărul de loturi returnate;

  • Număr de întârzieri cu livrarea ;

  • Rata fidelităţii clienţilor etc.



b. Determinarea standardelor de referinţă

  • Compararea indicatorilor TBG cu valorile standard trebuie să incite responsabilii să reacţioneze rapid.

  • Se disting indicatori cu limite: unilaterale şi bilaterale;

  • Indicatorii cu limite unilaterale comportă un plafon care nu trebuie depăşit.

  • Exemplu : rata rebuturilor nu trebuie să depăşească 3% din producţia totală a lunii.

  • Indicatorii cu limite bilaterale trebuie să rămână între limitele intervalului.

  • Exemplu : termenul de livrare trebuie să fie mai mare de 3 zile (pentru a nu crea dificultăţi de stocaj la clienţi) şi mai mic de 6 zile (căci mai mare de această limită s-ar crea o ruptură în stocul clientului) .



c. Colectarea informaţiilor

  • Indicatorii trebuie sa aibă la baza informaţii reale şi complete.

  • In acest sens se stabileşte coala de colectare a informaţilor pentru a preciza:

  • natura,

  • originea,

  • periodicitatea

  • data disponibilităţii informaţiilor

  • şi tabloul de bord destinatar .





Prezentarea Tabloului de bord

  • Dimensiunea TBG:

  • - o pagină pentru un TBG zilnic;

  • - 1-3 pagini pentru un TBG săptămânal;

  • - 2-10 pagini pentru un TBG lunar .

  • Indicatorii sunt sub următoarea formă :

  • - de valori brute (număr de comenzi ; tonaj expediat ; suma creditului lunar pe termen scurt);

  • - abateri cheie între relizări şi standarde limitele factorilor cheie şi deci mai puţin numeroase decât cei ai gestiunii bugetare ;

  • - rate limită;

  • - avertizări (limite unilaterale sau bilaterale ale indicatorilor) care alertează asupra situaţiilor de urgenţă .



  • Consultarea tabloului de bord trebuie facilitată prin:

  • Tablouri cu cifre aerisite evitând tablouri prea mari şi stufoase ;

  • Grafice simple care fac să se perceapă fără efort tendinţele şi abaterile .

  • Tabloul de bord este orientat spre acţiune.

  • De asemenea se vor menţiona cauzele diferitelor abateri la fel ca şi acţiunile corective luate sau recomandate.





Yüklə 478 b.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin