Analisis strategi bisnis pada pt satria cipta perkasa



Yüklə 202,08 Kb.
səhifə1/3
tarix26.10.2017
ölçüsü202,08 Kb.
#14035
  1   2   3


ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT SATRIA CIPTA PERKASA

Harry Wicaksono
Jurusan Manajemen, School Of Business And Management, Universitas Bina Nusantara,

Jln. jati No. 9, Panakukan , Sulawesi selatan

harrywicaksonomail@gmail.com


ABSTRAK
Penelitian ini akan dijalankan guna memberikan rekomendasi strategi pada PT. Satria Cipta Prakasa. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode wawancara kepada pihak PT. Satria Cipta Prakasa. Metode pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode Internal Factor Evaluation, Metode External Factor Evaluation, dan Metode Competitive Profile Matrix untuk tahap pemasukan, matriks SWOT, matriks IE dan matriks Grand Strategy untuk tahap pencocokan dan matriks QSPM untuk tahap keputusan. Hasil dari penelitian ini adalah PT. Satria Cipta 0direkomendasikan menerapkan strategi pengembangan produk. Saran yang dapat diberikan kepada perusahaan adalah dengan meningkatkan produk-produk saat ini seperti dengan meningkatkan kualitas transportasi yang dimiliki.
Kata Kunci: Strategi Bisnis, Pengembangan Produk

ABSTRAK

PT. Tera Global Hotel 89 merupakan perusahaan yang berlokasi di Papua dan bergerak di industry perhotelan. Tujuan penelitian ini adalah menganalisa kondisi faktor internal dan faktor internal PT. Tera Global Hotel 89 sehingga dapat memberikan rekomendasi strategi bisnis yang tepat untuk dijalankan di PT. Tera Global Hotel 89 guna pengembangan usaha agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dan merupakan jenis penelitian deskriptif. Metode analisa yang digunakan dalam penelitian ini yaitu eksternal factor evaluation, internal factor evaluation, Grand strategi matriks, matriks internal-eksternal (IE), matriks SWOT, dan matriks QSPM. Hasil dalam penelitian menyatakan bahwa PT. Tera Global Hotel 89 merupakan perusahaan yang sedang tumbuh dan kembangkan. Strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Tera Global Hotel 89 yaitu membuka bisnis unit baru dengan bekerjasama dengan perusahaan yang ahli di bidang SPA & Refleksiologi, memperbanyak pilihan jenis kamar dan variasi makanan. Saran bagi PT. Tera Global Hotel 89 yaitu melakukan rekomendasi strategi yaitu pengembangan produk memiliki total nilai daya tarik yang lebih tinggi dibandingkan strategi lainnya pada matriks QSPM.

Kata Kunci : Faktor Internal, Faktor Eksternal, Strategi, PT. Tera Global Hotel 89

Pendahuluan
1.2 Latar Belakang

Keadaan geografis di Indonesia yang mayoritas merupakan kepulauan membuat banyak hambatan dalam pergerakan logistik antar daerah di Indonesia. Dari informasi yang dilansir Logistic Performance Index (LPI) selaku badan logistik dunia yang dikeluarkan oleh Bank Dunia, pada tahun 2007 Indonesia berada pada rangking ke-43 dari 150 negara, sedangkan pada tahun 2009 peringkat Indonesia merosot ke peringkat 75 dari 155 negara. LPI Indonesia kemudian menunjukkan peningkatan dari posisi tersebut menjadi posisi 59 di tahun 2012. Namun peringkat Indonesia tersebut masih di bawah negara-negara ASEAN lainnya, seperti Singapore, Malaysia, Thailand, Philippines, dan Vietnam. Posisi ini mencerminkan masih lemahnya kinerja sektor logistik Indonesia di dunia global.

Melihat keadaan tersebut, banyak pelaku bisnis yang mengambil kesempatan dengan membuka bisnis yang bergerak pada industri pemenuhan kebutuhan transportasi, terutama transportasi antar pulau di Indonesia. Menurut ketua Umum Indonesian National Shipowners Association (INSA), Carmelita Hartoto, mengatakan, mengacu proyeksi pertumbuhan muatan kapal rata-rata 7% per tahun. Sepanjang tahun lalu (2012), muatan angkutan laut Indonesia, baik domestik maupun internasional mencapai angka 876,2 juta ton. Sementara pada tahun 2013 ini muatan angkutan laut Indonesia diperkirakan mencapai 937,5 juta ton.

Industri transportasi laut itu sendiri adalah industri yang bergerak dalam pemindahan manusia atau barang dari satu tempat ke tempat lainnya dengan menggunakan sebuah kapal laut. Menurut observasi pada harian tribun news, selama ini usaha transportasi laut nasional menyumbang sekitar 30 persen dari sumber pendapatan negara. Sebagian besar bergerak pada bidang operasional minyak dan gas di sektor hulu nasional.

Melihat besarnya peluang pada bisnis transportasi laut yang semakin hari semakin meningkat, maka perusahaan-perusahaan yang ada dalam industri tersebut membutuhkan strategi-strategi yang berfungsi agar dapat memenangkan persaingan dengan perusahaan lain atau dalam dunia ekonomi sering disebut keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing itu sendiri menurut Kotler (2005) yaitu keunggulan atas pesaing yang didapatkan dengan menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi.

PT Satria Cipta Perkasa adalah salah satu perusahaan yang bekerja sama dengan PT PERTAMINA sebagai distributor Bahan Bakar Minyak. Beralamat di Rukan Sudirman Park Blok C. 36, Jalan KH Mas Mansyur Kav. 35, Jakarta. Perusahaan ini telah berdiri sejak tahun 1995 dan telah memiliki lebih dari 100 armada angkatan laut dan darat. Sejak tanggal 21 Januari 2009, secara resmi perusahaan ini telah bekerja sama dengan PT PERTAMINA sebagai transportasi dalam pengiriman Bahan Bakar Minyak ke daerah atau pulau lain di Indonesia.

Selanjutnya, sejak tahun 2011, melihat dari peluang bisnis yang ada saat itu, pihak perusahaan memutuskan untuk mulai menjalankan strategi diversifikasi terkait dengan membuka jasa logistik di luar pengiriman Bahan Bakar Minyak, namun masih terkait dengan jasa saat logistik. Strategi tersebut pada awalnya memang menjanjikan karena dengan strategi tersebut, perusahaan mampu meningkatkan pangsa pasar mereka karena memiliki dua lini bisnis yaitu distributor Bahan Bakar Minyak dan jasa ekspedisi. Namun, seiring dengan berjalannya waktu, ternyata strategi yang dijalankan tersebut dinilai gagal berjalan dengan baik karena dengan pembukaan jasa ekspedisi tersebut, perusahaan mengalami penurunan profitabilitas akibat seringnya terjadi keterlambatan dalam pengiriman barang serta transportasi yang belum cukup berkualitas membuat kegiatan operasional menjadi terhambat dan beberapa rekan bisnis dan konsumen pun memilih untuk berhenti menggunakan jasa PT Satria Cipta Perkasa.

Hambatan yang dihadapi oleh perusahaan saat ini, menurut wawancara yang telah dilakukan kepada Ibu Yaya selaku Manajer Keuangan perusahaan, adalah di mana perusahaan mengalami penurunan tingkat pembelian dari konsumen diakibatkan banyaknya pesaing baru yang bermunculan di industri bahan bakar minyak seperti TOTAL dan SHELL. Selain itu, Ibu Yaya juga menjelaskan bahwa dikarenakan citra PERTAMINA di Indonesia yang semakin baik, membuat banyak perusahaan transportasi laut lain yang juga bekerja sama dengan PERTAMINA yang mampu memberikan harga pengiriman atau ekspedisi yang lebih murah dibandingkan PT Satria Cipta Perkasa. Hal ini membuat PT Satria Cipta Perkasa mulai kehilangan posisi di mata pihak PERTAMINA.

Permasalahan lain yang ditemui dari hasil wawancara kepada Bapak Zikri Kudsi selaku Direktur utama PT Satria Cipta Perkasa menjelaskan bahwa keadaan fundamental di Indonesia yang tidak stabil terutama pada sisi ekonomi seperti inflasi dan krisis moneter, serta peraturan-peraturan yang saat ini diterapkan di negara Indonesia memang menyulitkan pengembangan perusahaan-perusahaan terutama perusahaan ekspedisi. Hal ini sering menyebabkan ketidakpastian pemesanan dan penyewaan transportasi serta kuantitas barang yang diangkut pada setiap pengiriman dan membuat perusahaan mengalami kerugian karena biaya bahan bakar serta perawatan kapal yang cukup mahal.
1.2 Ruang Lingkup Penelitian
Dengan segala keterbatasan yang ada dan agar penelitian lebih terarah, maka penulis membatasi masalah pada perumusan strategi bisnis yang terdiri dari tahap input (IFE, EFE, CPM), tahap pencocokan (SWOT, IE,Grand Strategy), dan tahap keputusan (QSPM).

1.3 Identifikasi Masalah
Dari uraian latar belakang yang telah dijabarkan sebelumnya, maka disimpulkan beberapa formulasi masalah yang akan diselesaikan dalam penelitian ini yaitu:


  1. Faktor internal dan eksternal apa sajakah yang ada pada PT Satria Cipta Perkasa?

  2. Strategi apakah yang paling tepat untuk diterapkan oleh PT Satria Cipta Perkasa untuk dapat meningkatkan daya saing?


1.4 Tujuan Penelitian
Dari formulasi masalah dan ruang lingkup dan batasan penelitian yang ada, maka penelitian ini akan bertujuan untuk:

  1. Menganalisis faktor internal dan eksternal yang ada pada PT Satria Cipta Perkasa.

  2. Memberikan rekomendasi strategi apakah yang paling tepat untuk diterapkan oleh PT Satria Cipta Perkasa.


Metode Penelitian
Desain Penelitian
Desain Penelitian

Jenis penelitian yang akan digunakan adalah penelitian deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah metode yang digunakan untuk meneliti sekelompok manusia, suatu objek atau kondisi, suatu sistem pemilihan atau peristiwa pada masa-masa saat ini.

Tujuan dari penelitian ini untuk mengetahui bagaimana faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan secara internal dan eksternal pada PT Satria Cipta Perkasa, sehingga akan diperoleh strategi yang sangat tepat bagi perusahaan untuk beroperasi dan berkembang secara efektif dan efisen.
Tabel 3.1. Desain Penelitian


Tujuan Penelitian

Jenis penelitian

Metode Penelitian

Unit analisis

Time horizon

T-1

Deskriptif

Kualitatif

Organisasi

Cross section

T-2

Deskriptif

Kualitatif

Organisasi

Cross section

Sumber: Data Olahan Penelitian, 2013
Keterangan:

T-1 :Menganalisis faktor internal dan eksternal yang ada pada PT Satria Cipta Perkasa.

T-2 :Memberikan rekomendasi strategi apakah yang paling tepat untuk diterapkan oleh perusahaan guna meningkatan daya saing PT Satria Cipta Perkasa.
3.2. Operasionalisasi Variable Penelitian

Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2006:32). Definisi operasional variabel merupakan penjelasan pengertian dari teori variabel, sehingga dapat diamati dan diukur dengan menentukan hal-hal yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu. Variabel adalah karakteristik yang dapat diamati dari suatu objek, dan mampu memberikan macam-macam nilai atau beberapa kategori (Riduwan dan Kuncoro, 2007:11).


Tabel 3.2. Operasional Variable Penelitian

Variabel

Dimensi

Indikator

Faktor Internal

Kekuatan

-Keuangan

-Sumber Daya Manusia

-Teknis dan Operasional

-Teknologi dan Pengembangan

-Pemasaran


Kelemahan

Faktor Eksternal

Peluang

-Pesaing

-Ekonomi, Sosial

-Politik

-AMDAL


-Budaya

-Pasar


Ancaman

Faktor Kunci Keberhasilan

third-party logistics success factors

-Strategic planning

-Inventory management

-Transportation

-Capacity planning

-Information technology


Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini data yang di peroleh dengan melakukan pengisian kuisioner, observasi dan wawancara dengan pihak internal PT Satria Cipta Perkasa yang merupakan pihak yang berpengaruh dan memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan.

Observasi bertujuan untuk memperoleh gambaran fundamental yang terjadi dan dapat mempengaruhi keadaan perusahaan dari sisi eksternal.

Wawancara bertujuan untuk memperoleh gambaran mengenai kondisi internal dan eksternal PT Satria Cipta Perkasa. Pengisian kuisioner berisikan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan yang dilakukan secara tertutup (pilihan jawaban telah disajikan).


3.5.1.1 Matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal)
Menurut David (2006), Matriks Evaluasi Eksternal (EFE) memungkinkan para penyususn strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
3.5.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Menurut David (2006), Matriks Evaluasi Eksternal (EFE) memungkinkan para penyususn strategi untuk merangkum dan mengevaluasi kekutan dan kelemehan organisasi perusahaan
3.5.1.3 Matriks Competitive Profile Matrix (CPM)
Menurut David (2006), matriks profit kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategi dari perusahaan contoh.bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama.
3.5.2 Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan adalah upaya menghasilkan strategi alternative yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.


3.5.2.1 SWOT (Strength Weakness Opportunities Threats) Matriks
Menurut David (2006). Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats – SWOT Matrix) dalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi :

  1. SO (kekuatan-peluang – Strengths-opportunities)

  2. WO (kelemahan-peluang – weaknesses-opportunities)

  3. ST (kekuatan-ancaman – Strengths-Threats)

  4. WT (kelemahan-ancaman – weaknees-threats).


3.5.2.2 Grand Strategy Matriks
Menurut David (2006). Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan alternative strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
3.5.2.3 Matriks Internal – Eksternal(IE)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan seagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (intefrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III,V atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk sel VI,VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar I sel dalam metrics IE.

3.5.3 Tahap Keputusan
Tahap keputusan adalah upaya menghasilkan alternative strategi berdasarkan analisis objektif tahapan yang kemudian di pilih strategi yang spesifik menggunakan matriks (QSPM = Quantitative Strategic Planning Matrix).

HASIL DAN BAHASAN

4.2.1.2 Hasil Kuesioner Pembobotan dan Penilaian Rating Faktor Eksternal


Pemberian pembobotan pada faktor eksternal ini menggunakan metode perbandingan berpasangan (pairwise comparison) yang diolah dengan software expert choice.
Setelah pembobotan faktor eksternal didapat maka langkah selanjutnya adalah melakukan pemberian nilai rating terhadap faktor internal kepada perusahaan. Berikut ini adalah hasil kuesioner pemberian nilai rating faktor eksternal
Tabel 4.5 Matriks EFE

Faktor Eksternal

Bobot

Rating

Score

Faktor Peluang

Sulitnya pesaing baru untuk bisa masuk ke dalam industri yang sama

0.182

4

0.728

Tidak adanya jasa substitusi dari industri logistik

0.133

4

0.532

Peluang Bisnis Membuka SPBU masih sangat besar

0.099

3

0.297

Meningkatnya jumlah transportasi yang membutuhkan BBM

0.082

4

0.328

Kegiatan logistik di Indonesia yang terus meningkat

0.068

3

0.204

Munculnya produk penghemat BBM yang bisa menjadi rekan bisnis

0.065

3

0.195

Infrastruktur di Indonesia terus berkembang

0.057

3

0.171

Akan diadakannya ACFTA pada tahun depan

0.058

3

0.174

Faktor Ancaman

Persaingan antar perusahaan sejenis yang sangat kompetitif

0.060

1

0.060

Inflasi yang tinggi di Indonesia mencapai 7.32%

0.046

1

0.046

Banyaknya peraturan-peraturan pemerintah yang menyulitkan pengembangan perusahaan

0.035

2

0.070

Kekuatan tawar konsumen yang memiliki perusahaan supplier BBM lain

0.030

1

0.030

Perusahaan tidak memiliki alternatif supplier BBM lain selain PT. PERTAMINA

0.027

1

0.027

kemungkinan habisnya sumber daya alam minyak dunia

0.025

2

0.050

Tingginya tingkat kejahatan di beberapa pelabuhan

0.033

1

0.033




Total Score Faktor Eksternal

2.945

Sumber: Pengolahan data, 2014
Dari tabel perhitungan di atas, maka didapatkanbobot total score sebesar 2,945 (> 2,5) yang berarti bahwa PTSatria Cipta Perkasa telah mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman.

4.2.2.2 Hasil Kuesioner Pembobotan dan Penilaian Rating Faktor Internal

Kuesioner pembobotan faktor internal ini menggunakan metode perbandingan berpasangan (pairwise comparison) yang diolah oleh software expert choice.


Setelah pembobotan faktor internal didapat maka langkah selanjutnya adalah melakukan pemberian nilai rating terhadap faktor internal kepada perusahaan. Berikut ini adalah hasil kuesioner pemberian nilai rating faktor internal:

Tabel 4.10 Matriks IFE



Faktor Internal

Bobot

Rating

Score

Faktor Kekuatan

Kelengkapan lini bisnis yang dimiliki

0.154

4

0.616

Sudah memiliki sertifikat ISO 9001

0.131

3

0.393

Pernah mendapatkan penghargaan sebagai agen BBM industri terbaik dr PT. Pertamina

0.107

3

0.321

Memiliki kuantitas Sumber Daya Manusia yang memadai

0.089

3

0.267

Memiliki rekanan kerja sama dengan PT. PERTAMINA

0.071

4

0.284

Memiliki jasa transportasi yang lengkap (Darat dan Laut)

0.066

4

0.264

Sistem SunFish yang telah di terapkan

0.057

3

0.171

Harga untuk BBM lebih murah dibandingkan pesaing

0.067

4

0.268

Faktor Kelemahan

Harga untuk ekspedisi lebih mahal dibandingkan pesaing

0.044

1

0.044

Kualitas Sumber Daya Manusia yang belum sepenuhnya berstandar S1

0.040

2

0.080

Profitabilitas menurun sejak tahun 2011

0.038

1

0.038

Sistem pemasaran belum berjalan dengan baik

0.032

2

0.064

Masih Sering Mengalami Keterlambatan Ekspedisi

0.028

1

0.028

Proses kerja sama dalam pengiriman barang (logistik) sangat rumit

0.028

1

0.028

Website masih sangat sederhana

0.025

2

0.050

Lokasi kantor pusat tidak strategis

0.024

2

0.048

Total

1.000







Total Score Faktor Internal

2.964

Sumber: Pengolahan data, 2014
Dari tabel perhitungan di atas, maka didapatkanbobot total score sebesar 2,964 (> 2,5) yang berarti bahwa PT. Satria Cipta Perkasa telah mampu memaksimalkan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan
4.2.3.2 Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Tabel 4.12 Matriks CPM



Kunci Kesuksesan

Bobot

PT SCP

PT TOTAL

PT SHELL

Rating

Score

Rating

Score

Rating

Score

Harga jual di pasar

0.203

4

0.812

3

0.203

2

0.406

Kelengkapan lini bisnis

0.113

4

0.452

3

0.113

4

0.452

Kualitas Produk

0.298

3

0.894

4

0.894

4

1.192

Kecepatan Distribusi BBM

0.323

1

0.646

4

1.292

4

1.292

Teknologi

0.063

1

0.063

3

0.189

4

0.252

Total Score







2.867




2.691




3.594

Sumber: Pengolahan Data, 2013
Dari hasil pengolahan Competitive Profile Matrix (CPM) di atas maka menunjukan bahwa pada urutan pertama PT SHELL dengan angka olahan sebesar 3.594, PT. Satria Cipta Perkasapada urutan kedua dengan angka olahan sebesar 2.867 kemudian pada urutan ketiga PT. TOTAL dengan angka olahan sebesar 2.691.Hal tersebut membuktikan bahwa PT Satria Cipta Perkasa lebih mendekati posisi PT TOTAL dibandingkan dengan PT SHELL yang lebih unggul dari segala sisi.



Yüklə 202,08 Kb.

Dostları ilə paylaş:
  1   2   3




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə