"Azərbaycan Hava Yolları" Qapalı Səhmdar Cəmiyyəti

“Azərbaycan Hava Yolları”

Qapalı Səhmdar Cəmiyyəti

Milli AviasiyaAkademiyası

Sərbəstiş № 1

İxtisas :Aviasiya texnikası avadanlıqlarının istismarı mühəndisliyi

Qrup : 1138a.

Fənn :Menecment və marketinqin əsasları

Mövzu: Strateji menecment və onun inkişafı

Müəllim :Ramazanova Sevil

Tələbə :Yusifov Həbib

Bakı 2022

Strateji idarəetmə – strategiyanın işlənib hazırlanması və reallaşdırılması üzrə təşkilatın fəaliyyətləri ardıcıllığını müəyyən edən prosesi əks etdirir. O, məqsədlərin qoyuluşunu, strategiyanın işlənib hazırlanmasını, lazımi resursların müəyyən olunması və təşkilata qarşıya qoulmuş vəzifələrə nail olmağa imkan verən xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqələrin saxlanılmasını da özündə birləşdirir.

«Strateji idarəetmə» termini XX əsrin ortalarında ali səviyyədə həyata keçirilən istehsalat və idarəetmə səviyyəsindəki cari idarəetmə arasındakı fərqi göstərmək məqsədilə iqtisadi leksikona daxil edilmişdir. Bu cürə fərqin təsbit edilməsi zəruriliyi ilk növbədə, biznesin aparılması şəraitindəki dəyişikliklərdən yaranmışdır. Bu mövzu ilə bağlı ilk əsəri 1951-ci ildə Ulyam Nyuman yaz mışdır. Daha sonra stateji idarəetmə ideyalarının işlənməsinə dair əsərləri Frankenhof və Qranqer (1971), Ansoff (1972), Şendel və Hatten (1972), Irvin (1974) kimi müəlliflərin və başqalarının əsərlərində öz əksini tapmışdır. Operativ idarəetmədən strateji idarəetməyə keçidin mahiyyətini əks etdirən aparıcı ideya ali rəhbərliyin müvafiq şəkildə və vaxtında ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklərə reaksiya verməsi üçün diqqət mərkəzinin oraya yönəldilməsi zərurətindən ibarət olmuşdur. Strateji idarəetmə nəzəriyyəsinin tanınmış baniləri tərəfindən təklif edilmiş bir neçə konstruktiv tərifləri göstərmək olar. Şendel və Hatten onu «təşkilatın və onun yarımbölmələrinin səmərəli fəaliyyətinə imkan verən ehtiyatların bölüşdürülməsi vasitəsilə seçilmiş məqsədlərin reallaşdırılması və xarici mühitlə qarşılıqlı münasibətlərin arzuedilən durumuna nailolma cəhdinin əlaqəsinin müəyyənləşdirilməsi prosesi» kimi izah edirlər. Higgensə görə «strateji idarəetmə - təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı fəaliyyətinin idarə edilməsi vasitəsilə öz missiyasının (niyyətinin) reallaşması üzrə idarəetmə prosesidir. Pirs və Robinson strateji idarəetməni «təşkilatın məqsədlərə nail olmaq üçün işləyib hazırladığı strategiyaların hazırlanması və yerinə yetirilməsi üzrə qərarların və fəaliyyətlərin toplusu kimi» izah edir. Bir sıra təriflər də vardır ki, onlar strateji idarəetmənin bu və ya digər aspektlərini və xüsusiyyətlərini yaxud da onun «adi» idarəetmədən fərqlərini xüsusi olaraq vurğulayır. Təcrübə göstərir ki, kompleks strateji planlaşdırma və idarəetməni həyata keçirən təşkilatlar daha uğurla işləyir və sahə üzrə orta gəlirdən daha yüksək gəlir əldə edir. Planlaşdırma təcrübəsinə malik bir çox rəhbərlər arzu etdikləri uğura ona görə nail olmurlar ki, onlar çoxlu sayda bazarları əhatə etmək və daha müxtəlif məhsul istehsalı, eləcə də fərqli qrup müştərilərin tələblərini ödəməyə çalışırlar. Uğur üçün isə qüvvələrin məqsədəyönümlü təmərküzləşməsi və düzgün seçilmiş strategiya lazımdır. Başqa sözlə desək, öz strategiyasını daha yaxşı planlaşdıran uğura daha tez nail olur. Strategiyanın əsas məsələsi təşkilatı hazırki vəziyyətdən rəh bərliyin arzuladığı gələcək duruma çatdırmaqdır. Strateji idarəetmənin iki əsas son məhsulunu bir-birindən fərqləndirirlər. Onlardan biri gələcəkdə məqsədlərə çatmağı təmin edən təşkilatın potensialı digər son məhsulu isə xarici mühitdə təşkilatın dəyişikliklərə olan həssaslığın təmin edən daxili struktur və təşkilati dəyişikliklərdir. Akademik Z.Ə.Səmədzadənin ideya müəllifi və baş redaktoru olduğu «Böyük İqtisadi Ensiklopediya»nın IV cildində qeyd edilir ki, strateji idarəetmə sisteminin yaradılması aşağıdakı istiqamətlərdə şirkətin idarəetmə sisteminin əhəmiyyətli dərəcədə yenidən qurulmasını tələb edir:

1) İşgüzar proseslər (idarəetmə prosedurları);

2) Təşkilati strukturlar (səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi);

3) Düşüncə tərzi, rəhbər və əməkdaşların davranışı.

Strateji idarəetmə sisteminin yaradılması dərin təşkilati dəyəşikliklərə səbəb olur. Strateji idarəetmə sisteminin tətbiqi digər dəyişikliklərin aparılmasına nisbətən, əsasən, əmək tutumlu və problemlidir. Belə ki, strateji davranışa keçid müqaviməti yarada bilər, amma bu, şirkətin fəaliyyətinin burada işləyənlərin hamısı tərəfindən yenidən dərkini tələb edir. Şirkətin rəhbəri və əməkdaşları tərəfindən təşkilati dəyişikliklərin aparılması üçü n müvafiq tədbirlərin zərurəti və onların olmamasının kifayət qədər dərk edilməməsi müəssisənin idarəetmə prosesinin təkmilləşdirilməsi üzrə istənilən niyyətləri heçə endirə bilər. Müəssisədə həyata keçirilən təşkilati islahatları şərtləndirən amillərə: material təşkilati, sosial-psixoloji, informasiya və intellektual aspektlər aiddir. Onların içərisində müasir İKT-dən istifadə etməklə müəssisədə sosial-psixoloji və intellektual mühitin formalaşması daim diqqəti mərkəzində saxlanılmalıdır. İnnovasiyayönümlü iqtisadiyyatın formalaşması və inkişafı baxımından təşkilati islahatların intellektual amilinin şərtlərini nəzərə almaq vacibdir. Onlara: maksimal sayda insanların istehsal və idarəetmə prosesinə cəlb edilməsi; məşğulluğa zəmanət; işçilərin uçota alınması; heyətin fasiləsiz öyrədilməsi; haqsız rəqabətdən yaxa qurtarmaq; güclü lideri formallaşdırmaq və s. daxildir. Bütün bunlara nail olmaq üçün sosial-psixoloji və təşkilati amilləri şərtləşdirən aşağıdakıların icrasına nail olmaq lazımdır: - bürokratizmlə daimi mübarizə aparmaq; - səmərəli motivasiya sistemi tətbiq etmək; - münbit sosial-psixoloji mühit yaratmaq; - yeni qiymətləndirmə sistemini formalaşdırmaq; - işçilərin yaradıcılıq təşəbbüsünün dəstəkləmək. Təşkilati islahatları şərtləndirən amillərin təsnifatı və tərkib elementləri 1.1 saylı şəkildə əks etdirilmişdir. Təşkilati islahatların mahiyyəti və məzmunu, onu şərtləndirən səbəblər, məqsədlər və əldə ediləcək dəyişiklikləri özündə əks etdirir (şəkil 1.2).

Təşkilati davranışın əsasında aşağıdakılar durur: - texnologiya, istehsal avadanlıqları və qurğuları, onların gücü və imkanları; - informasiyanın işlənməsi və ötürülməsi ilə bağlı olan avadanlıqların gücü və imkanları; - istehsalın təşkili səviyyəsi; - hakimiyyətin strukturu, vəzifə funksiyalarının bölüşdürülməsi və qərar qəbulu səlahiyyəti; - ayrıca qrup və şəxslərin təşkilati vəzifəlri; - daxili kommunikasiya və prosedurlar; - təşkilati mədəniyyət, norma və dəyərlər. Beynəlxalq təcrübədə təşkilati dəyişikliyin (islahatın) həyata keçirilməsinin müxtəlif yanaşmalarını fərqləndirirlər.

Şəkil 1.1. Təşkilati islahatları şərtləndirən amillər


Şəkil 1.2. Təşkilati islahatlarıın mahiyyəti və məzmunu
Beynəlxalq təcrübədə təşkilati dəyişikliyin (islahatın) həyata keçirilməsinin müxtəlif yanaşmalarını fərqləndirirlər. Onlar texniki, bazaryönümlü və strateji təyinatları ilə fərqlənirlər (şəkil 1.3).



Şəkil 1.3. Təşkilati islahatlarıın həyata keçirilməsi üzrə

yanaşmaların təsnifatı.