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Aufgaben und Informationsbedarf: „Verhandlung und Abschluss“559



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3.6Aufgaben und Informationsbedarf: „Verhandlung und Abschluss“559

3.6.1Grundlagen

3.6.1.1Zielsetzung


Das Schlimmste, was passieren kann, ist, dass der Verhandlungspartner meine Position kennt.“560

Wie im Falle der Identifikation eines Handelspartners existiert der Kernprozess „Verhandlung und Abschluss“ auf börslich organisierten Märkten nicht. Auf einem von OTC-Geschäften dominierten Strommarkt ist man sich hingegen in Literatur und Praxis einig, dass eine der wesentlichen Anforderungen an einen Händler seine Verhandlungsstärke ist.561 Verhandlungsstärke kann als Symbiose aus dem Geschick während einer Verhandlung als auch der Güte der Verhandlungsvorbereitung verstanden werden. Obiges Zitat zeigt, dass erfolgreiche Verhandlungen wesentlich vom Informationstand eines Händlers über seinen Verhandlungsgegner abhängen. Eine solide faktenbasierte Vorbereitung ist hierfür Voraussetzung. Dies steht im Gegensatz zu vielen deutschen Stromhändlern, die sich auf ihre Intuition - das berühmte „Bauchgefühl“ des Händlers - verlassen und auf ihr Wissen und Erfahrungen „im Kopf“ verweisen.562 Als Grund wird angeführt, dass der Händler bereits am Telefon sehr schnell einen Abschluss herbeiführen muss und daher wenig Zeit für aufwendige Informations­verarbeitungs­­aktivitäten bleiben.563 Auch wenn das Argument gelten mag, sollte es Ziel sein, Verhandlungen in einem ausgewogenen Verhältnis aus Intuition und Analyse zu bestreiten.

In der Literatur wird das Thema der Verhandlungsvorbereitung und -führung in Zusammenhang mit dem Telefonhandel bisher nicht aufgegriffen. Um die Grundlage für eine Aufgabenanalyse zu schaffen, sollen daher zunächst andere Branchen außerhalb des Handels betrachtet werden. Industrien mit geringer Leistungstiefe auf kompetitiven Märkten, z.B. die Automobilindustrie, haben die Verhandlungsfunktion nahezu perfektioniert, da das Beschaffungsvolumen einen wesentlichen Bestandteil der Kostenstruktur darstellt. Als wesentlicher Erfolgsfaktor hat sich die faktenbasierte Verhandlungs­vor­bereitung herausgestellt.564 In einem nächsten Schritt sollen dann die Erfahrungen auf den Handel mit Strom projiziert werden, wobei die Anforderungen des Telefonhandels zu berücksichtigen sind.

3.6.1.2Verhandlungsmethodik im professionellen Einkaufsmanagement


Nachfolgend soll ein faktenbasiertes Vorgehen zur Verhandlungsvorbereitung vorgestellt werden. Es wird häufig von Einkäufern der Industrie und in Beratungsprojekten eingesetzt565 und basiert auf den Arbeiten von Fisher/Ratton/Ury.566

Grundlage des Modells von Fisher/Ratton/Ury ist die Prämisse, dass sich Verhandlungsposition und -spielraum durch drei Eckpunkte beschreiben lassen:



Das ideale Verhandlungsergebnis

Es wird im Angelsächsischen als „Most Desired Outcome“ (MDO) bezeichnet und beschreibt ein Verhandlungsresultat, welches zwar eine Wunschvorstellung des Händlers darstellt, aber noch als erzielbar eingeschätzt wird. Beispielsweise könnte ein MDO auf den niedrigsten Preis im Markt gerichtet sein, jedoch nicht auf das unrealistische Ergebnis „Strom umsonst“.



Das minimale akzeptable Verhandlungsergebnis

Auch bezeichnet als „Least Acceptable Agreement“ (LAA), beschreibt es eine Einigung, die ein Einkäufer gerade noch akzeptieren kann. Es stellt die untere Grenze des Verhandlungsraums dar. Eine Einigung darunter wird ein Einkäufer nicht akzeptieren.



Die beste Alternative zu einem Verhandlungsergebnis

Der Eckpunkt „Best Alternative Solution to a Negotiated Agreement“ (BATNA) beschreibt die Alternativen im Falles eines Scheiterns der Verhandlungen. Eine Alternative zu haben, stärkt die Verhandlungsposition, da man nicht auf seinen Verhandlungspartner und den Verhandlungserfolg angewiesen ist. Das Modell geht davon aus, dass beide Parteien durch Bestimmung dieser Eckpunkte ihren Verhandlungsraum definieren. Ziel beider Verhandlungspartner muss sein, ein besseres Ergebnis zu erzielen als das BATNA. Existiert zwischen beiden Partner keine Überlappung in ihren individuellen Verhandlungsspielräumen, so werden die Verhandlungen scheitern und beide Kontrahenten ihr BATNA ausüben. Existieren Überlappungen, bestehen Einigungsmöglichkeiten. Abbildung 49 illustriert diese Eckpunkte.

Abbildung 49: Eckpunkte des Verhandlungsraums

Quelle: Modifizierte Darstellung nach Fisher/Ratton/Ury (1995) S. 131.

In diesem Modell und anhand von Erfahrungen der Praxis kann gezeigt werden, dass Verhandlungspartner, die den eigenen und den fremden Verhandlungsraum kennen, ein besseres Ergebnis erzielen werden, als Verhandlungspartner, die keine Informationen haben. Wesentlicher Erfolgsfaktor für einen Händler ist daher die Kenntnis der eigenen Eckpunkte, d.h., MDO, LAA und BATNA sowie eine bestmögliche Antizipation von BATNA und LAA des Kontrahenten.


3.6.1.3Besonderheiten des Stromhandels


Das obige Modell basiert auf Verhandlungen zwischen Lieferanten und Kunden, welche meist von wenigen Abschlüssen mit langfristigen Verträgen und hohen Volumina geprägt sind. Entsprechend werden mehrere Verhandlungsrunden über einen längeren Zeitraum geplant und aufwendige vorbereitende Analysen durchgeführt. Stromhandelsgeschäfte basieren auf vielen Transaktionen mit kurzfristigen Verträgen über kleinere Volumina.

In der Regel werden zwei Gründe für die mangelnde Übertragbarkeit dieser Ansätze angeführt.567 Zum einen bestünden bei standardisierten Produkten nur winzige Handelsmargen, so dass kaum Verhandlungsspielraum gegeben sei. Akzeptiert man, dass der Spielraum in diesen Fällen zumindest gering ist und der Aufwand zur Vorbereitung daher nicht in Relation zum Nutzen steht, gilt dies jedoch nicht für individuelle Produkte. Zum zweiten wird angeführt, dass die Zeitspanne im Telefonhandel zu kurz für eine Verhandlungsvorbereitung sei. Entsprechend müssen Abschlüsse oftmals innerhalb weniger Minuten am Telefon herbeigeführt werden, so dass nur wenig Zeit für eine kurze und stark standardisierte Vorbereitung bleibt. Im Extremfall fremdinitiierter Transaktionen bleibt überhaupt keine Zeit zur Verhandlungsvorbereitung und die notwendigen Informationen müssten parallel zum Telefonat abgerufen werden. Um die Verhandlungen möglichst knapp und damit die Transaktionskosten gering zu halten, ist es im Telefonhandel üblich, den Abschluss in Abhängigkeit bestimmter Faktoren voranzutreiben und dem Verhandlungspartner unter bestimmten Umständen schnell entgegenzukommen. Folgende Faktoren fördern einen schnellen Abschluss: 568



Bisherige Erfahrungen mit Handelshäusern und individuellen Händler

Nach Aussagen von Händlern sind die persönlichen Kontakte, insbesondere zu den individuellen Händlern, aber auch zu den Handelshäusern von besonderer Bedeutung. Hier wird vor allem darauf geachtet, ob man in der Vergangenheit Probleme bei Transaktionen hatte, welche zusätzlichen Aufwand verursachten, z.B. durch fehlerhafte Bestätigung, verspätete Lieferungen usw.



Machtverhältnisse

Wichtige Handelspartner will man nicht verprellen. Je höher die Bedeutung für das eigene Unternehmen, um so schneller wird man eine Einigung herbeiführen.



Bonität

Unabhängig vom individuellen Händler, werden Handelshäuser, die auf finanziell wackeligen Beinen stehen, einen Risikoaufschlag bezahlen müssen, um einen Abschluss zu erreichen. Oftmals erfolgt die Preisstellung in Abhängigkeit der Bonität.569

Je eher obige Faktoren gegeben sind, um so schneller ist man bereit im Rahmen des Verhandlungsspielraums dem Kontrahenten entgegenzukommen. Ist das Gegenteil der Fall, so werden Verhandlungen schnell ergebnislos abgebrochen, wenn der Kontrahent die Konditionen nicht akzeptiert. Diese Faktoren sollen daher als Verhandlungstreiber bezeichnet werden.

Fazit aus obigen Ausführungen ist, dass ein Händler so viele Informationen zur Verhandlungsvorbereitung nutzen sollte, wie es der Telefonhandel zulässt. Die geringe verfügbare Zeit sollte nicht als Ausrede gelten, die Verhandlungsvorbereitung gänzlich durch die Intuition des Händlers zu substituieren. Vielmehr müssen Informationen, die notwendig sind, um Rückschlüsse auf den Verhandlungsraum zu ziehen, unabhängig von einer einzelnen Transaktion bereitgestellt werden. Auf diese kann dann im Bedarfsfall, ggf. sogar während der Verhandlung, schnell und ohne Aufwand zurück­gegriffen werden. Die Aufgabenanalyse soll daher neben der Durchführung der Verhandlung auch die Teilaufgabe der Verhandlungsvorbereitung berücksichtigen.


3.6.2Teilaufgaben

3.6.2.1Verhandlungsvorbereitung


Wie zuvor dargestellt, erfordert der Telefonhandel eine Verhandlungsvorbereitung mit wenigen in standardisierter Form bereitgestellten Informationen, um die Eckpunkte des Verhandlungsraumes sowie die Verhandlungstreiber zu bestimmen. Im Folgenden wird analysiert, wie ein Stromhändler zur Bestimmung des Verhandlungsraumes und der Verhandlungstreiber vorgehen kann.
3.6.2.1.1Abschätzung des Verhandlungsraumes

Um den Verhandlungsraum zu definieren, müssen die Eckpunkte, d.h. BATNA, MDO und LAA, identifiziert werden.

Das eigene BATNA entspricht im Handel dem Preis für das zu verhandelnde Produkt, den ein Händler auch mit anderen Marktteilnehmern gesichert erzielen kann. Als Indikator kann die im Rahmen des Pricing570 vom Portfoliomanager ermittelte Bewertung dienen. Sofern vorhanden, sollten auch alternative Angebote, die von anderen Kontrahenten für ein vergleichbares Handelsprodukt bereits zuvor abgegeben wurden, berücksichtigt werden.571 Einbezogen werden sollten dabei nicht nur diejenigen Angebote, die dem verhandelnden Händler selbst offeriert wurden, - die er somit im Kopf haben sollte - sondern auch die seiner Händlerkollegen. Je größer die Handelseinheit, um so wahrscheinlicher ist es, dass ein passendes Alternativangebot vorhanden ist und um so bedeutender ist es, dass entsprechende Informationen ausgetauscht werden.

Das eigene LAA ist der Preis, den ein Händler im schlechtesten Fall akzeptieren wird. Es ist auf Handelsmärkten mit dem BATNA weitestgehend identisch. In einigen Fällen könnten auch die Grenzkosten der Erzeugung das LAA bestimmen. Dies ist der Fall, wenn freie eigene Erzeugungskapazitäten am Markt verkauft werden oder wenn eine physische Long-Position gekauft werden soll. In beiden Fällen stellen die eigenen Grenzkosten der Erzeugung eine Untergrenze dar, die ein Händler ggf. eingehen würde.

Um das LAA und das BATNA des Kontrahenten zu analysieren, sind verschiedene Indikatoren denkbar. Handelt es sich um einen Kontrahenten mit eigenen Erzeugungskapazitäten, so können seine Grenzkosten der Erzeugung Hinweise auf sein LAA liefern. Näherungsweise können sie durch Informationen zu seinem Kraftwerkspark und seiner Auslastung bestimmt werden. Insbesondere, wenn keine physischen Erzeugungskapazitäten beim Kontrahenten vorhanden sind, kann man nur versuchen, seine Position abzuschätzen. Es gilt herauszufinden, ob er in bestimmten Produkten zu bestimmten Terminen und Erfüllungsorten eine hohe Netto-Position hat, was äußerst selten gelingt. Vor allem in Gesprächen mit dem Kontrahenten und anderen Marktteilnehmern können entsprechende Signale aufgenommen und interpretiert werden. Dies wiederum ist die Kunst oder die Gabe erfolgreicher Händler.572 Signale, die Hinweise auf die Position eines Kontrahenten ermöglichen, können bei verschiedenen Händlern innerhalb der Handelseinheit anfallen und sollten daher untereinander ausgetauscht werden. Beispiele sind:573



  • „Marktaustrocknung“ an bestimmten Übergabepunkten.

  • Verschiedene Broker und Händler bieten oder fragen bestimmte Positionen in größeren Mengen an.

  • VUs kaufen größere Mengen an.

  • Geplante und ungeplante Stillstände von Kraftwerken der Kontrahenten.

Das eigene MDO stellt einen im Idealfall den verhandelbaren Preis dar, zu dem eine Transaktion noch zustande kommen könnte. Das MDO ist letztlich schwierig einzuschätzen, da es von den momentanen Marktfaktoren abhängt. Allerdings können die besten historischen Abschlüsse für eine vergleichbare Position zu einem vergleichbaren Termin in der Vergangenheit als Indikator dienen.574 Auch hier gilt, dass nicht nur die eigenen historischen Abschlüsse berücksichtigt werden sollten, sondern die Abschlüsse aller Händler.

Der Informationsbedarf dieser Teilaufgabe ergibt sich daher unmittelbar aus obigen Indikatoren, die Rückschlüsse auf die Eckpunkte erlauben.


3.6.2.1.2Einschätzung der Verhandlungstreiber

Für den Verhandlungstreiber Macht bietet es sich an, den eigenen Anteil am gesamten Handelsvolumen sowie den Anteil des Kontrahenten am eigenen Handelsvolumen zugrunde zu legen. Je höher dieser ist, um so weniger wird man einen guten Kunden verärgern wollen und eine schnelle Einigung suchen.

Alle negativen Erfahrungen mit einzelnen Händlern und mit Handelshäusern sind festzuhalten und zusammen mit der Transaktionshäufigkeit zur Verfügung zu stellen. Eine hohe Anzahl an Transaktionen ohne Probleme signalisiert eine gute Zusammenarbeit mit einem bestimmten Händler. Auch hier sind wieder die Erfahrungen aller Händler untereinander auszutauschen

Zur Einschätzung der Bonität kann das Ergebnis der Bonitätsprüfung, die im Zuge der Vergabe von Kontrahentenlimits durchgeführt wurde,575 herangezogen werden.

Analog zu den Eckpunkten des Verhandlungsraumes ergibt sich der Informationsbedarf dieser Teilaufgabe unmittelbar aus den Indikatoren, die Rückschlüsse auf die Verhandlungstreiber ermöglichen.


3.6.2.2Verhandlungsführung


Die Verhandlungsführung ist im Stromhandel auf den Austausch von Angeboten am Telefon begrenzt. Der eigentliche Vorgang dauert oftmals nur wenige Minuten. Erhält der Händler ein Angebot über Telefon, verläuft die Verhandlungsvorbereitung parallel zur Verhandlungsführung. Der Händler bestimmt auf Basis vorhandener Informationen den Verhandlungsraum und wird ein Gegenangebot erstellen oder den Abschluss herbeiführen.576 Ein Gegenangebot wird erneut geprüft. Kommt es wieder zu keiner Einigung, wird die Verhandlung in den meisten Fällen ergebnislos abgebrochen. Zusätzlicher Informationsbedarf kann daher nicht abgeleitet werden.

3.6.3Informationsbedarf


Der Informationsbedarf des Kernprozesses hinsichtlich des Kriteriums Inhalt ergibt sich ausschließlich aus den Indikatoren zur Bestimmung der Eckpunkte des Verhandlungsraums und der Verhandlungstreiber. Sie wurden im Zuge der Aufgabenanalyse bereits detailliert und sind in Anhang II nochmals dargestellt.

Aufgabenträger und damit Informationsnachfrager im Kernprozess „Verhandlungsführung und Abschluss“ ist der einzelne Händler.

Da die Notwendigkeit zur Verhandlungsführung auf individuelle OTC-Transaktionen, beschränkt ist, kann die Ausprägung des Merkmals Nutzungshäufigkeit im Vergleich zu den anderen Kernprozessen geringer eingeschätzt werden.

Da sich die Positionen der Kontrahenten und damit der Verhandlungsraum schnell ändern, ist an die Aktualität der bereitzustellenden Daten, die Anforderung einer zeitnahen Aktualisierung zu stellen.

Eine besondere Anforderung ergibt sich an das Format der bereitzustellenden Daten. Diese sind in zentralen, schnell zugreifbaren Datenspeichern zu lagern, damit der Händler die wenig verbleibende Zeit nicht mit der Informationsbeschaffung, sondern ausschließlich mit deren Verarbeitung verbringen kann. Man bedenke, dass es sich meist um Informationen handelt, die dezentral oftmals nicht kodifiziert bei den einzelnen Händlern verfügbar sind, deren Wert im Verbund oftmals exponentiell ansteigt.577 Die Umsetzung dieser Anforderung ist daher eine große Herausforderung für die Handelseinheiten.




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