Coaching-Newsletter von Christopher Rauen



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6. Coaching-News







 News Neues Instrument zur Evaluation des Coaching-Erfolgs


point of mind .map generiert mentalen Landkarten auf Basis psychologisch fundierter mathematisch-statistischer Analyseverfahren.
Klienten, aber auch Coachs haben ein Interesse daran, den Nutzen der Beratung zu dokumentieren. Von der acoopex AG (a cooperation of experts) wurde mit point of mind .map ein Messinstrument entwickelt, mit dem die subjektive Sicht des Befragten (Einstellungen) "auf den Punkt gebracht wird". Das psychologisch fundierte mathematisch-statistische Analyseverfahren verbindet – ähnlich wie das Verfahren von Professor Dr. Peter Kruse, nextcoach, – die Aussage qualitativer Interviews mit der Vergleichbarkeit quantitativer Fragebögen. Der Coach und sein Kunde können gemeinsam die Veränderung dokumentieren, reflektieren und für weiteren Beratungsbedarf als Gesprächbasis nutzen.

Basis sind (in Anlehnung an den Psychologen George Kelley) die Einstellungen und Sichtweisen des Menschen (persönliche Konstrukte), darin spiegelt sich die Wahrnehmung und Beurteilung komplexer Situationen wider. Die Herausforderung bei der Erfassung von Einstellung besteht darin, individuell unterschiedliche Einstellungen genau abzubilden und die erfassten Einstellungen (auch von Gruppen) statistisch auszuwerten. Die spezielle Erhebungstechnik von .map macht den Befragten erstmals deutlich, mit welchen Begriffen und Konzepten sie Aspekte ihrer Wirklichkeit verbinden. Das "Ergebnis" der Evaluation ist ein gemeinsames Dokument – das vergleichbar einer mentalen Landkarte die veränderten Sichtweisen (Einstellungen) abbildet. So wird beispielsweise in einer Vorher-Nachher-Messung deutlich, ob und inwieweit sich der Klient im Laufe des Coachings seinem Ich-Ideal angenähert hat.

Die Wiener acoopex AG, deren wissenschaftlichem Beirat neben Experten aus Mathematik und Wirtschaftsinformatik auch die bekannten Organisationsaufstellungsexperten Professor Dr. Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer angehören, lizensiert und schult seine Anwender. (tw)



Weitere Informationen: http://www.acoopex.com

 News Der Coach als Taktgeber


Kein Unternehmen komme heute mehr an Coaching vorbei, so der Tenor eines aktuellen Beitrags in der Wirtschaftswoche. Und deshalb werden gleich 20 Maßnahmen verlost.
Einen größeren Beitrag zum Thema Coaching mit konkreten Fallbeispielen, Hinweisen zum Thema Qualität und Scharlataneriegefahr sowie Verbänden, aber ansonsten keinen neuen Informationen, liefert das Magazin "Wirtschaftswoche" in seiner Ausgabe 28/2007. Den Beitrag begleiten zwei weitere Seiten zu:

Methoden: Was erwartet einen Klienten? Erläuterungen zu Fragen, Rekonstruktionen, Übertreibungen, Rollenspiele, Rückmeldung, Vielfalt.

Protokoll: Auszüge einer Sitzung von Coach Marc Minor mit einem Bereichsleiter.
Das Highlight der Veröffentlichung ist jedoch ein Gewinnspiel: Wirtschaftswoche und Dale Carnegie verlosen 20 maßgeschneiderte Programme über den Zeitraum von neun bis zwölf Monaten zur beruflichen Weiterentwicklung (Themen wie Mitarbeiterführung, Stressbewältigung oder professionelles Auftreten) im Wert von je 7.500 Euro. Bewerben können sich Führungskräfte aus dem mittleren Management, die vor einer interessanten Herausforderung stehen. Erforderlich dazu ist ein tabellarischer Lebenslauf mit Foto und die Beantwortung dreier Fragen. Einsendeschluss ist der 30. Juli. Die Gewinner werden ausgelost. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. (tw)



Weitere Informationen:

http://www.wiwo.de/pswiwo/fn/ww2/sfn/buildww/id/127/id/283537/fm/0/SH/0/depot/0/index.html

 News Wider die Mythen im Coaching


Jörg Middendorf kritisiert sechs Glaubenssätze im Coaching und plädiert für eine wertschätzende, transparente Haltung.
Es existieren Einstellungen in der Profession und in der Branche, was und wie Coaching sein darf, die einschränkend wirken, erläutert Middendorf in der Juni-Ausgabe von "wirtschaft und weiterbildung":

Coaching richtet sich an Führungskräfte – Warum sollten Sachbearbeiter oder Teams nicht genauso Coaching in Anspruch nehmen dürfen?

Coaching ist immer absolut vertraulich – Warum sollte man nicht auch Dritte ins Setting einbinden dürfen, wenn es allen Beteiligten nutzt?

Coaching beruht immer auf Freiwilligkeit – Soll der Coach einen "Geschickten" also kategorisch abweisen? Oder nicht schauen dürfen, ob und wie sich vielleicht doch eine gemeinsame Arbeitsbasis finden lässt?

Ein Coaching-Prozess umfasst immer mehrere Sitzungen, ist aber zeitlich begrenzt – Und wenn das Problem nach einer Sitzung gelöst ist? Oder wenn jemand eine langfristige (Karriere-) Begleitung wünscht?

Coaching ist zielorientiert. Es beginnt mit einer Zieldefinition – Warum soll eine unspezifische Selbstreflexion nicht erlaubt sein?

Coaching hilft, die Problemursachen zu erkennen – Und wenn das gar nicht nötig ist oder nicht weiterhilft? Kommt es nicht vielmehr auf Lösungen an?

Nach Middendorf sind weitere Themen, den Coach betreffend, ebenso zu hinterfragen: Lebensalter, Studienabschluss, Berufserfahrung, Führungserfahrung und materielle Unabhängigkeit. Steigern solche Debatten die Professionalität, fragt Middendorf, oder behindern sie sie? Er plädiert für eine entspanntere Professionalisierungsdiskussion und argumentiert, dass DIN-Normen oder Gesetze hierbei nicht unbedingt weiterhelfen würden, wie man am Berufsfeld Psychotherapie studieren könne. Als hilfreich erachtet er eine Selbstverpflichtung auf Respekt, Reflexion und Transparenz. (tw)




Jörg Middendorf in der Coach-Datenbank: http://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=657
Weitere Informationen: http://www.wuw-magazin.de

 News Was zeichnet die innovativsten Unternehmen aus?


Das kommt wohl darauf an, wen man fragt: Die Boston Consulting Group (BCG), die compamedia GmbH mit ihrer Kampagne "Die 100 innovativsten Unternehmen im deutschen Mittelstand" oder das Kronberger Zukunftsinstitut von Mathias Horx...
Für die Boston Consulting Group (BCG) sind Apple, Google, Toyota, General Electric, Microsoft, Procter & Gamble, 3M, Walt Disney, IBM und Sony die innovativsten Unternehmen des Jahres. BCG befragte dazu weltweit 2.500 Top-Manager, die in ihren Unternehmen für Innovationen verantwortlich sind, wen sie als Vorreiter sehen, wenn es um neue Produkte oder Dienstleistungen, effiziente Prozesse oder bahnbrechende Geschäftsmodelle geht.

Apple trifft mit seinem einzigartigen Produktdesign und der Markenpflege im Entertainment genau die Wünsche seiner Kunden. Mit dem Geschäftsmodell "ein Musikstück für einen Dollar" revolutionierte es die Branche, in der Musikverlage mit illegalen Tauschbörsen einen heftigen Kampf führen.

Der Konsumgüter-Riese Procter & Gamble hat mit seinem Programm "Connect and Develop" eine Innovations-Strategie nach dem Open-Source-Modell erfolgreich umgesetzt. Überall in der Welt wird nach neuen Ideen gesucht. Mehrere Dutzend Technology Entrepreneurs halten Ausschau in Universitäten, Forschungslabors oder Innovationsschmieden. 50 Prozent der neuen Produkte müssen so initiiert werden.

Als erstes deutsches Unternehmen taucht auf Platz 16 BMW auf.

Die compamedia GmbH realisiert seit 1993 die Kampagne "TOP 100 – Die 100 innovativsten Unternehmen im deutschen Mittelstand". Der Titel "Innovator des Jahres 2007" ging an rose plastic GmbH aus Hergensweiler. Besonders beeindruckt hat die renommierte Fachjury (u.a. Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft, als Mentor fungiert Lothar Späth), wie erfolgreich und nachhaltig der Verpackungsspezialist den Innovationsgedanken in seiner Unternehmenskultur verankert hat – Stichwort: "lernende Fabrik".

Mit dem Zukunftsaward 2007 prämierte das Zukunftsinstitut bereits zum zweiten Mal die besten Lösungen, die aktuelle Trendentwicklungen strategisch in zukunftsfähige Angebote umzusetzen wissen. Die neunköpfige Jury aus Wirtschaft, Wissenschaft und Medien kürte als Preisträger:

SkySails (Zugdrachensystem für die Handelsschifffahrt, Kategorie: Beste Produktinnovation)

Erfahrung Deutschland (online gestützte Vermittlungsplattform für Führungskräfte im Ruhestand, Kategorie: Beste Dienstleistungsinnovation)

Die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen (Standortverlagerung in die Gesamtschule Bremen Ost, einen Problemstadtteil, Kategorie: Beste Soziale Innovation)

Rodenstock (die Brille "Informance" kann Daten direkt ins Sichtfeld projizieren, Kategorie: Bester Prototyp) (tw)




Weitere Informationen:

http://www.bcg.com/publications/files/Business_Week_2007_innovation.pdf

http://www.top100.de/index_top100.asp

 News Wieder ein Alltagsmythos widerlegt: Frauen reden nicht viel mehr als Männer


Ein Mann ein Wort, eine Frau ein Wörterbuch – stimmt nicht, sagen amerikanische Wissenschaftler
Was den Wortfluss betrifft, unterscheiden sich Männer und Frauen wenig. Das ergab eine Studie eines Teams von Psychologen um Matthias Mehl von der Universität von Arizona in Tuscon. Die Wissenschaftler hatten ein kleines Gerät entwickelt, das sich alle 12,5 Minuten einschaltete und die gesprochenen Worte seines Trägers für 30 Sekunden aufnahm, ohne dass sich dieser des Prozesses bewusst war oder ihn beeinflussen konnte. Am Ende wurde die Wortzahl pro Teilnehmer auf den Tag hochgerechnet. Über einen Zeitraum von zwei bis zehn Tagen hatten die Forscher an 396 Studenten (darunter 210 Frauen) in den USA und Mexiko ihre Messungen gemacht. Das Ergebnis: 16.215 Wörter bei den Frauen, 15.669 bei den Männern – ein Unterschied von 546 Wörtern; statistisch unbedeutend.

Seit Jahren findet sich in populären Büchern und Zeitschriften die Behauptung, dass Frauen im Schnitt 20.000 Wörter pro Tag von sich gäben, Männer nur 7.000. Die Wissenschaftler fanden aber nirgends einen Beleg für diese Zahlen. Diese Relation sei daher in den Bereich der urbanen Legenden einzuordnen, so Koautor James Pennebaker, Leiter der psychologischen Fakultät an der Universität Texas Pennebaker. (tw)




Weitere Informationen: http://sciencenow.sciencemag.org/cgi/content/full/2007/705/1

 News Weiterbildung im Betrieb mit Konzept – Ein Leitfaden zum kostenlosen Download


Hilfe für kleinere und mittlere Unternehmen:
Der neue Leitfaden "Weiterbildung im Betrieb mit Konzept" des Autorenteams Bernhard Eul-Gombert, Alex Moll und Anne Gombert beschreibt praxisnah den Weg, um

  • den Weiterbildungsbedarf für kleinere und mittlere Unternehmen zu definieren,

  • geeignete Weiterbildungsveranstaltungen durch Recherchen in Bildungsdatenbanken im Internet zu finden,

  • die Lerninhalte aus den Weiterbildungsveranstaltungen in den Betrieb einzubauen

  • und zuletzt ein einfaches, effizientes Weiterbildungsmanagement zu entwickeln.

Der Leitfaden entstand im Rahmen der Initiative "Innovation Weiterbildung NRW" – gefördert mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes Nordrhein-Westfalen. Mit dem Leitfaden sollte der bekanntermaßen eher geringen Aktivität von kleineren Unternehmen im Bereich der Mitarbeiter-Weiterbildung neuer Schub gegeben werden.

Die Entwicklung eines praxisnahen Leitfadens orientierte sich an den beschränkten Ressourcen von Kleinbetrieben und den oft fehlenden Fachkenntnissen im Bereich Personalentwicklung. Neu ist die systematische Einbindung von Bildungsdatenbanken bei der Seminar-Recherche. (tw)



Weitere Informationen: http://www.bildung-im-betrieb-mit-konzept.de

 News Interkulturelles Coaching


Die Entsendung von Mitarbeitern ins Auslands (Expats) ist eine besondere Herausforderung – die oft genug in Schwierigkeiten mündet. Wie man Projekte retten, aber auch für die Zukunft lernen kann.
Interkulturelles Coaching, so zeigt eine aktuelle Veröffentlichung der Zeitschrift "Personalführung" (Heft 7/2007), ist ein Erfolg versprechender Lösungsansatz, wenn international angelegte Projekte in Schieflage geraten. Anhand einer Fallgeschichte wird von der einschlägig bekannten Fachautorin und -beraterin Dr. Sylvia Schroll-Machl die Dramatik eines Einsatzes (Aufbau eines Fertigungsstandorts in Südosteuropa) dargelegt und analysiert. Hierbei gerät schon die Vorbereitung des Einsatzes (fehlendes vorbereitendes interkulturelles Training) in den Fokus. Aber natürlich steht im Mittelpunkt der Klient und seine aktuellen Probleme mit seinen Mitarbeitern, dem Umfeld, seinem entsendenden Unternehmen, aber auch seiner Familie. Dabei macht die Autorin deutlich, sich im Coaching nur auf die fremdkulturelle Seite zu konzentrieren, greift zu kurz. Auch die eigenen, typisch deutschen Selbstverständlichkeiten müssen ins Visier genommen werden.

Aufgabe des Coachings ist unter anderem, die Interaktionen, Eskalationsmuster und psychologischen Spiele zu identifizieren, die sich im Wechselspiel zwischen den deutschen und ausländischen Kulturstandards entwickelt haben. Denn unter Druck verhält sich jede Seite erfahrungsgemäß noch "typischer", verstärkt also die gewohnten Verhaltensmuster. Daher greift auch der Ansatz am Einzelnen und seinen Verhaltensweisen zu kurz: Auch die organisatorischen Strukturen und Bedingungen sind kulturtypisch geprägt, ohne dass dies den Beteiligten bewusst wäre. Es kollidieren somit nicht nur Verhaltensmuster von Individuen, sondern ganze Prozesse und Systeme erweisen sich als inkompatibel. (tw)




Weitere Informationen: http://www.personalfuehrung.de

 News Jetzt „amtlich“: Reden hilft wirklich


Wenn Menschen negative Emotionen aussprechen, dann dämpft das Denkorgan offenbar Ärger oder Traurigkeit. Psychologen – nicht nur in der Tradition von Carl Rogers – sehen sich bestätigt.
Über Traurigkeit und Ärger zu sprechen hilft: Und zwar ganz gleich, ob mit einem Vertrauten, dem Therapeuten oder dem Barkeeper. Matthew Lieberman und sein Team von der University of California in Los Angeles untersuchten 30 Freiwillige mit der funktionalen Magnetresonanztomografie (fMRT). Die 18 Männer und 12 Frauen sollten sich Fotos von Gesichtern mit traurigem oder ärgerlichem Gesichtsausdruck anschauen. Die Forscher zeichneten dabei die Aktivität in den unterschiedlichen Bereichen der Probandenhirne auf. Die Ergebnisse wurden soeben in der Mai-Ausgabe der Fachzeitschrift "Psychological Science" veröffentlicht.

Wenn die Versuchspersonen den traurig oder ärgerlich dreinschauenden Fotos Namen wie Sally oder Harry zuordnen sollten, zeigte die Amygdala starke Aktivität. Dieser Bereich ist unter anderem für die Verarbeitung von Angst, Panik und anderer starker Emotionen zuständig. In einer Variation des Experiments forderten Lieberman und seine Kollegen die Probanden dann ganz schlicht auf: Sag, was du siehst! Als dann die Versuchspersonen traurige Gesichter mit "traurig", ärgerliche mit "ärgerlich" bezeichneten, ging die Aktivität der Amygdala merklich zurück. Es scheint, als dämpfe das Aussprechen die Reaktion in diesen grundlegenden emotionalen Schaltungen im Gehirn.

Dieselbe Gegend im Denkorgan ist auch für motorische Kontrolle – also Bewegungen – zuständig. Lieberman sieht hier eine mögliche Erklärung: Wenn man auf eine rote Ampel zufahre, dann müsse man andere Reaktionen unterdrücken, um erstmal auf die Bremse treten zu können. "Dieselbe Region könnte so auch helfen, emotionale Reaktionen zu unterdrücken", sagte er. Das wäre eine plausible Erklärung für den hilfreichen Effekt, den viele Menschen erleben, wenn sie im persönlichen Gespräch negative Emotionen erst einmal benennen und aussprechen – nämlich, dass sie nachlassen. (tw)



Weitere Informationen:

http://www.blackwell-synergy.com/doi/abs/10.1111/j.1467-9280.2007.01916.x?prevSearch=allfield%3A%28lieberman%29

 News Umzugsangst als Jobbremse?


Wer Risiken scheut, zieht seltener um: Das zeigt erstmalig eine umfangreiche Studie des Bonner Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA).
Die Ergebnisse liefern einen neuen Erklärungsansatz für die vergleichsweise hohe Arbeitslosigkeit hierzulande: Die vorsichtigen Deutschen wechseln nämlich im Vergleich zu den Einwohnern der meisten Industrienationen relativ selten ihren Wohnort. Viele Ökonomen halten räumliche Flexibilität aber für das "Schmierfett", das für eine reibungslose Funktion des Arbeitsmarktes sorgt.

Für ihre Studie griffen die Forscher auf Daten des "Sozio-Ökonomischen Panels" zurück, einer repräsentativen Erhebung, die jährlich in Deutschland durchgeführt wird. Seit 2004 wird dabei auch die Risikobereitschaft der Teilnehmer erhoben. Die Befragten schätzen sich dazu auf einer Skala von 0 (= gar nicht risikobereit) bis 10 (= sehr risikofreudig) selbst ein. Nach Verhaltensexperimenten decken sich diese Selbsteinschätzungen sehr gut mit der tatsächlichen Risikobereitschaft. In die IZA-Studie flossen Antworten von knapp 11.000 Männern und Frauen über 17 Jahren ein. Dabei konzentrierten sich die Forscher auf die Daten zwischen den Jahren 2000 und 2005.

"Bislang galten vor allem die Lebensumstände als entscheidend für die Bereitschaft umzuziehen", betont Studienmitarbeiter Dr. Uwe Sunde: "Wer arbeitslos ist, wechselt eher den Wohnort; wer durch eine Familie gebunden ist, bleibt. Noch wichtiger ist nach unseren Ergebnissen aber die Bereitschaft, sich auf das Ungewisse einzulassen – also wie viel Angst jemand davor hat, was ihn in der Fremde erwartet." Dabei macht es kaum einen Unterschied, ob der neue Wohnort 50 oder 500 Kilometer entfernt liegt.

US-Amerikaner sind deutlich risikobereiter als Deutsche: In einer Befragung aus dem Jahr 2005 erzielten sie durchschnittlich 5,6 Punkte auf der "Risiko-Skala" – die Deutschen sind mit einem Ergebnis von 4,4 weit vorsichtiger. "Dies liefert eine mögliche Erklärung dafür, warum die Arbeitnehmer in den USA traditionell viel mobiler sind als in Deutschland", so Studienleiter Professor Jaeger. "Letztlich könnte darin einer der Gründe für die vergleichsweise niedrige Erwerbslosenquote in den USA liegen." Bleibt die spannende Frage, warum US-Amerikaner eher bereit sind, Risiken einzugehen. Jaeger führt als mögliche Ursache die Tradition der Vereinigten Staaten als Einwanderungsland an. Denn im Grunde ist Einwanderung nichts anderes als ein großer Umzug: "Unsere Studie sagt voraus, dass risikobereite Menschen einen solchen Schritt eher wagen." (tw)




Weitere Informationen: http://ftp.iza.org/dp2655.pdf

 News "In Deutschland heißt Führen, hart zu sein"


Interview mit dem Wirtschaftspsychologen Felix Brodbeck in der "Süddeutschen Zeitung" über Führung – Made in Germany und die Sehnsucht nach neuen Managern.
Deutsche Manager haben in weiten Teilen der Bevölkerung einen schlechten Ruf. Doch sind sie wirklich schlecht? Aus der inzwischen fast 100-jährigen wissenschaftlichen Führungsforschung lassen sich zwei Verhaltenstypen ableiten:

Das eher aufgabenorientierte Führungsverhalten. Dabei werden möglichst konkrete Ziele aufgestellt und man sorgt durch entsprechende Kontrolle und Anreize dafür, dass die Ziele erreicht werden.

Das personalorientierte Führungsverhalten. Dabei kümmert man sich um die Belange der Mitarbeiter, motiviert und unterstützt sie bei der Aufgabenerledigung und ihrer Entwicklung.

Welches Verhalten ist nun das erfolgreichere? Das kommt auf die Perspektive und den Zeithorizont an:

Wenn es in einer Firma nur um kurzfristige Effizienz und Rendite geht, ist die Aufgabenorientierung der schnellere Weg.

Wenn es aber um langfristige Erfolge geht, ist die Personalorientierung die bessere Wahl. Dann produzieren die Mitarbeiter nicht nur Leistung, sondern können sich auch entwickeln, sind zufrieden, leiden weniger unter Stress oder fühlen sich weniger ausgebrannt.

Die GLOBE-Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), an der Professor Dr. Felix Brodbeck mitgearbeitet hat, zeigt, dass in Deutschland die Aufgabenorientierung eher überwiegt. Für die Studie wurden 17.000 Manager der mittleren Führungsebene in 62 Ländern nach den Merkmalen einer guten Führungskraft befragt. Im internationalen Vergleich besticht die deutsche Führungskultur durch eine hohe Leistungs- und Zukunftsorientierung, aber auch ein hohes Maß an Unsicherheitsvermeidung zu Lasten von Innovation und Experimentierfreudigkeit.

Bei der Humanorientierung landet Deutschland auf einem der letzten Plätze. "In Deutschland heißt Führen immer noch, hart zu sein in der Sache und hart zu den Beschäftigten. Wir sind direkt, kritisieren schnell und sagen, was wir denken," so Brodbeck, der nun frisch auf den Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwigs-Maximilians-Universität in München berufen wurde. Doch in Deutschland wächst die Sehnsucht nach "neuen" Führungskräften, solchen, die motivieren, teamfähig, einfühlsam, tolerant, offen und fair sein können... (tw)




Weitere Informationen: http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/artikel/59/121897

 News Die Mehrheit der Deutschen arbeitet auch im Krankheitsfall


Pflichtgefühl und Rücksicht auf die Kollegen sind dominierende Gründe; dann erst Angst vor beruflichen Nachteilen.
Einer aktuellen Bevölkerungsbefragung des Gesundheitsmonitors der Bertelsmann Stiftung zufolge sind 71 Prozent der Deutschen in den vergangenen zwölf Monaten mindestens einmal zur Arbeit gegangen, obwohl sie sich richtig krank gefühlt haben. 46 Prozent geben an, dies sogar zweimal oder öfter getan zu haben. Gegen den Rat ihres Arztes sind demnach im vergangenen Jahr 30 Prozent der Bevölkerung mindestens einmal der Arbeit nachgegangen, etwa die Hälfte davon sogar mehrmals. 24 Prozent der Erwerbstätigen haben einmal und 44 Prozent zweimal oder öfter zur Genesung bis zum Wochenende durchgehalten.

Als Beweggründe für das Arbeiten trotz gesundheitlicher Beschwerden werden vor allem Pflichtgefühl (53 Prozent) und Rücksicht auf Kolleginnen und Kollegen (46 Prozent) genannt. Jeweils rund ein Viertel der Deutschen äußert, dass die Angst vor beruflichen Nachteilen oder Arbeitsplatzverlust sie dazu bewogen hat, auch krank zur Arbeit zu gehen. Bei 13 Prozent der Befragten führt der Vorgesetzte regelmäßig ein Rückkehrgespräch mit dem Mitarbeiter, sobald er nach einer Krankschreibung wieder zur Arbeit erscheint. Diese und weitere in der Umfrage ermittelten Zahlen "weisen darauf hin, dass die Fehlzeiten als alleinige Kennzahl für den Gesundheitszustand der Arbeitnehmer nicht mehr ausreichen", sagt Andreas Heyer von der Bertelsmann Stiftung. (tw)




Weitere Informationen: http://www.bertelsmann-stiftung.de

 News Die sogenannten Bauchentscheidungen sind oft besser


Gerd Gigerenzer, Psychologieprofessor und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, gibt den Bauchentscheidern recht.
Vor wichtigen Entscheidungen, so haben wir gelernt, sollen wir analytisch vorgehen und Vorteile und Nachteile auflisten, Erfolgsfaktoren benennen, Risiken abschätzen, Folgewirkungen berechnen... Und doch behaupten viele, die besten Entscheidungen hätten sie aus dem Bauch heraus getroffen.

Gerd Gigerenzer, Psychologieprofessor und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, gibt den Bauchentscheidern recht und knüpft mit seinem neuen Buch an der Prospekttheorie des Nobelpreisträgers (2002) Daniel Kahneman an.

Die "Weltwoche" stellt in einem längeren Bericht die Thesen Gigerenzers dar: Bauchentscheidungen sind das Ergebnis von einfachen Faustregeln. Diese sind uns meist gar nicht bewusst und basieren häufig auf nur einem einzigen Grund. Der Vorteil der Bauchentscheidung ist: Sie sind schneller, ökonomischer und in vielen Fällen sogar richtig. (tw)



Weitere Informationen: http://www.weltwoche.ch/artikel/?AssetID=16334&CategoryID=91

 News Bonuszahlung führt zu deutlicher Produktivitätssteigerung


Wer seine Mitarbeiter zu größerer Leistung anspornen möchte, sollte ihnen hin und wieder etwas schenken. Diesen Schluss legt eine Studie nahe, die jetzt beim Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn erschienen ist.
Für das Experiment zahlte eine kanadische Firma ihren Arbeitern einen einmaligen Bonus – und zwar unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung. Am Tag des Geldgeschenks erhöhte sich die Produktivität der Mitarbeiter um mehr als zehn Prozent. Je länger ein Mitarbeiter schon bei der Firma beschäftigt war, desto länger entfaltete die Gratifikation eine positive Wirkung. Die Autoren erklären ihr Ergebnis mit einem sehr menschlichen Wesenszug: Wem Gutes widerfährt, der versucht sich zu bedanken – frei nach dem Motto "Wie du mir, so ich dir".

Dass Menschen dazu tendieren, Geschenke zu erwidern, machen sich beispielsweise viele Hilfsorganisationen zu Nutze: Sie legen ihren Spendenaufrufen häufig Postkarten, kleine Kalender oder Christbaumschmuck bei. Die (geringen) Kosten dafür sind gut investiert – bereits bei vier Postkarten kann sich das Spendenaufkommen um mehr als die Hälfte erhöhen. Das haben Wissenschaftler des IZA in einem Feldexperiment festgestellt. Ökonomen sprechen von "reziprokem Handeln": Menschen erwidern freundliches oder faires Verhalten, auch wenn das für sie mit Kosten verbunden ist.

Nur wenige Studien beleuchten bislang aber die Frage, ob reziprokes Verhalten auch im Arbeitsleben eine Rolle spielt. Wie reagieren die Mitarbeiter, wenn der Chef ihnen unerwartet – und völlig unabhängig von der zuvor erbrachten Leistung – einen Bonus auszahlt? Versuchen sie, das Geschenk zu erwidern, indem sie sich am Arbeitsplatz mehr ins Zeug legen? Dieser Frage sind Charles Bellemare und Bruce S. Shearer von der Universität Laval im kanadischen Québec nachgegangen. Beide Wissenschaftler sind als Research Fellows feste Forschungspartner des IZA; ihre Ergebnisse hat das Institut in seiner Schriftenreihe publiziert.

Für ihr Experiment kooperierten die Wissenschaftler mit einem kanadischen Aufforstungsbetrieb. Die Beschäftigten erhalten dort keinen Fixlohn, sondern werden nach der Menge der von ihnen gepflanzten Bäume bezahlt. In der Regel erhalten sie 20 Cent pro Baum; in unwegsamem Gelände ist es entsprechend mehr.

Bei täglich rund 1.000 gepflanzten Bäumen pro Arbeiter beträgt der durchschnittliche Tageslohn also etwa 200 Dollar. In dem Experiment kündigte der Manager seinen Mitarbeitern zu Beginn eines Arbeitstages einen einmaligen Bonus von 80 Dollar an, den die Firma zahle, um die Beschäftigten an einem attraktiven Aufforstungsvertrag partizipieren zu lassen. Die so großzügig Beschenkten pflanzten daraufhin an diesem Tag gut zehn Prozent mehr Bäume. "Diese deutliche Produktivitätssteigerung ist besonders bemerkenswert, weil ein Akkordlohn ohnehin schon einen starken Leistungsanreiz darstellt", erläutert Bellemare. "Es gibt also Grund zu der Annahme, dass der Effekt bei einem Fixlohn noch höher wäre."

Auch am Folgetag pflanzten die beschenkten Arbeiter mehr Bäume als sonst; der Effekt fiel aber – insgesamt gesehen – nur noch gering aus. Allerdings hielt die positive Wirkung bei Beschäftigten, die schon seit vielen Jahren für das Unternehmen tätig waren, nachweislich länger an. Hier fühlt sich der Mitarbeiter offenbar der Firma stärker verbunden, so dass das reziproke Verhalten deswegen stärker ausfällt. Dieses Ergebnis passt zu den Resultaten anderer Studien, denen zufolge Geschenke an Mitarbeiter bei sehr kurzfristigen Arbeitsverhältnissen keine positive Wirkung auf die Leistung haben.

Das Experiment der Wissenschaftler zeigt zudem, dass wirklich schlau nur der Chef ist, der seine Mitarbeiter nicht zu großzügig beschenkt. Denn im Fall des kanadischen Aufforstungsbetriebs ging die Rechnung letztlich doch nicht auf: Der zu hohe Bonus sorgte für ein Verlustgeschäft. Aus rein ökonomischer Sicht ist ein Geschenk als Leistungsanreiz für Mitarbeiter also nur dann sinnvoll, wenn sich die Kosten unterhalb des zu erwartenden Produktivitätsschubs bewegen. (tw)



Weitere Informationen: http://ftp.iza.org/dp2696.pdf

 News Mentoring als Personalentwicklungsansatz


Im Rahmen von Mentoring-Programmen wird nicht nur der Wissenstransfer von älteren zu jüngeren Mitarbeitern organisiert. Es geht auch um Karriereplanung, Netzwerke und die Einbindung in das soziale Gefüge des Unternehmens.
Wie Odysseus seinen Sohn Telemachos einst während seiner jahrelangen Abwesenheit in die Hände des alten Mentor gab, so binden einige Unternehmen junge und alte Mitarbeiter in Tandems zusammen. Mentoring ist heute ein Personalentwicklungsinstrument. Es umfasst die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentorin bzw. Mentor), die ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an eine noch unerfahrene Person (Mentee) weitergibt. Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen oder beruflichen Entwicklung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern. Missverständnisse und Reibungsverluste sollen verringert werden. Die Unternehmen versprechen sich davon vor allem eine Verringerung der Kosten, die entstehen, wenn Mitarbeiter das Unternehmen schnell wieder verlassen. Die Fluktuation soll verringert und die Loyalität des Mitarbeiters soll verbessert werden.

In einem umfangreichen Online-Dossier informiert das Portal business-wissen.de rund um das Thema. (tw)




Weitere Informationen: http://www.business-wissen.de/de1/aktuell/kat8/akt38917.html

 News Führungskräfte altersgerecht führen


Unternehmen müssen erfahrene Spitzenkräfte anders behandeln als junge Aufsteiger.
Im internationalen Wettbewerb haben nur gesunde und leistungsfähige Organisationen, die über gesunde und leistungsfähige Führungskräfte verfügen. Für das obere Management ergibt sich daraus vermehrt die Aufgabe, nicht nur erfolgreiche Strategien und schlagkräftige Strukturen für die Organisation zu gestalten, sondern vor allem auch ihre Führungskräfte richtig zu führen. In vielen Unternehmen sei man hiervon noch sehr weit entfernt. Je höher die Führungsfunktion, desto weniger werde die Führungskraft in der Regel von ihrem Vorgesetzten auch wirklich geführt, so der Tenor von HR-Management-Experte Andreas Krafft vom Malik-Management-Zentrums St. Gallen in einem Beitrag für die Süddeutsche Zeitung.

Neuer wichtiger Aspekt sei dabei das Alter. Früher habe man sich schnell von Führungskräften getrennt, wenn man meinte, sie würden nicht mehr mithalten können. Heute erkenne man einen schleichenden Fachkräftemangel.

Es sei nicht die Aufgabe des oberen Managements, die Führungskräfte zu verändern; es sei Aufgabe, diese so zu nehmen, wie sie seien und das zu nutzen, was sie am besten können. Alles andere führe schnell zu Misstrauen, Frustration und Konflikten.

Ganz besonderen Augenmerk brauchten die 50- und 60-jährigen Führungskräfte, eine Generation, auf die in den letzten Jahren wegen ihrer vermeintlichen Inflexibilität sehr geschimpft wurde. Die Vorgesetzten der älteren Führungskräfte müssten darauf achten, wie diese ihre Wissensbasis erneuern und ihre durch Umorganisationen und neuen Systeme geminderte Selbstsicherheit zurückgewinnen könnten.


Gemeinsam sollten die Betroffenen daran arbeiten, dass die Entwicklung dieser Altersgruppe nicht in Betriebsblindheit, Unlust und Alterssturheit münde, sondern dass ihre wertvolle Erfahrung in brauchbares Know-how für die jüngere Generation überführt werde. Es sei auch wichtig, auf eine möglichst aktive Phase nach der Pensionierung vorzubereiten.
Dies erreiche man nicht, indem man die Älteren aufs Abstellgleis stelle. Ein probates Mittel, um 50-Jährige wieder zu aktivieren, sei eine intensive Aus- und Weiterbildung. Am besten entwickeln sie sich, indem sie die Gelegenheit erhalten, als Lehrer, Mentoren, Coaches oder Berater für Jüngere zu agieren. Dies bringe Vorteile für jeden mit sich. (tw)
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