DeğİŞİm değişim Nedir?

1.DEĞİŞİM

1.1 Değişim Nedir?

"Eğer önümüzdeki on yılda, geçmiş on yılda yaptıklarımızla başarıya ulaşabileceğimizi sanıyorsanız yanılıyorsunuz. Başarılı olmak için var olanı değiştirmelisiniz"

Coca Cola'nın ikinci başkanı Roberto Goizueta

Genel anlamda değişim, herhangi bir sistemin (insanların veya örgütlerin) bir süreç veya ortamın belirli koşullar altında bir durumdan başka bir duruma dönüşmesine verilen isimdir.¹

Diğer bir tanıma göre değişim; mevcut olan durumumuzun iletişim ve irtibat halinde olduğumuz çevre koşullarının ihtiyaçları karşısında artık çaresiz ve kayıtsız kalması durumunda bizi yeniden yapılandıracak ve o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde bireysel ya da organizasyonel anlamda yeni fikirler üretebilme ve bunu uygulama sürecidir.²

Aynı zamanda organizasyonların ve insanların sahip olduğu niteliklerin boyut değiştirmesine de ifade etmektedir.

Değişim, işin en önde giden öğesidir. Değişim bir yandan büyümeyi, fırsatı ve yeniliği temsil ederken, diğer yandan tehditleri karmaşaları ve devrimleri simgeler.³

1.2. değişim kavramı ve süreci

Tarihsel gelişim süreci içinde toplumlar sosyal, siyasi ve ekonomik boyutlarda değişim gösterirler. Örgütlerde bu değişime ayak uydurmak amacıyla birtakım değişimler göstermek durumundadırlar. Buna göre değişim; planlı ve plansız bir biçimde, herhangi bir sistemin, süreç veya ortamın, belli bir durumdan başka bir duruma dönüşmesi şeklinde ifade edilir.⁴

Güç alan analizini geliştiren Kurt Lewin’ e göre her değişim durumunda değişimi teşvik eden ve kolaylaştıran itici güçler ve değişime karşıt olan sınırlayıcı güçler vardır. Fazla mesai sonucu verilen ek para ve rekabet itici güç olarak sayılırken; kayıtsızlık, husumet, araçların kötü bakımı ise sınırlayıcı güç olarak gösterilebilir.⁵

Değişim sınırlayıcı güçlerin toplamı arasında bir dengesizlik var olduğu zaman oluşmaktadır.⁶

Değişim süreci, makro ve mikro çerçevede önemli etkiler oluşturmakta, çalışma ortamını ve ilişki biçimlerini yeniden tanımlamaktadır. Söz konusu değişimler, organizasyonların liderlerini ciddi gelişme ve sorunlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Bu değişime uyum sağlamak için yeni metotlara, becerilere, yapılara, kısacası yeni bir organizasyona ihtiyaç duyulmaktadır.

Değişim süreci üç aşama içinde gerçekleşir. Bunlar, çözülme, hareket ve yeniden dondurma aşamaları olarak ifade edilebilir.

1.2.1. Çözülme:

Buradaki amaç, birey ve grubu teşvik etmek ve değişim için hazırlamaktır. Bu aşamaya "buzları çözme aşaması" da denilebilir. Burada bireyi etkileyen güçler ve birey, değişim ihtiyacını duymaya başlar. Bu görüşe göre çözme durumunda var görünen ortak öğeler şöyle belirlenebilir;

• 
  Birey alışılageldiği günlük işlerden ve sosyal ilişkilerden uzaklaştırılır.
  
• 
  Değiştirilmek istenen kişiye, daha önceki önemsiz durumu hatırlatılır ve kötülenir.
  
• 
  Değişim isteğine ilişkin ödüllendirme ve değişime direnmeye karşı cezalandırma uygulanır.
  

1.2.2. Hareket ve değişme:

Birey değişim için teşvik edildikten sonra, artık yeni davranış biçimleri kazanmak için hazırdır. Bu süreç çoğu kez iki mekanizma ile oluşur. Bunlar "benzeme" ve "benimseme" dir. Benzemenin oluşması için çevreden bir veya birkaç modelin temin edilmesi gerekir. Birey, bu model veya modellerle kendini bir tutarak ve onlara benzemeye çalışarak yeni davranış kalıpları geliştirebilir.

1.2.3. Yeniden Dondurma:

Yeni kazanılan davranışın, bireyin kişiliği veya süregelen duygusal ilişkileri ile "kalıp davranış" olarak bütünleşmesinden oluşan süreç "yeniden dondurma" olarak tanımlanır. Eğer yeni davranış öğrenilirken benimsenirse bu durum yeniden dondurmayı kolaylaştırır. Çünkü yeni davranış bireyin kişiliği ile doğal bir uyum içersindedir.⁷

Şekil 1. Değişimin Gerçekleşme Zamanı⁸

1.3. DEĞİŞİM İHTİYACI

Rekabetçi iş dünyasında, değişimi öğrenmek, planlamak ve uygulamak bir organizasyonun uzun vadede yaşamını sürdürmesi ve başarısı için en yüksek öncelik olarak düşünülmelidir. Bugünün iş dünyasının karşılaştığı rekabet türü ve şekli son derece komplekstir ve hızlı bir şekilde değişmektedir.⁹

Hemen hemen tüm organizasyonları etkileyen ve birbirleri ile çatışan iki önemli güç bulunmaktadır. Bunlar; rekabet ve kalite konusunda artan tüketici talebidir. Her biri tek başına bir organizasyonda çok büyük değişikliklere neden olabilmektedir. Bu güçlerin aynı anda var olması (genellikle böyle olmaktadır) durumunda, organizasyon üzerindeki toplu etkisi büyük oranda artmaktadır.¹⁰

Değişim yönetimi için en uygun ifade, hareket halindeki bir oluşumu dengelemektir. Bugün çok sayıda organizasyon, değişim çabalarının parçası olarak kendilerini çok sayıda proje üstlenmiş olarak bulmaktadır. Organizasyonlar eş zamanlı olarak, toplam kalite yönetimi, süreçlerin yeniden yapılandırılması, çalışan yetkilendirme ve performans geliştirmek için düzenlenmiş birkaç program üzerinde çalışabilmektedirler. Değişim sürecinde, her program bağımsız bir şekilde ele alınmakta ve birbiri ile ilişkilendirilerek denge sağlanmaktadır. Değişim yönetiminde, bir programın diğerini nasıl dengelediğini, değişen bir unsurun geri kalanı nasıl değiştirdiğini, sıralama ve gidişin tüm yapıyı nasıl etkilediğini anlamak oldukça kritik bir konudur.¹¹

Bir organizasyondaki değişim ihtiyacı kendisini değişik şekillerde ve semptomlarda gösterir. Bu ihtiyaç, şirkette küçük ya da büyük ölçekli değişim gerektirebilir. Değişim, organizasyonun küçük bir parçasını etkileyebilir ya da bütün bir kurumu kapsar. Değişim ihtiyacı, organizasyonu bir bütün olarak karışıklığa sokan güçlü bir dış kaynaktan gelebilir ya da genel müdür veya diğer bir anahtar lider tarafından yapılan içsel bir talep de olabilir.¹²
1.4. DEĞİŞİM ÇEŞİTLERİ

Değişimi daha iyi anlayabilmek ve daha iyi yönetebilmek için değişim ile ilgili değişik sınıflamaları görmek gerekir.

• Planlı ve Plansız değişim: Eğer değişim sürecinin her safhası önceden kararlaştırılıyor ve bundan sonra uygulanıyorsa bu planlı bir değişmedir. Yönetim literatüründe değişim denildiğinde bu planlı bir değişim olarak anlaşılmaktadır. Plansız değişim ise değişimin amacının, yönünün ve süreçteki safhalarının önceden düşünülmediği; organizasyonun üzerine gelen, dolayısıyla uymaktan başka çaresinin olmadığı değişimi ifade eder.

• Makro ve Mitro değişim: Organizasyonun bütününü kapsayan bir değişim makro değişim olarak ifade edilir. Örgüt geliştirme olarak bilinen bu değişim, birçok strateji ve tekniğin organizasyonun bir bütün olarak performansının yükseltilmesi için kullamlmasının ifade eder. Mikro değişim ise organizasyon içinde alt ve üst düzeyde herhangi bir konu ile ilgili değişim yapmayı ifade eder. Ömeğin üretirnde iş akışını düzenleme bir mikro değişimdir.

• Zamana yayılmış değişim ve ani değişim: Değişim zaman içerisinde ve adı adım gerçekleştiğinde zamana yayılmış değişim; kısa sürede gerçekleştiğinde ise ani değişim olarak ifade edilebilir. Zamana yaylı değişimin adım adım gerçekleş-tirilmesi, ortaya çıkabilecek sorunların kolay fark edilmesi ve çözümlenmesi avantajının yanında fazla uzun sürdüğünde anlamını yitirmesi dezavantajına da sahiptir. Ani değişim ise, çok kısa sürede yapıldığı için işletmenin organizasyonel yapısının ve çalışanlarının buna uyum sağlayamamaları tehlikesini beraberinde getirir.

• Proaktif (öngörücü) ve reaktif (tepkisel) değişim: Tahmin edilen çevre koşullarına göre, organizasyonun iş, faaliyet ve prosedürlerinin değiştirilmesi; dolayısıyla tahmin edilen şartlar gerçekleştiğinde organizasyonun hazır olması Proaktif değişimi ifade eder. Buna karşılık reaktif değişim, önceden tahmin edilen koşulara göre organizasyonda değişim yapmak değil, fakat fıilen karşılaşılan koşullara tepki göstermektir.

• Geniş kapsamlı ve dar kapsamlı değişim: makro ve mikro değişimin farklı bir şekilde ifade edilmesidir. Değişim gerçekleşeceği alanların sayısına ve kapsamına bağlı olarak geniş yada dar kapsamlı olarak nitelendirmek mümkündür.

• Aktifve pasifdeğişim: Pasif değişim, organizasyonun, dış çevresinde gelişen koşullara uyum için kendi bünyesinde değişim yapmasıdır. Buna karşılık aktif değişim, organizasyonun yenilik yaparak dış çevresini etkilemesi ve değiştirmesidir. Ömek vermek gerekirse teknolojide meydana gelen değişimlere ayak uydurmaya çalışan bir işletme pasif değişim içindedir. Buna karşılık yeni bir teknoloji geliştirerek kullanmaya başlayan bir işletme hem kendisini değiştirmiş olur hem de ilgili endüstri dalını değiştirir ki bu bir aktif değişimdir.

• İyileştirme şeklinde adım adım ve radikal değişim: Eğer değişim olayı her seferinde küçük bir ilerleme sağlayacak tarzda, adım adım fakat sürekli bir şekilde yapılıyorsa bu yaklaşım kaizen olarak bilinene değişim yaklaşımını, eğer mevcut durumu tamamen değiştirecek değişikliklerin yapılması şeklinde ele alınıyorsa bu da süreç geliştirme – reengineering olarak bilinen yaklaşımı ifade eder.¹³
1.5. DEĞİŞİME NEDEN DİRENÇ GÖSTERİLİR?

Değişim çabalarını etkileyen değişik kurumsal güçler vardır. Bunların arasında kurumsal ataleti ve sahip olunan ortak alışkanlıkları veya varsayımları sayabiliriz. "Bu kez de değişeceğini söylüyorlar ama aslında hiç bir şey değişmiyor" gibi varsayımlar buna örnek olarak verebilir. Çoğu zaman bu kurumsal güçler insanlarla bağlantılıdır ve kolaylıkla dirence dönüşebilir. Basitçe gruplandığı takdirde direnç kaynakları üç ana grupta toplanır:

Bulgularımıza göre değişime direnç gösteren insanların büyük çoğunluğu "bilmiyor" kategorisinde yer almaktadır. Değişime direnç göstermelerinin en büyük nedeni değişim hakkında yetersiz bilgiye sahip olmaları, değişimin kendi üzerlerinde yapacağı etkiyi ve değişim karşısında ne şekilde hareket etmeleri gerektiğini bilememeleridir. "Yeterli değil" kategorisinde ise genellikle gerekli değişime ayak uydurabileceklerini ya da yeni çevrede yardım almadan etkin bir şekilde çalışamayacaklarını düşünenler yer almaktadır. Son grup olan "istekli değil" kategorisinde ise genelde kişisel kaygıları olup kaygılarına doyurucu cevaplar alamamış insanlar bulunmaktadır. Bu insanlar en çok "Bu değişim sonucunda bana ne olacak?" "Değişim sonucunda mevcut konumumda kalabilecek miyim?" gibi kaygılar içerisindedirler.

Karşılaşılabilecek dirence karşı alınabilecek önlemler de elbette vardır. Değişim yönetimi sadece iyi proje yönetimi değildir. Değişim yönetimi değişimin çalışanları nasıl etkileyeceğini anlamakla başlar ve onlarla anlamlı bir iletişimin kurulmasını gerektirir.

Değişim durumsaldır, her organizasyon için değişim farklıdır ve değişimi yönetmek için farklı stratejilerin uygulanması gerekir. Dolayısıyla her kuruma genelleştirilebilecek tek tip değişim yaklaşımı geliştirmek mümkün değildir.¹⁴

1.6. DEĞİŞİMİN KARŞISMDAKİ PSİKOLOJİK ENGELLER:

İnsanlar kendilerinin modern ve gelişmeye açık olduğunu düşünmeye yatkındır. Sokağa çıkıp değişimi sorsanız, herkes olumlu görüş belirtir .''Değişim mi? Evet, çok önemli''. "Değişim olmazsa gelişme olmaz'' gibi. Bu görüşlere bakarsak, iş yaşamında da değişimi gerçekleştirmenin kolay olduğunu düşünebiliriz. Ancak aksine, insanlar çoğunlukla değişime direnç gösterir .Değişimle ilgili tutumlarla davranışlar arasmda bir uçurum göze çarpar.

Bu uçurumun nedenlerini bireysel ve kurumsal olarak iki grupta toplayabiliriz. Araştırmalar çalışanların değişime karşı dirençlerini beş temel başlık altmda ele alıyor.

1.6.1. Ekonomik güvensizlik:

Her değişim, çalışanlar tarafından işini kaybetme tehdidi ya da ücret indirimi gibi yaşam düzeyini olumsuz etkileyecek bir tehlike olarak algılanır.

1.6.2. Belirsizlik korkusu :

Değişim çalışmaları belirsizlik algısına yol açar .Oysa çalışanlar alıştıkları yöntemlerle çalışmayı , sorunları belirli kalıplar içinde çözmeyi güvenli bulur .

1.6.3. Sosyal ilişkilerin tehdidi:

Değişim sonucu işten çıkarma, pozisyon değiştirme gibi önlemler , işyerindeki sosyal ilişkilerin ve dostlukların zedelenmesine ve olumsuz duygulara neden olur.

1.6.4. Kendini değişime uydurma zorluğu:

Değişim sonucunda, bazı işleri yeniden öğrenmek ve yeni beceriler kazanmak gerekir. Bu da performansı etkiler ve kaygı yaratır.

1.6.5. Değişim ihtiyacını gözardı etmek:

Çalışanlar, değişim ihtiyacını benimseyip kabul etmedikçe, eskiye daha sıkı sarılmayı tercih ederler.

Değişimin Karşısındaki Kurumsal engeller Değişime karşı direnç kurumların sosyal ve yapısal oluşumlarıyla da ilişkilidir.

a. Yapısal iklim: Şirketler var olmak için belirli hedef , standart, süreç ve yöntemler belirler. Kurumsal yapıyı ve standartları canlı kılan pek çok faktör değişime direnç nedeni olarak karşımıza çıkar.

b. Çalışma iklimi: Kurumda, çalışma gruplarının ve ekiplerin yarattığı norm ve standartlar, işlerin yapılma biçimini belirler. Değişim, yaratılan normların ve beklentilerin de değişmesini öngördüğü için direnç oluşur.

c. Güçler dengesi: Değişim, kurumlarda güç dengesinin yeniden gözden geçirildiği ve çoğunlukla da değiştiği bir dönemdir. Çalışanların kaynaklar üzerindeki kontrolünün ve uzmanlığının değişmesi kurum içinde çatışma yaratabilir .

d. Önceki deneyimler: Daha önceki işlerinde başarısız ya da yarım kalmış bir değişim programı yaşamış olanlar yeni değişim çabalarına da isteksiz bakarlar . İçinde yaşadığımız yıllar, çeşitli yönlerden esen rüzgarlarla bizi değişimle buluşturuyor. Değişimden kaçmak artık olası değil. Burada değindiğimiz ya da bunların dışında kalan size ve kurumunuza özgü engeller , değişimin önünü kesebilir; bunları tanımlamak ve aşmaya çalışmak, değişim rüzgarlarının bizi kontrolsüzce savurmasını engelleyecektir .¹⁵
1.7. DEĞİŞİM ve İLETİŞİM

Değişimde en zor sağlanan hususlardan birisi de iletişimidir.

Organizasyonda oluşan değerlerin organizasyon üyeleri tarafından paylaşılması, kurum kültürünü oluşturmaktadır. Uzun yıllar paylaşılan değerler zaman içerisinde kişileri birbirine bağlayarak o kurumda çalışmayı ve aynı zamanda o kurumun mensubu olmayı bir gurur kaynağı haline getirmektedir.

Organizasyonlarda kurum kültürünün oluşması uzun zaman aldığı gibi, değişmesi de aynı şekilde zaman almaktadır. O nedenle yıllar alan değer ve kültür oluşumunun birkaç günde veya birkaç ayda değişmesi veya değiştirilmesi mümkün değildir. Teknolojik değişimlerin kabulü süratli olmakta, davranışa bağlı değişimler ise çok yavaş olmaktadır. Kurumsallaşmada gerekli olan sistemlerin uygulanması ve yeniliklerin kabulü, genellikle dirençle karşılanmaktadır.

Organizasyonlarda değişimin iletişiminde karşılaşılan en belirgin kişisel davranış biçimi 5 aşamadan oluşur. Bu beş kişisel davranış biçimi, sırası ile REDDETME, DİRENİŞ, UYUM, KABUL ve DESTEK' tir. Bu aşamalardan geçmeden değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir.

Değişim ile ilgili ilk kişisel reaksiyon, REDDETME'dir. Her ne şekilde olursa olsun alışılmışın dışında olması nedeniyie önerilen değişiklik ilk anda reddedilir.

Değişikliğe karşı "Bu da nereden çıktı?" "Bizde olan ihtiyaca cevap veriyor. buna ne gerek vardı?" şeklindeki davranış biçimi doğal karşılanmalıdır.

İkinci aşama, DİRENİŞ'tir. İkinci aşamada öngörülen yeniliğin genellikle yaniış olduğu konunun farklı bir biçimde çözülebileceği ifade edilir. Şayet değişim üzerinde fazlaca ısrar edilirse "işimizin aksayacağı" veya "önceden konulmuş olan hedeflerimize ulaşılamayacağı" hususlarında tavır konur.

Üçüncü aşama, UYUM'dur. Bu aşamada ''Neyin değiştiğini ve bunun beni nasıl etkileyeceğini anlıyorum; ancak gene de ikna edilmem gerek" şeklindeki davranış biçimi kendisini gösterir.

Dördüncü aşama, KABUL'dür. Bu aşamada, yeni sistemin nasıl işlemeye başlayacağını görebilmek mümkün olmaktadır.

Beşinci aşama, DESTEK'tir. Bu aşamada destek, önerilen değişikliğin geliştiriimesi için yolların aranması seklinde kendisini gösterir.

Değişimin iletişiminde nelerin yapılması gerektiği çok önemli olmakla beraber, aşağıda sıralanan yanlışların yapılmaması gerekir.

• Tüm degişikliklerin bir defada anlatılması. Tüm değişikliklerin bir defada anlatılması degişikliklerin reddedilmesine sebep olacaktır. Özümleme zor olacak uygulamada çaresizliğe düşülecektir.

• Değişikligin iletişiminde yazılı malzemeye gerektiğinden fazla güvenilmesi.

Değişiklikleri yazılı olarak dağıtmak ve değişikliklerin kişiler tarafından anlaşıldığını ve doğru olarak algılandığını kabul etmek yanlıştır. Bu konudaki yazılı iletişim mutlaka yüz yüze sözlü iletişim ile desteklenmelidir.

• İletişimde hiyerarşik düzene uymamak: Yetki ve sorumluluklan farklı olan herkesi bir araya getirip değişikliği iletmek algılamayı başarısız hale getirecektir. Zor olmasına ve uzun zaman almasına rağmen yeniliğin iletişiminde mutlaka segmantasyona riayet edilmelidir.

• Üst kademe yöneticilermin ilgisizliği: Organizasyondaki herhangi bir değişikliğin iletişiminde üst kademe yöneticilerinin desteği yoksa değişikliğin kesinlikle kabul edilmeyeceği ve benimsenmeyeceği bilinmelidir.

• Organizasyonlarda yapılmak istenen değişim, genellikle uzun ve yorucu bir yolculuğu gerektirmektedir. Değişimin talimat ve bildirilerie sağlanamayacağı ancak etkin bir iletişim ve kararlı yaklaşımlarla gerçekleştirilebileceği bilinmelidir.

2. DEĞİŞİM YÖNETİMİ

2.1. DEĞİŞİM YÖNETİMİ KAVRAMI ve ÖNEMİ

Günümüzde, dünyada en fazla tartışılan ve konuşulan konuların başında, değişim kavramı yer almaktadır.Özellikle son yıllarda giderek artan küreselleşme olgusunun da etkisiyle, işletmeler Değişim Yönetimi kavramıyla, daha fazla ilgilenmek durumunda kalmışlardır.Değişim kavramı planlı ya da plansız bir şekilde sistemin bir durumdan başka bir duruma dönüşmesi olarak açıklanabilir.

Yeni ve daha zor bir piyasa ortamında rekabet edebilmek için, işletmenin yönetim biçiminde köklü değişiklikler gerçekleştirilmesi gerekmektedir.¹⁶

Bu durum işletmeleri köklü biçimde yeniden yapılanmaya zorlamaktadır. Esnek bir organizasyon yapısı ve öğrenen bir örgüt kültürü, Değişim Yönetimi için gerekli unsurlardır.

Değişim Yönetimi, iş süreçlerinde ortaya çıkan değişmelerin bilinçli bir biçimde yönlendirilmesi, planlanması ve benimsenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Değişim Yönetiminin amacı, etkin bir işletme stratejisi ile, organizasyonel performansı artırmak ve sonrasında ise sürekli gelişmeyi sağlamaktır.¹⁷

Yeni Ekonomi yapısı içinde değişim, önemini daha da artırmıştır. Yeni Ekonomi ile eski ekonomi kavramlarını birbirinden ayıran en önemli unsur, sahip olunan bilgi ve iletişim araçlarının kullanılış biçimindeki farklı uygulamalarda göze çarpmaktadır. Yeni Ekonominin katma değer yaratan en önemli unsuru bilgidir. Yeni ekonomik yapı ve enformasyon teknolojilerinin kullanımı, işletmelerin yapılarını ve organizasyon şemalarını, iş gören profillerini, müşteri ilişkilerini ve pazarlama stratejilerini önemli ölçüde değiştirmektedir. Yeni organizasyon yapısında hız, esneklik, yaratıcılık ve yenilikçilik gitgide daha fazla önem kazanmaktadır.¹⁸

Günümüz organizasyonlarında değer yaratan temel unsur hızlı değişimdir. Organizasyonların geleceği, değişen şartlara uyum sağlayabilme yeteneklerine bağlı olacaktır. Değişim, bilginin yenilenmesi ve gelişmesine olanak sağlar. İşletmenin varlığını sürdürüp, ayakta kalabilmesi için değişimi yönetebilmeleri ve bu duruma bağlı olarak da bilgiyi etkin bir şekilde yönetebilmeleri gerekli olmaktadır.¹⁹

İşletmeler değişen dünya şartlarına ayak uydurabilmek ve küresel rekabet ortamı içerisinde başarılı olabilmek için değişmek zorundadırlar.İşletmelerin bu değişimi gerçekleştirebilmeleri için öncelikle küresel bir vizyon oluşturmaları ve bu vizyonu çalışanları ile paylaşmaları gerekmektedir.İşletmelerin değişim sürecinde bir diğer aşama, işletmelerin kültürlerinde ortaya çıkan değişimlerdir.İşletmelerin kültürleri, yapılacak yenilikleri ve atılımları destekleyici bir yapıya kavuşturulmalıdır. Değişim sürecinde son aşama, işletmelerin insan kaynakları yönetiminde gerçekleştirilebilecek değişimlerdir. Günümüzde çalışanları mutlu etmeden, müşterileri mutlu edebilmenin çok fazla imkanı yoktur.²⁰

2.2. YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Bir asır öncesinden beri geliştirilmekte olan yönetim kavramı, ekonomik bir amaca yönelik olarak kurulan işletmelerin parasal, mekanik ve işgücünden oluşan kaynaklarının en uygun (optimal) biçimde sevk ve idare edilmesini kapsamaktadır.²¹

2.2.1. Klasik Yönetim Düşüncesi

Klasik veya geleneksel organizasyon teorisi adı altında üç ayrı yaklaşım bulunmaktadır, öncülüğünü Frederick Taylor'un yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Henri Fayol'un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Max Weber'in yaptığı Bürokrasi Yaklaşımı.

Klasik akımın temel varsayımları önceden saptanmış kriterlere göre örgütün tıpkı bir makine gibi işletilmesi üzerine kurulmuştur.²²

Klasik teori iki ana fıkir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin görülmesinde insanların makinelere ek olarak nasıl etkin şekilde kullamlabileceği. İkincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır.²³

Klasik yönetim düşüncesine göre, örgütlerin amaçları ve çevre koşulları arasında farklılıklar olmakla birlikte, örgüt yapıları ve örgütsel süreçler arasında benzerlikleri teşhis etmek ve bunlan kavramsal olarak tahlil etmek mümkündür. Aynca bir takım evrensel ilkeler belirlenerek sezgi ve tecrübeye dayanan geleneksel kuralların yerine kullamlabilir.²⁴

Örgütler belirli bir plana ve bir takım ilkelere göre kurulur ve işlerler. Örgüt üyelerinin örgütlerin işleyişine etkileri yoktur. Örgütler amaçları gerçekleştirme araçlandır ve belirsizliğin ortadan kaldırılması için kapalı bir sistem olarak tasarlanırlar.²⁵

Yönetim Düşüncesinde Yeni Yaklaşımların Oluşum Nedenleri

İleri teknolojik gelişme ve otomasyon, yeni niteliklere ve yüksek düzeyde eğitim almış insan gücüne eğilimi artınyor. Mevcut iş gücü içinde bu vasıflarda ve bilgi düzeyinde insan temin etmek mümkün olmadığından yapısal işsizlik denilen önemli sorun ortaya çıkmaktadır.

Dış rekabet dolayısıyla özellikle ileri teknoloji isteyen konulardan başlayarak otomotiv ve demir-çelik sektörüne kadar her konuda istihdam olumsuz yönde etkileniyor.

Arz ve talebe müdahale etmeden piyasa mekanizmalannm doğruyu bulacağına inanan ekonomi politikalarının yaygınlık kazanmasıyla aşırı kuralcı sistemler sona eriyor. Buna bağlı olarak işçi-işveren ilişkilerinde yeni liberal yaklaşımlar önem kazanıyor.

Piyasalar, daha önceki yıllarla mukayese edildiğinde çok daha dengesizdir. Çünkü;

• Teknolojik gelişmeler dolayısıyla mamuller ve üretim prosesleri süratle

değişmektedir.

• Piyasalann evrenselleşmesi, yerli üretimi dünya ekonomisiyle karşı karşıya

gelişmektedir.

• Döviz kurlanndaki süratli değişimler, bir mamulün rekabet edebilirliğini kısa

sürede değiştirmektedir. Rekabetin gücü ve yaygınlığı devamlı değişen piyasalarla karşı karşıya kalan kuruluşları sürekli olarak verimliliği artırıcı, maliyetleri düşürücü yollan arayıp bulmaya zorlamaktadır.

Bugünün süratli teknolojik gelişimi içerisinde tüketim mallarımn ya modası geçmekte, ya da kısa sürede geçerliliğini yitirmektedir.²⁶

Hızla tüm dünyaya egemen olan küreselleşme, keskinleşen rekabet, üretim, pazarlama ve finans alanındaki devrimsel gelişmeler. Yönetim ve örgüt yapılarının da değiştirilmesini gündeme getirmiştir. Her şey değişirken hiç kuşkusuz örgütler de, örgütler içindeki yaşam biçim de değişmektedir. Değişmek zorundadır. Artık geleneksel yönetimin temel ilkeleri ve değerleri adım adım gerilemekte ve bir bir düşmektedir. Geleneksel profesyonel yönetim yaklaşımlarının yetersizliği ve çaresizliği işletmeleri yeni yaklaşımlar aramaya itmektedir. Gün geçmiyor ki değişen koşullar çerçevesinde günümüz yönetim anlayışında yeni yaklaşımların gelişmesinin kaçınılmazlığı vurgulanmasın.²⁷

• Toplam kalite yönetimi

• Kalite çemberleri

• ISO 9000 standartları serisi

• İnsan kaynakları yönetimi

• Benchmarking

• Reengineering Akımı

• Proses Yönetimi akımı

• Stratejik Görüş akımı..........

"Bütün bu yeni kavramlar, küreselleşmeyle ifade edilen uluslar arası çetin rekabet şartlarının gerektirdiği yüksek kalite ve verimlilik seviyesine erişme çabalarının sonucunda ortaya çıkmaktadır." Yeni yönetsel yaklaşımlar ile işletmelerde daha etken ve daha verimli bir üretim / yönetim sisteminin kurulabilmesi hedeflenmektedir. Yeni yaklaşımlar özellikle kalite / verimlilik odaklı çalışmasına yöneliktir. Yeni yönetsel yaklaşımların uygulanması küresel rekabet koşullarında ayakta kalabilmek için zorunlu bir zorluluktur. Çünkü içinde yaşanan hızlı değişim süreci, tarihinin hiçbir döneminde olmadığı kadar kalite ve verimliliğin önemini artırmıştır. Yeni dönemde ülkelerden çok işletmeler rekabet etmekte, korumacılığın kaldınlması ya da azaltılması ile işletme yönetimi, dünyadaki diğer işletmelerle yüz yüze bir rekabet içindedir.²⁸

2.2.2. Neo - Klasik Yönetim Düşüncesi

Klasik ekolün eksikliklerini tamamlamak ve kuramm aksayan yönlerine bir tepki olarak gelişen neo - klasik yaklaşım, insanı imalatın ticari ve mekanik yönüyle birlikte ele alır.

Neo - Klasik yaklaşımın en önemli katkısı, organizasyon yapısı içindeki insanın nasri davrandığını ve yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklaması olmuştur. Bu yaklaşım insan unsurunun tatmin olması boyutunu getirmiştir.

Davranışsal yaklaşım organizasyonları çeşitli ihtiyaçlara sahip insanların bir araya gelmesiyle oluşan birimler olarak ele almış ve yöneticilerin aynı zamanda beşeri ve sosyal organizasyon kurmak zorunda olduklarını göstermiştir.²⁹

Davranışsal Yaklaşım, insan davranışım, kişiler arası ilişkileri, grupların oluşmasını ve grup davranışlarını, informal organizasyonu, motivasyon, önderlik vb. konuları ele almıştır.

Bilim adamlan hipotezlerini değiştirip sosyal faktörlere yönelmişlerdir.

Araştırmalar sonucu, verimliliğin sosyal faktörlerin etkisinde olduğudur. Organizasyonun bir sosyal sistem olduğu ve insan unsurunun bu sistemin en önemli öğesi olduğu ortaya konmuştur. Belirli bir yapı içinde bir araya gelen kişiler, aralannda çeşitli ilişkiler geliştirerek informal grupları kurarlar. Kişilerin organizasyon içindeki davranışları, formal yapının öngördüğü veya varsaydığından çok, kişilerin algıları sonucu grup üyesi olup olmamalanyla belirlenecektir."³⁰ Kişilerin inançları, alışkanlıkları, amaçları, değer yargıları vb.leri oluşan grupların özelliklerini belirleyecektir. Bu şekilde kurulan sistemin kişiler üzerindeki etkisi fıziksel faktörlerden çok daha fazla olacaktır.

İnsan ilişkileri yaklaşımının bilim ve teori açısından amacı, örgütler içindeki insan davranışlarını ve örgütle insan arasıhdaki ilişkileri açıklamak ve anlaşılmasını sağlamaktır. Yönetim ya da uygulama yönünden ise örgütler içinde çalışan kişilerin kendi amaçlarını gerçekleştirirken örgüt amaçlarının gerçekleşmesine de hizmet edeceği bir ortam yaratmaktır.³¹

2.2.3. Modern Yönetim Düşüncesi

2.2.3.1. Sistem Yaklaşımı:

İkinci Dünya savaşından sonra sistem yaklaşımı düşüncesi hakim olmaya başlanmıştır. Bu yaklaşım biyolog Van Bertalanffy'in, genel sistem teorisinden kaynaklanmaktadır. Genel sistem teorisi her türlü sisteme uygulanabilecek genel ilke ve prensipleri bulmayı ve geliştirmeyi amaçlar.³²

Sistem, çeşitli elemanlann bir bütünü oluşturacak şekilde birleşmesi olarak tanımlanmaktadır. Bütünü oluşturan elemanlar, birbirleriyle karşılıklı ilişkileri olan elemanlardır, yani bütün içindeki her elemanın faaliyeti, davranışlan, fonksiyonları diğer elemanlann faaliyet, davranış ve fonksiyonlarına bağlıdır.³³

Sistem yaklaşımının amacı. yöneüm olayımn gerçekleştiği birimleri bir sistem olarak ele alıp; yönetim olaylannın ve birimlerinin birbirleriyle olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek. belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmak; kısacası. yönetim olaylanm başka olaylarla ve dış çevre şartlanyla ilişkili olarak incelemektir.³⁴

Yönetimde sistem yaklaşımının kullanılması ve organizasyonların birer sistem olarak ele alınmaları ile bakış açısı, alt sistemlerin analizi ve tanınmasından bu alt sistemler arasındaki ilişkilerin incelenmesine kaymıştır.³⁵
2.2.3.2. Durumsallık Yaklaşımı

Modern Yönetim düşüncesi, insanı karmaşık ve sık sık karakter değiştiren bir varlık olarak kabul ettiğinden, bütün koşullarda uygulanabilecek bir yönetim stratejisinin bulunmadığını, dolayısıyla her duruma ve kişilerin niteliklerine uyan stratejilerin yöneticiler tarafından saptanması gerektiğini esas alır. Bu nedenle, modem yönetim stratejisi, durumsal yönetim olarak nitelendirilebilir.³⁶

Durumsallık yaklaşımı durumlarla ilgilidir ve öngörücü bir nitelik taşımaktadır. Klasik yaklaşım organizasyon yapısının belirlenmesinde belirli ilkelerin uygulanmasına önem verirken, durumsallık yaklaşımı organizasyon yapısını çeşitli içsel ve dışsal koşullar arasındaki ilişkilere göre şekil alan bir yapı olarak görmektedir.³⁷ Durumsallık yaklaşımına göre organizasyon yapısı bağımlı bir değişkendir, organizasyon yapısının nasıl olması gerektiği, bağımsız değişken durumundaki içsel ve dışsal koşulların durumuna göre belirlenecektir.³⁸