Fragen zum innovationskompass



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INNOVATIONSKOMPASS Version 4 (2007)







STRATEGISCHE GEBIETSBEWERTUNG
mit dem
INNOVATIONSKOMPASS


Robert Lukesch

A-8350 Hirzenriegl 55

T 004331555108

M 00432338027

F 0043315551084

lukesch@oear.at

        1. EINLEITUNG

Die strategische Gebietsbewertung mithilfe des Innovationskompasses wurde von mir nach intensiver Zusammenarbeit mit AkteurInnen der Regionalentwicklung in europäischen ländlichen Räumen entwickelt und kommt seit 1999 in Österreich, Deutschland und in einigen Ländern Südamerikas in unterschiedlichen Varianten zur Anwendung.


Das Instrument beruht auf einem formalen Modell, das mit gewissen Anpassungen auf alle komplexen Systeme angewendet werden kann, zum Beispiel auf Netzwerke und Organisationen, regionale Handlungssysteme, Familien, Teams etc.
Dies ist die vierte, vollständig überarbeitete Version des Innovationskompasses für Zwecke der Strategischen Gebietsbewertung. Ich lege Wert auf die Feststellung, dass der Innovationskompass keinem Urheberrecht und keinerlei Beschränkung für die Anwendung, Weiterverbreitung und Weiterentwicklung unterliegt.
Wohl empfehle ich, sich an die jeweils letzte Version und den Leitfaden zu halten, um die Wirksamkeit seiner Anwendung sicherzustellen, ich möchte jedoch die NutzerInnen ausdrücklich ermuntern, ihn kreativ weiterzuentwickeln. Für Rückmeldungen über Erfolge und Fehlschläge bin ich sehr dankbar.
Robert Lukesch

        1. DAS KONZEPT



2 1 GRUNDLAGEN DER STRATEGISCHEN GEBIETSBEWERTUNG
2 1 1 Wozu dient der Innovationskompass?
Der Innovationskompass kann in der lokalen und regionalen Entwicklung eingesetzt werden. Er verbindet Diagnose mit Strategiearbeit.
Das gewählte Gebiet wird als Gesamtsystem von neun Funktionskreisen (hier „Komponenten“ genannt) aufgefasst. Jedes dieser Funktionskreise verkörpert einen Teilaspekt des ganzen Gebiets. Im Unterschied zu sektoralen Unterteilungen einer Region (z.B. nach „Landwirtschaft“, „Tourismus“, „Soziales“ etc.), erhalten wir so eine „holographische“ Aufnahme, die sich zu einem Gesamtbild fügt wie einzelne Farbschichten zu einem Mehrfarbendruck.
Die Bewertung anhand von 135 Fragen wird von einer möglichst repräsentativen Runde regionaler Akteurinnen und Akteure vorgenommen. Sie erfolgt im Wechselspiel zwischen Plenum und Arbeitsgruppen, immer unter Bedachtnahme auf eine gute „Durchmischung“. Der Zeitbedarf für diesen Workshop beträgt zwischen einem halben und einem Tag.
Aus der Zusammenführung der Einzelbewertungen ergibt sich ein Profil, dessen Form direkte Zugangshinweise auf eine angemessene Auswahl von zwei, drei Gebietsstrategien bzw. strategische Entwicklungsachsen erlaubt. Die Zugangshinweise gründen sich auf Erfahrungswissen. Sie erhöhen die Treffsicherheit und verkürzen den Zeitbedarf für die Auswertung.
Der IK ist auch ein Monitoringinstrument: In angemessenen Zeitabständen ausgeführt (ab einem Jahr aufwärts), liefert er wertvolle Rückschlüsse über den Entwicklungsfortschritt.
Das Werkzeug ist leicht handhabbar, da man, um es zu benutzen, seinen theoretischen Hintergrund nicht zu kennen braucht. Der Innovationskompass ist in der vorliegenden Form für Gebiete zwischen Gemeindegröße und NUTS III – Größe anwendbar.

2 1 2 Was kann der IK nicht?
Der Innovationskompass dient nicht zur Ausarbeitung operationeller Strategien, also für die Feinarbeit der Planung. Er fokussiert stark auf die Region und kann unter Umständen dazu verleiten, starke externe Einflüsse auf die lokale Entwicklung zu unterschätzen. Er ersetzt also keine Szenariotechnik, wo eine solche angebracht erscheint.
2 2 ELEMENTE DES INNOVATIONSKOMPASSES
2 2 1 Drei Kategorien und neun Komponenten
Der Innovationskompass besteht aus neun Komponenten, die die Eckpunkte eines neunzackigen Sterns bilden.

Die neun Komponenten lassen sich in drei Kategorien fassen.



Kategorie

Komponenten

Kapital



Umwelt

Steuerung

Finanzen



Hebel

Vorstellungen


Identität


Aktivitäten




Fluss

Märkte

Gesellschaft

Fähigkeiten


Die Komponenten sind auf dem neunzackigen Stern so angeordnet, dass Komponenten verschiedener Kategorien abwechselnd aufeinander folgen.


In der Darstellung befinden sich auf der linken Seite jene Komponenten, die stärker vergangene, historisch gewachsene Aspekte repräsentieren und rechtsseitig jene Komponenten, die sich auf Aspekte der zukünftigen Entwicklung beziehen.
Analog dazu repräsentiert die untere Hälfte eher Aspekte der Außenwelt, die obere eher systeminterne Aspekte.

Die Kategorien tragen verschiedene Bezeichnungen:


  • Als Kapital bezeichnen wir die sowohl die natürliche als auch die menschengemachte Ausstattung der Region, also die physische Umwelt, die sozial und kulturell kodierten Institutionen und Strukturen, sowie die Vermögenswerte. Veränderungen in der Kategorie „Kapital“ unterliegen eher langen Zyklen.






  • Als Fluss bezeichnen wir jene Ressourcen, die den regionalen Akteurinnen und Akteuren zur Verfügung stehen, um sie wertsteigernd zu nutzen. Das sind zunächst die Menschen selbst, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten, sowie die von ihnen bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen („Märkte“). Die Komponenten der Kategorie „Fluss“ unterliegen stärkeren und rascheren Veränderungen als die als Kapital bezeichneten Komponenten. Flüsse wirken auf den Charakter und die Zusammensetzung des Kapitals ein, genauso wie - bildhaft gesprochen - das Wasser die Landschaft formt. Die Flüsse stellen die Erhaltung und Regeneration des Kapitals sicher.




  • Als Hebel bezeichnen wir Triebkräfte, die direkt auf die als Fluss bezeichneten Komponenten einwirken und – langfristig über diese – auch auf die als Kapital bezeichneten Komponenten.



Zu den „Hebeln“ gehören zunächst die „Aktivitäten“, all die Dinge, die getan oder unterlassen werden, tägliche Verhaltensäußerungen, die direkt oder indirekt auf das System, um das es geht, Bezug nehmen oder auf es zurückwirken. Weiters gehören hierzu die „Vorstellungen“, Bilder und Wahrnehmungen der beteiligten Akteurinnen und Akteure, aber auch ihre Pläne und Strategien, also Zukunftsprojektionen. Schließlich gehören dazu die dem bewussten Zugang weitgehend entzogenen Wahrnehmungen von sich selbst, des Ganzen wie seiner Teile, die „Identität“, die niemals konsistent und fest gefügt, hingegen immer vielschichtig und widersprüchlich ist.


Auch innerhalb der Komponenten der Kategorie „Hebel“ herrschen verschiedene Zugangsbedingungen. Die „Aktivitäten“ (Verhaltensebene) bieten einen direkten Ansatzpunkt. Alle Projekte, die im Rahmen der Umsetzung einer Entwicklungsstrategie gestartet werden, zielen auf neues Tun, ein neues Verhalten ab. Die „Vorstellungen“ werden durch Leitbildarbeit, Agenda 21-Prozesse, Zukunftsdialoge etc. bewegt. Wenn sich innere Bilder verändern, folgen Verhaltensänderungen und man kann daher diesen Hebel als eine Ebene hinter den „Aktivitäten“ angesiedelt sehen. Nur die „Identität“ ist dem bewussten Handeln nicht zugänglich. Wer dies behauptet, arbeitet lediglich auf der Ebene der „Vorstellungen“. Natürlich gibt es Querverbindung von den „Vorstellungen“ zur „gefühlten“ Identität, aber sie gehorchen keinem Plan. Die Identität eines regionalen Handlungssystems lässt sich jedoch massiv beeinflussen, indem bisher ausgeblendete oder ausgeschlossene AkteurInnen hereingenommen werden, oder indem der Gebietszuschnitt verändert wird. Der Einfluss des Gebietszuschnitts auf die Entwicklungsdynamik wird in der Regel unterschätzt.
Die unterschiedliche Eingriffswirkung der Hebel-Komponenten entspricht der von Prof. Fritz Simon getroffenen Unterteilung in verschiedene Typen von Regeln, die man modifizieren kann, um Veränderungen in Organisationen oder Teams zu erwirken1: er unterscheidet technische Regeln (Aktivitäten) von informellen Regeln (Vorstellungen) und formalen Regeln (Identität).
Die als „Kapital“ bezeichneten Komponenten bilden den Kontext, der die als „Hebel“ bezeichneten Komponenten in ihrer jeweiligen Eigenart hervorbringt. Der Kreis schließt sich also.
Wie schon erwähnt, lassen sich aus dem Profil, das sich aus der Gebietsdiagnose mithilfe des Innovationskompasses ergibt, Aussagen für eine sinnvolle Gebietsentwicklungsstrategie ableiten. Diese Eigenschaft liegt in der besonderen Anordnung der neun Komponenten des Innovationskompass begründet. Die Anordnung ist also funktionell notwendig und kann nicht ohne Folgen für das Ergebnis verändert werden.
2 2 2 Fünfundvierzig (45) Subkomponenten und einhundertfünfunddreißig (135) Fragen
Zur näheren Bestimmung der neun Komponenten wurden sie in 45 Subkomponenten untergliedert. Die Untergliederung folgt einem bestimmten Konstruktionsplan:


  • Die mittlere der jeweils fünf Subkomponenten steht für die zentrale Funktion der Komponente.

  • Die jeweils zweite und vierte Subkomponente ergibt sich aus der Verknüpfung der Komponente mit der jeweils nächstgelegenen Komponente derselben Kategorie. Ein Beispiel: Die Subkomponente Umwelt- und Naturschutz entsteht durch die Verknüpfung der Komponente Umwelt mit der Komponente Steuerung, während die Subkomponente Naturressourcen durch die Verknüpfung der Komponente Umwelt mit der Komponente Finanzen entsteht.

  • Die jeweils erste und fünfte Subkomponente ergibt sich aus der Verknüpfung der Komponente mit der jeweils benachbarten Komponente, die logischerweise einer anderen Kategorie angehört. Die randständigen Subkomponenten markieren also den Übergang von einer Komponente in die andere. Ein Beispiel: Die Subkomponente Natur- und Kulturerbe ergibt sich aus der Verknüpfung der Komponenten Umwelt und Vorstellungen, da sie „emblematischen Charakter“ haben. Was als „Erbe“ wahrgenommen wird, muss einen starken Bezug zur jeweiligen Perspektive der Akteure und Akteurinnen haben. Umgekehrt ergibt sich die Subkomponente Lebensqualität aus denselben Komponenten, aber aus dem Blickwinkel der Komponente Vorstellungen. Lebensqualität entsteht durch die Übereinstimmung einer inneren Vorstellung mit tatsächlichen Gegebenheiten.

Während der Gebietsbewertung sind für jede Subkomponente drei Fragen zu beantworten. Das ergibt insgesamt 135 Fragen zur Gebietsbewertung.


Die in der nächsten Abbildung dargestellte Feingliederung des Innovationskompasses folgt keinen dogmatischen Vorgaben. Sie entstand in einem stetigen Lernprozess. Obgleich ich die Gliederung der vorliegenden Version als derzeitiges Optimum ansehe, ist deren Umgestaltung möglich und ohne negative Folgen, solange die Anordnung der Komponenten nicht verändert wird. Beispielsweise kann es in manchen Fällen sinnvoll erscheinen – für eine Schnellbewertung (rapid appraisal) – die Fragen auf fünf pro Komponente zu reduzieren (also auf eine Frage pro Subkomponente). Andererseits ist es auch möglich, das Fragenraster zu detaillieren oder um quantitative Indikatoren zu erweitern.
Dass die Fragen relativ allgemein gehalten sind, ist jedoch kein Makel, sondern ein wichtiges Qualitätsmerkmal, um die geistigen Suchprozesse der damit arbeitenden Akteurinnen und Akteure nicht vorzuprägen und somit einzuschränken.


2 3 DIE DREI GRUNDDYNAMIKEN VON SYSTEMEN
Die neun Komponenten repräsentieren auch die drei Grunddynamiken von Systemen, wie wir sie aus der systemischen Arbeit (Familien- und Organisationsaufstellungen) kennen.

Grunddynamik

Komponenten

Bindung



Umwelt

Gesellschaft

Vorstellungen




Ordnung

Steuerung


Fähigkeiten


Identität




Ausgleich

Finanzen

Märkte

Aktivitäten






3 VORGANGSWEISE BEI DER GEBIETSBEWERTUNG

Die Strategische Gebietsbewertung besteht – neben der Einleitung – aus drei wesentlichen Teilen:



  • Das Rating

  • Die Erstellung und Interpretation des Gebietsprofils

  • Die Ableitung und Festlegung von Grobstrategien bzw. strategischen Entwicklungsachsen




3 1 DAS RATING

Nach der Einführung bilden sich gut durchmischte Kleingruppen mit mindestens 3 bis maximal 10, idealerweise 5 bis 7 Personen. „Gut durchmischt“ heißt möglichst inhomogen in Bezug auf Alter, Geschlecht, Berufsgruppe, soziale Situation etc. Je nach Anzahl der Anwesenden nimmt sich eine Kleingruppe eine bis drei Komponenten, das heißt 15 bis 45 Einzelfragen vor.


Es empfiehlt sich, für das Rating eine Skala von 1 bis 10 zu verwenden. Sie reicht von (0) „sehr schlecht“, „sehr schwach“, „sehr negativ“ etc. bis (10) „sehr gut“, „sehr stark“, sehr positiv“ etc.; die mittlere Lage (5) ist die „neutrale“ Position, bzw. „unbestimmt“.
Zu jeder Frage werden der aktuelle Wert und ein vergangener Wert festgelegt, damit man die Veränderung, also den Trend der letzten 5, 10 oder 20 Jahre (je nach Wahl) abbilden kann.
Die Bewertung ist auf den Zustand bezogen und nicht auf die Veränderung. Die Veränderung wird erst durch die Differenz des aktuellen Werts zum vergangenen Wert sichtbar.
Es muss zumindest für jede Subkomponente ein Wert genannt werden, auch wenn eine Antwort auf die Fragen schwer fällt. Sollte sich keine plausible Bewertung anbieten, gebe man eine „5“ (den „neutralen“ Wert).
Bleibt die Frage zu klären, in Bezug auf welchen Maßstab die Beurteilung erfolgen soll. Es gilt die Regel, dass die Bewertung aus einer intuitiven Einschätzung des eigenen Entwicklungspotenzials heraus erfolge. Die Bewertung (10) entspricht daher der subjektiven Vorstellung vom besten Zustand, in dem sich das zu bewertende System befinden kann. Vergleiche mit anderen Regionen sollen mit Vorsicht gehandhabt werden, denn allzu leicht vergleicht man dann Äpfel mit Birnen.
Die Fragen werden in beliebiger Reihenfolge in der Runde erörtert. Wichtige Details werden stichwortartig aufgeschrieben, um sie für die spätere Diskussion parat zu haben.

Für jede Subkomponente und Komponente wird ein arithmetischer Mittelwert aus allen Einzelratings errechnet. Daher ist ein Taschenrechner nützlich.



3 2 ERSTELLEN DES GEBIETSPROFILS
Das Gebietsprofil wird im Plenum aus den Einzelbewertungen zusammengesetzt, indem die entsprechenden Werte der Subkomponenten in die entsprechende Excel-Tabelle eingegeben werden. Wenn kein Laptop bzw. Beamer zur Verfügung steht, können die Werte auch auf einer Plakatwand in den bereits vorgezeichneten neunzackigen Stern aufgetragen werden.
Das Gebietsprofil weist zwei verschiedenfärbige„Spinnwebdiagramme“ aus, ein gegenwärtiges und eins für die Vergangenheit.
Die Kärtchen, die in den Gruppen angefertigt wurden, um bedeutsame Aspekte für die Diskussion aufzubewahren, werden auf eine Plakatwand geheftet. Je nach verfügbarer Zeit kann dieser Arbeitsschritt mit oder ohne thematische Clusterung erfolgen.



In der darauf folgenden Plenardiskussion wird das Gebietsprofil interpretiert, um daraus brauchbare strategische Handlungsansätze (Grobstrategien bzw. strategische Entwicklungsachsen) zu gewinnen. Es gilt, jene Themenbereiche und Aktionsfelder zu identifizieren, die eine positive Wirkung auf die gesamte Gebietsentwicklung auszuüben versprechen.
Der Vorgang besteht darin, mindestens 3 bis maximal 4 Komponenten auszuwählen und eine dazu passende, das heißt auf das jeweilige Gebiet bezogene Entwicklungsstrategie zu bestimmen.
Dazu dienen sechs Beurteilungskriterien:


  1. Kriterium der Ressourcenorientierung: Die Strategie soll an den am höchsten bewerteten Komponenten ansetzen, und nicht an den als Engpässe identifizierten Komponenten. Im dargestellten Beispiel 1 also auf jeden Fall an den Finanzen und Fähigkeiten.


  1. Kriterium der Vollständigkeit: Eine ausgewogene Strategie soll aus mindestens einer Komponente aus jeder Kategorie bestehen. In Beispiel 1 haben wir bereits Finanzen für die Kategorie „Kapital“, die Fähigkeiten für die Kategorie „Fluss“. Hier bietet sich nur Identität als Hebel an, aber in allen drei Hebel-Komponenten sehen wir große Schwächen.



  1. Kriterium der Symmetrie: Eine ausgewogene Strategie soll aus Komponenten bestehen, die gut über das Neuneck verteilt sind – also nicht alle auf einer Seite liegen. In Beispiel 2 scheint es verführerisch, auf das Tripel Fähigkeiten-Aktivitäten-Finanzen zu setzen; besser ist aber, statt Finanzen die Umwelt oder statt der Aktivitäten die Vorstellungen zu wählen. Damit ist die daraus folgende Strategie auf mehreren Seiten des Innovationskompasses verankert.




  1. Kriterium der Umschließung („Zange“): Eine Achse, die von zwei ganz anders bewerteten Achsen flankiert wird, die ihrerseits ein ähnliches Rating aufweisen, unterliegt einem starken Mitnahmeeffekt: Z.B. Wenn wie in Beispiel 1 Fähigkeiten und Finanzen sehr hoch liegen, üben sie, so die Faustregel, auf die Aktivitäten einen Zug nach oben aus.





  1. Kriterium der Angleichung („Trigon“): Wenn sich zwei Komponenten ein und derselben Kategorie auf einem markanten (z.B. tiefen) Niveau befinden, üben sie einen Mitnahmeeffekt auf die dritte aus. In Beispiel 3 sind Gesellschaft und Fähigkeiten hoch bewertet, aber Märkte niedrig. Es ist jedoch zu erwarten, dass letztere leicht auf höheres Niveau zu bringen sein werden. Umgekehrt sind in Beispiel 3 Aktivitäten und Identität recht niedrig bewertet, die Vorstellungen höher. Es ist zu befürchten, dass letztere auf niedrigeres Niveau herunterkommen, wenn nichts Gegenläufiges unternommen wird.




  1. Kriterium der Nachhaltigkeit: Auf lange Sicht geht es in jeder Strategie um die Stabilisierung aller drei Komponenten der Kategorie „Kapital“ auf hohem Niveau2.

Die Faustregeln werden pragmatisch angewendet. Es geht hier nicht um Wahrheit, sondern um Nützlichkeit. Es sollen zündende Ideen in einem moderierten gemeinsamen Suchprozess gefunden werden.


In der Diskussion über die ausgewählten Komponenten fließen die vielfältigen Erfahrungen der TeilnehmerInnen und auch die Stichworte auf den Kärtchen ein, die auf der Plakatwand sichtbar angebracht sind. Einzelne Gesprächsinhalte aus den Bewertungsrunden in Kleingruppen werden eingebracht, um einer neuen Deutung und neuen gedanklichen Kombinationen zugeführt werden zu können. In den meisten Fällen „rastet“ die Diskussion irgendwann „ein“: Es kristallisieren sich zwei, drei oder vier „günstige“ Kombinationen zwischen den Komponenten heraus:

  • Zuerst werden mindestens drei bis vier Komponenten mithilfe der Beurteilungskriterien zusammengefügt. Das Tripel oder Quadrupel dient als Suchraster für eine gebietsbezogene Grobstrategie.

  • Diese Grobstrategie (oder „Entwicklungsachse“) wird unter Zuhilfenahme des Themenspeichers und der Ideen, die aus der Plenardiskussion einfließen, inhaltlich festgelegt.

Am Ende der Plenardiskussion liegen zwei, drei oder vier Grobstrategien (Entwicklungsachsen) vor.



3 3 STRATEGIEENTWICKLUNG
Hierauf werden zu jeder Leitstrategie Arbeitsgruppen gebildet, die sie weiter ausformulieren und deren weitere Bearbeitung festlegen.
Die Leitstrategien sollen vier Elemente enthalten:

  1. Der Zustand, der in einem bestimmten Teilbereich eintreten soll (was soll sein?).

  2. Die Kriterien der Unterscheidung des angestrebten Zustands vom jetzigen Zustand (woran erkennen wir, dass es vollbracht ist?).

  3. Die handlungsleitenden Werte, die damit erfüllt werden sollen (wofür ist das gut?).

  4. Die konkreten Handlungen, die zur Erreichung des angestrebten Zustands gesetzt werden sollen (wer soll was dafür tun?).

In späteren Treffen werden operationelle Ziele sowie Projekte und Maßnahmen, die sich aus der jeweiligen Leitstrategie ergeben, erörtert.



3 4 STRATEGISCHE GEBIETSBEWERTUNG UND SYSTEMISCHE AUFSTELLUNGSARBEIT3
Eine zusätzliche Möglichkeit bietet die Methode der Aufstellungsarbeit während Schritt Nr.2, also während der Interpretationsphase.
Nachdem das Gebietsprofil aus den Ergebnissen der einzelnen Arbeitsgruppen erstellt worden ist und bevor die Plenardiskussion darüber beginnt, kann durch die Aufstellung der Kompass-Komponenten auf andere Weise ein Lösungsweg sichtbar gemacht werden. Das, was sich in der Aufstellung zeigt, fließt in die nachfolgende Plenardiskussion ein und verleiht ihm eine zusätzliche Qualität. Der zusätzliche Zeitbedarf ist 60 bis 90 Minuten.
Die positiven Erfahrungen der ersten Versuche mündeten in die Entwicklung eines eigenen Aufstellungsformats, der „Strategischen Gebietsbewertung“. Hier spielt die kreisförmige Anordnung der Komponenten nicht mehr die Rolle wie in der graphischen Darstellung, die in den Workshops zum tragen kommt. Daher wird auch der Name „Innovationskompass“ für diese Art der Anwendung nicht gebraucht.
Bei der Aufstellung der Strategischen Gebietsbewertung gibt es einen Fragesteller (üblicherweise ein/e VertreterIn der Region, z.B. einE RegionalmanagerIn, City-Marketing-ChefIn etc.). Diese/r FragestellerIn stellt zunächst ein/e StellvertreterIn für sich selbst auf, dann jemanden für die Region, und weitere StellvertreterInnen für jene Komponenten, die im Vorgespräch zwischen AufstellungsleiterIn und FragestellerIn als wesentlich identifiziert wurden. Je nach Verlauf können dann andere Komponenten oder andere Systemteile (z.B. die Entwicklungspartnerschaft, eine besondere Gemeinde oder Kleinregion, das Bundesland etc.) hinzugenommen werden.
4 BEWERTUNGSKATALOG


1 Umwelt




11 Natur- und Kulturerbe


111 Reichtum an Naturschönheiten und historischen Besonderheiten (gering/groß)

112 Umgang mit wertvollen Natur- und Kulturgütern (unachtsam/sorgsam)

113 Überregionale Bekanntheit des Natur- und Kulturerbes (gering/groß)


12 Naturressourcen


121 Regionale Reserven an verwertbaren Rohstoffen (geringfügig/reich)

122 Nutzung erneuerbarer Rohstoffe und Energieträger (niedrig/hoch)

123 Effizienz im Umgang mit Energie und Rohstoffen (gering/hoch)

13 Umweltzustand


131 Zustand der Biodiversität (verarmt/reich)

132 Allgemeiner Umweltzustand von Gewässern, Boden und Luft (schlecht/gut)

133 Spezielle Umweltrisiken (in großem Maße vorhanden/nicht vorhanden)
14 Umwelt- und Naturschutz

141 Öffentliche Akzeptanz für Umwelt- und Naturschutzmaßnahmen (niedrig/hoch)

142 Management von Arten- und Gebietsschutz (schlecht/gut)

143 Umweltgesetzgebung (fehlend/effektiv)



15 Siedlungsstrukturen


151 Landschaftsverbrauch durch Siedlungs- und Infrastrukturbauten (hoch/gering)

152 Wohnattraktivität des Lebensraums (gering/hoch)

153 Anteil an verlassener oder vernachlässigter Bausubstanz (hoch/gering)


2 Gesellschaft





21 Gesundheit


211 Lebenserwartung und Gesundheitsniveau (relativ niedrig/relativ hoch)

212 Versorgung mit niedergelassenen Ärzten und Spitälern (schlecht/gut)


213 Auftreten spezieller Erkrankungen und Unfälle (häufig/selten)


22 Demographie


221 Anteil der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (relativ niedrig/relativ hoch)

222 Fluktuation durch Pendeln und andere Formen begrenzter Aufenthalte (hoch/niedrig)


223 Abwanderung (stark/nicht vorhanden)




23 Soziale Gerechtigkeit


231 Vorkommen von Armut (stark/gering)

232 Soziale Absicherung (nicht vorhanden/in hohem Maße vorhanden)

233 Integrationsmaßnahmen für ausgrenzungsgefährdete Gruppen (fehlend/ausreichend)


24 Ehrenamt


241 Vereinsleben (gering/bedeutend)

242 Ehrenamtliche Tätigkeit für die lokale Entwicklung (unbedeutend/bedeutend)


243 Einfluss sozialer, kultureller und ökologischer Initiativen (niedrig/hoch)


25 Gender und Lebensgemeinschaften


251 Kinderbetreuungseinrichtungen und –maßnahmen (fehlend/ausreichend)

252 Rolle der Frauen in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik (untergeordnet/ausgeglichen)


253 Familiärer Zusammenhalt und familiäre Pflege- und Hilfeleistungen (gering/hoch)







3 Identität



31 Zusammenhalt


311 Orts- und Regionsverbundenheit (niedrig/hoch)

312 Nachbarschaftsbeziehungen und Gemeinschaftssinn (gering/stark)


313 Offenheit und Integrationsfähigkeit (nicht vorhanden/stark ausgeprägt)


32 Charakteristika


321 Bedeutung traditioneller gemeinsamer Lebens- und Arbeitsformen (gering/groß)

322 Ausdruck lokaler und regionaler Identität (nicht vorhanden/stark)


323 Gelebte Spiritualität (unbedeutend/intensiv)




33 Selbstwertgefühl


331 Umgang mit Fremdheit (ablehnend/respektvoll)

332 Eigenes Auftreten (unauthentisch/selbstbewusst)

333 Umgang mit Kindern und Jugendlichen (einschränkend/ermunternd)

34 Kulturleben


341 Aufgeschlossenheit gegenüber zeitgenössischen Kulturinitiativen (gering/groß)

342 Kultur in der lokalen und regionalen Entwicklung (gering/bedeutend)

343 Kultur als Wertschöpfungsfaktor (gering/bedeutend)


35 Normen


351 Vorherrschende Beziehungsmuster (starr-hierarchisch/pragmatisch-flexibel)

352 Sozial und kulturell bedingte Regeln (entwicklungshemmend/entwicklungsfördernd)

353 Nachwirkungen früherer Konflikte (bedeutend/inexistent)


4 Steuerung



41 Zusammenarbeit


411 Lokale Mechanismen des Interessensausgleichs (unwirksam/wirkungsvoll)

412 Kooperation in Wirtschaft und Gesellschaft (selten/bedeutend)

413 Meinungsäußerung und Meinungsvielfalt (unterdrückt/frei)

42 Entscheidungsstrukturen


421 Verhältnis der BürgerInnen zu den Machtträgern (ohnmächtig/mitgestaltend)

422 Rolle nichtstaatlicher Akteure in die lokale/regionale Entwicklung (keine/bedeutende)

423 Rechtssicherheit (inexistent/hoch)

43 Sicherheit


431 Konflikte mit überregionalen Entscheidungsebenen (bedeutend/unbedeutend)

432 Innere öffentliche Sicherheit und Achtung der Gesetze (gering/hoch)

433 Konflikte mit benachbarten Gebieten oder anderen Ländern (erheblich/inexistent)

44 Regionalpolitik


441 Abstimmung der Politiken auf die Gebietserfordernisse (fehlend/ausreichend)

442 Selbstbestimmtes regionales Entwicklungsmanagement (inexistent/effektiv)

443 Rolle der Kommunen im Standortwettbewerb (passiv/aktiv)

45 Verwaltung


451 Rolle der Verwaltung in der lokalen/regionalen Entwicklung (gering/bedeutend)

452 Kundenorientierung und -nähe der Verwaltungsbehörden (inexistent/stark)

453 Transparenz und Effektivität der Verwaltungsbehörden (gering/hoch)


5 Fähigkeiten



51 Organisationskompetenz


511 Rolle privat-öffentlicher Partnerschaften in der Entwicklung (unbedeutend/bedeutend)

512 Rolle der Interessensvertretungen und Sozialpartner (hemmend/fördernd)

513 Artikulationsfähigkeit lokaler und regionaler Akteursnetzwerke (schwach/effektiv)

52 Aus- und Weiterbildung


521 Pädagogische Qualität und Angebotsbreite im Schulwesen (unzureichend/gut)

522 Bildungsangebot an weiterführenden Schulen (unzulänglich/ausreichend)

523 Angebote zur Weiterbildung und beruflichen Umorientierung (fehlend/ausreichend)

53 Spezifisches Wissen


531 Einbindung der lokalen/regionalen Wirtschaft in globale Netzwerke (fehlend/stark)

532 Nutzung lokalen Wissens und standortspezifischer Fertigkeiten (fehlend/hochgradig)

533 Kooperationen von KMU mit Forschungsstätten bzw. Universitäten (inexistent/stark)

54 Forschung und Entwicklung


541 Regionale Innovation, Forschungs- und Entwicklungstätigkeit (schwach/stark)

542 Angebot an Universitäten / FH / Forschungsstätten im Umkreis (fehlend/dicht)

543 Technologie- und Impulszentren (fehlend/ausreichend)

55 Beratungsdienste


551 Angebot an unternehmensnahen Dienstleistungen (fehlend/dicht)

552 Förderung von Innovations- und Gründungsberatung für KMU (gering/großzügig)

553 Management von Wertschöpfungsketten oder Clustern(inexistent/bedeutend)


6 Aktivitäten



61 Zukunftsorientierung


611 Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologien (gering/hoch)

612 Bürgerbeteiligung an der Leitbild- und Strategieentwicklung (nicht vorhanden/sehr breit)

613 Öffentliches/mediales Interesse an der Regionsentwicklung (niedrig/hoch)

62 Unternehmerisches Denken


622 Dynamik der Betriebsgründungen (schwach/stark)

621 Tradition unternehmerischen Denkens (fehlend/stark ausgeprägt)

623 Innovationen, Erfindungen, Patente (schwach/stark)

63 Unternehmensstrukturen


631 Regionale Branchenstruktur (unvorteilhaft/wettbewerbsstark)

632 Unternehmensstrukturen hinsichtlich Klein- und Mittelbetriebe (schwach/stark)

633 Global operierende Leitbetriebe (trifft nicht zu/trifft sehr zu)


64 Regionsbezogenes Handeln


641 Kooperation zwischen öffentlichen und privaten Akteuren (nicht vorhanden/intensiv)

642 Regionale Akteure kooperieren für die Entwicklung der Region (keineswegs/intensiv)

643 Erhaltung und Nutzung endogener Potenziale (nicht vorhanden/bedeutend)

65 Infrastrukturen


651 Ressourcenschonendes Mobilitätsmanagement im ÖPNV (inexistent/exzellent)

652 Ressourcenschonende Ver- und Entsorgungsdienste (mangelhaft/exzellent)

653 Überregionale Anbindung an hochrangige Verkehrswege (schlecht/gut)

7 Finanzen



71 Investitionsdynamik


711 Erfolgreiche Betriebsgründungen im Verhältnis zu Betriebsschließungen (niedrig/hoch)

712 Strukturwirksame Investitionen in Leitbetriebe (inexistent/effektiv)

713 Zufluss von Mitteln aus Förderprogrammen (inexistent/ausreichend)

72 Öffentliche Haushalte


721 Steuerlast für UnternehmerInnen und Einkommen aus Arbeit (drückend/gering)

722 Finanzielle Situation der Gemeinden und regionaler Körperschaften (schlecht/gut)

723 Zufluss sozialer/öffentlicher Transferzahlungen (schwach/stark)

73 Wohlstand


731 Innerregionale Wohlstandsdifferenzen (krass/unerheblich)

732 Regionale Kaufkraft (schwach/stark)

733 Zufluss von Kapitaleinkommen und privaten Transferzahlungen (schwach/stark)


74 Kapitalbesitz


741 Anteil von Fremdbesitz an regionalem Produktivkapital (hoch/gering)

742 Eigenkapitalquote und –bildung in regionalen KMU (schwach/stark)

743 Steuerwohnsitz und Lebensmittelpunkt für vermögende Personen (keine/viele)

75 Finanzdienstleistungen


751 Unterstützung und Klima für Unternehmensgründungen (hemmend/förderlich)

752 Angebot an Banken, Versicherungen und Finanzberatungsdiensten (schwach/gut)

753 Eigene Finanzierungsinstrumente für die Regionsentwicklung (inexistent/bedeutend)


8 Märkte





81 Kapitalmarkt


811 Verfügbarkeit von günstigem Fremdkapital (schlecht/gut)

812 Verfügbarkeit von privatem Risikokapital (schlecht/gut)

813 Öffentliche Innovationsförderprogramme (inexistent/effektiv)

82 Wissen


821 Nutzung von Marktinformationssystemen und Marktforschung (schwach/stark)

822 Bilanz aus Zahlungen und Erlösen aus intellektuellem Eigentum (negativ/positiv)

823 Zugang zu und Nutzung von informellen Informationsnetzwerken (schwach/stark)

83 Wertschöpfung


831 Verwertung und Aufwertung lokaler Ressourcen (schwach/stark)

832 Regionale Wertschöpfung pro Erwerbstätig/em/er (niedrig/hoch)

833 Verflechtungen zwischen regionalen Wirtschaftsbetrieben (schwach/intensiv)


84 Arbeitsmarkt


841 Regionale Löhne und Einkommen (niedrig/hoch)

842 Regionale Arbeitslosigkeit (hoch/niedrig)

843 Attraktivität der Region für qualifizierte Arbeitskräfte (schwach/stark)

85 Regionale Vermarktung


851 Exportorientierung regionaler Unternehmen (niedrig/hoch)

852 Regionale/lokale Nahversorgung (schlecht/gut)

853 Vertikale Integration regionaler Unternehmen (inexistent/intensiv)

9 Vorstellungen



91 Marken


911 Qualitätsmanagement für regionale Produkte (inexistent/effektiv)

912 RegionaleProduktmarken oder Dachmarke (inexistent/erfolgreich)

913 Bekanntheitsgrad regionaler Marken auf externen Märkten (schwach/stark)


92 Entwicklungsstrategie


921 Identifikation der Region mit bestimmten Produkten oder Charakteristika (negativ/positiv)

922 Gemeinsame Vision und klares Leitbild für die Region (inexistent/stark)

923 Kommunikation und Bekanntheit des Entwicklungsleitbildes (gering/breit)

93 Außenimage


931 Überregionale Bekanntheit und Beliebtheit der Region (gering/groß)

932 Aktives Regionsmarketing (inexistent/intensiv)

933 Regionale Unternehmen oder Produkte als Imageträger (inexistent/erfolgreich)
94 Selbstbilder

941 Vielfalt und Intensität regionsübergreifender persönlicher Kontakte (schwach/stark)

942 Ansehen der Region und ihrer Menschen unter Einheimischen (gering/hoch)

943 Klischees und Feindbilder im öffentlichen Diskurs (vorherrschend/inexistent)


95 Lebensqualität

951 Regionsbezug in Literatur, Musik und bildender Kunst (kaum/bedeutend)

952 Erschwinglichkeit und Attraktivität als Dauerwohnsitz (gering/hoch)

953 Kulturlandschaftliche Förderprogramme (inexistent/wirkungsvoll)




1 Fritz B. SIMON 2004: „Gemeinsam sind wir blöd?“ Carl-Auer-Systeme-Verlag.

2Nicht von ungefähr entsprechen sie den oft zitierten drei Dimensionen der Nachhaltigkeit: (ökologisch, ökonomisch, soziokulturell).

3 Literaturhinweise: Klaus GROCHOWIAK; Joachim CASTELLA (2001): Systemdynamische Organisationsberatung. Carl-Auer-Systeme-Verlag Heidelberg. Insa SPARRER (2001): Wunder, Lösung und System. Carl-Auer-Systeme-Verlag, Heidelberg.



ROBERT LUKESCH

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