İnsan kaynakalri hap notlar unite 13 orkun demiral

İNSAN KAYNAKALRI HAP NOTLAR UNITE 13

ORKUN DEMİRAL

*** Dünyanın farklı bölgelerindeki farklı koşullar için köklü değişiklikler taşıyan birtakım strateji ve yöntemlerin uygulanmasının gerekliliği uluslararası insan kaynakları yönetimine verilen önemin artmasına sebep olmuştur.

*** Bir anlamda uluslararası insan kaynakları yönetimi anlayışı küresel düşünce sisteminin insan kaynakları yönetimi alanına uyarlanmış hâlidir.

*** Uluslararası düzeyde faaliyette bulunan işletmeleri, kullandıkları bu farklı yaklaşımlara göre dört başlık altında toplamak mümkündür: Ana ülke eğilimli (etnosentrik) işletmeler, konuk ülke eğilimli (polisentrik) işletmeler, bölgesel eğilimli (regiosentrik) işletmeler ve dünya eğilimli (geosentrik) işletmeler.

*** ANA ÜLKE EĞİLİMLİ İŞLETMELER Bu eğilimde işletmenin uluslararası alanda gerçekleştirdiği girişimlerdeki kilit görevlere ana ülke yani işletmenin kökeninin bulunduğu ülkelerin vatandaşları getirilmektedir. Örneğin Türkiye’de bir girişim gerçekleştiren Alman işletmesinin önemli görevlere Alman vatandaşlarını getirme yoluna gitmesi bu eğilimin sonucudur.

**** r. Bu temel amaç ekseninde uluslararası girişimlere ana ülkeden yönetici görevlendirmelerinde üç stratejik hedef söz konusudur. Bu amaçlar; yönetim geliştirme, koordinasyon ve kontrol ile bilgi paylaşımı ve değişimi olarak sıralanabilir

**** yönetim geliştirme. Bu tür görevlendirmeler bir anlamda geleceğin üst seviye yöneticilerini belirlemede bir adımdır. Bu tür görevlere getirilen yöneticiler, uluslararası piyasalardaki tedarikçiler, müşteriler ve rakipler hakkında yeni şeyler öğrenmekte, somut uzmanlık alanları geliştirmekte ve işletmenin genel işleyişine ilişkin daha fazla bilgi sahibi olmaktadır

*** Koordinasyon ve Kontrol: Uluslararası işletmelerin sahip olduğu yaygın eğilim geniş ölçekte yayılmış bir üretim ve pazarlama girişimler zinciri oluşturmak ve bunları etkin iletişim ve ulaşım kanallları kullanarak entegre etmek olduğu için ana ülkeden yönetici transferi merkezin şubeleri daha etkin bir şekilde kontrol etmesi ve bütünleştirmesi açısından faydalı olmaktadır.

*** Bilgi Paylaşımı ve Değişimi: Özellikle teknoloji yoğun işletmeler açısından ana ülkeden yönetici görevlendirmeleri; karmaşık yeni fikir, süreç ve teknolojileri yeni girişimlere taşımak ve uluslararası ortamlardaki yeni bilgi birikimini de ana ülkeye getirmek hedefine yönelik de olabilmektedir.

**** Bu stratejik hedefler yanında işletmelerin ana ülkeden yönetici görevlendirme yoluna gitmelerine sebep olan durumlar şu şekilde özetlenebilir (Sanyal, 2001:376):  Uluslar arası işlemlerin başlangıç dönemleri  Yeni şubelerde mevcut olmayan ya da çok pahalı olan bir yönetsel yeteneği doldurma  İşletmenin yüksek düzeyde bütünleşmiş faaliyetlerindeki bütünlüğe zarar vermemek, ticari sır niteliğitaşıyan bir takım bilgileri daha iyi korumak ve belirli bir ürün ya da hizmetin benzersiz özelliklerini devam ettirmek gibi amaçların ön plana çıktığı durumlarda merkezin şubeler üzerinde yüksek düzeyde kontrol uygulama ihtiyacı  Uluslararası faaliyetin yerel ya da üçüncü ülkeden yönetici istihdam etme mantığını ortadan kaldıracak derecede kısa süreli olması  Yerel devlet kuruluşlarıyla müzakerelerde o ülke vatandaşlarının iç ortamdan daha fazla etkileneceklerini düşünerek, ana ülkeden yönetici görevlendirmesi aracılığı ile daha bağımsız ve etkili müzakerede bulunmak  Çok kültürlü bir toplumda yerel bir görevlinin grupların desteğini tam olarak alamayacağı ihtimalini düşünerek ana ülkeden yönetici ataması ile tüm gruplar nezdinde daha fazla kabul sağlama arzusu

**** Böyle bir eğilimin sakıncaları ise şu şekilde sıralanabilir (Hough ve Neuland, 2001:234)  Konuk ülke vatandaşlarının terfi olanaklarını sınırlandırmaktadır.  Ana ülke vatandaşlarının konuk ülkeye uyum sağlamaları zaman almaktadır.  Ücretlendirmede eşitsizlik ve dengesizlik ortaya çıkmaktadır.  Ana ülke vatandaşları konuk ülke vatandaşlarını değerlemede yetersiz kalabilmektedir

*** Konuk ülke eğilimine sahip işletmeler, uluslararası girişimlere yapılan önemli atamalarda yatırım yapılan ülkenin vatandaşlarını tercih etmektedirler. Örneğin Türkiye’de faaliyette bulunan bir Japon işletmesinin yönetsel pozisyonlara Türk vatandaşlarını getirmeyi tercih etmesi, bu eğilimin bir sonucudur.

**** Böyle bir eğilimin faydalarını ise şu şekilde sıralamak mümkündür (Hough ve Neuland, 2001: 234):  Konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek dil engelini ortadan kaldırmaktadır.  Konuk ülke vatandaşları yerel sosyokültürel, siyasal ve ekonomik çevreye ilişkin daha kapsamlı bir bilgi birikimine sahiptir.  Hassas siyasi dengelerin mevcut olduğu durumlarda konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek daha akılcı bir yaklaşımdır.  Konuk ülke vatandaşlarını istihdam etmek pek çok durumda maliyet açısından da daha avantajlıdır.

*** Bu tercihten kaynaklanan en önemli güçlük konuk ülke yöneticileri ile ana ülke yöneticileri arasındaki köprüyü inşa etmektir. Bu bağlamda başka bir olumsuzluk da konuk ülke yöneticilerinin kariyer yoluna ilişkindir.

*** BÖLGESEL EĞİLİMLİ İŞLETMELER Uluslararası görevlendirmede bölgesel eğilim, geniş bir uluslararası coğrafyada faaliyette bulunan işletmenin faaliyetlerini bölgelere ayırması ve görevlendirmede bu bölgesel sınırları göz önünde bulundurması esasına dayanmaktadır. Örneğin hem Avrupa’da hem Asya’da faaliyette bulunan bir ABD işletmesinin Avrupa’daki işletmelerinde Avrupa ülkelerinden, Asya’daki işletmelerinde ise Asya ülkelerinden vatandaşları tercih etmesi bölgesel eğilimin bir sonucudur.

*** Bu yaklaşımın en önemli sakıncası ise bölgesel farklılıkların fazla olması durumunda ana işletmenin küresel bir strateji oluşturma noktasında sıkıntı yaşamasına sebep olabilmesidir.

*** DÜNYA EĞİLİMLİ İŞLETMELER Uluslararası faaliyetler açısından küreselleşmeye en uygun ve geçerli tepki olarak değerlendirilebilecek dünya merkezli ya da eğilimli yaklaşımda anahtar pozisyonlar açısından dünya ölçeğinde ulus farkı gözetmeksizin en uygun insanlar bulunup istihdam edilmeye çalışılır. Örneğin böyle bir anlayıştaki bir ABD işletmesi Türkiye’deki bir girişiminin anahtar pozisyonları için bir Alman ya da İngiliz vatandaşını istihdam edebilmektedir.

*** Küresel zihin yapısı değerlendirildiğinde kadrolama yaklaşımları arasından bu zihin yapısına en uygun yaklaşım dünya eğilimidir.

*** Uluslararası faaliyetlerde bulunan işletmeler uluslararası pozisyonlara getirilecek personeli belirlerken çeşitli yöntemler izlemektedir. Uluslararası atamalarda çeşitli değerlendirme testleri kullanılsa da en çok uygulanan yöntem görüşme yöntemidir.

*** Uluslararası işletmelerin yurt dışı görevlendirmelerinde aranan en önemli nitelikler arasında bağımsızlık, sınırlı kaynaklarla sonuç elde etme, içtenlik ve tutarlılık, teknik bilgi birikimi ve yurt dışı göreve yönelik olumlu tutum gibi olgular ön plana çıkmaktadır

*** Uluslararası görevlendirmede en önemli noktalardan biri ilgili kişinin işletme planları konusunda yeter derecede bilgi ve deneyim dahibi olmasıdr.

*** Yurt dışında görevlendirilecek personele verilecek eğitim genelde kültürel eğitim, dil eğitimi ve uyum eğitimi gibi başlıkları kapsamaktadır.

*** Yurt dışında görev alacak bireylere verilecek eğitimin içeriğine ve süresine karar verirken bu çalışanların konuk ülkedeki kişilerle yaşayacakları etkileşim seviyesi ve kendi kültürleriyle konuk ülke kültürü arasındaki benzerlik-farklılık dikkate alınmalıdır.

****

*** Uluslararası insan kaynakları yönetimi açısından performans değerleme, uluslararası işletmenin hem bireysel olarak yurt dışında görev yapan çalışanlarının hem de konuk ülkelerde faaliyete bulunan şubelerinin stratejik amaçlar doğrultusunda başarısını değerlendirme sürecidir.

*** Yurt dışında bulunan çalışanların performanslarının değerlenmesi çeşitli sebeplerden ötürü karmaşık bir süreçtir. Performans; kur farkı, konuk ülkedeki enflasyon oranı, konuk ülkedeki girdi maliyetleri, vergi oranları gibi olgulardan etkilenmektedir. Tüm bu faktörler ülkeden ülkeye değişmekte ve yurt dışında görevlendirilen bir yöneticinin bu faktörlere etkisi söz konusu olmamaktadır. Bunun yanı sıra performans değerlemesinin olumsuz olması durumunda ana işletme yeni kişileri görevlendirmekten maliyetin yüksek olması ve uygun aday bulunamaması gibi sebeplerle kaçınabilmektedir. Pek çok uluslararası işletmede görevlendirmelerin üç yıl ya da daha kısa süreli olması da önemli bir sorundur.

*** Performans değerlemesinin kimler tarafından yapılacağı da önemli bir konudur. Değerlemeyi konuk ülke vatandaşı olan bir yöneticinin yapması da ana ülkeden ya da üçüncü ülkeden yöneticilerin yapması da performans algılamasında ve değerlendirilmesinde bu kişilerin farklı bakış açılarına sahip olma olasılıkları var olduğundan sıkıntılar doğurabilmektedir.

*** Kur farkı, para kontrolü, ödeme birimi, ulusal temelde emeklilik ve sosyal güvence haklarına ilişkin farklılıklar, hayat pahalılığı, izin süresi, ulaşım masrafları ve vergi oranlarındaki farklıliklar ücret yönetimi sistemini tasarlamayı zorlaştırmaktadır.

*** Her ülkede farklı koşullar mevcut olduğundan uluslar arası insan kaynakları için ücretlendirme yöntemlerinden hiç biri ideal değildir.

*** Yaygın bir şekilde kullanılan bazı yöntemler şu şekildedir(Hough ve Neuland, 2001:245-246; Sanyal, 2001: 393-395): Müzakere, yerelleştirme, bilanço yaklaşımı, toplu ödeme, kafeterya yaklaşımı. Müzakere: Özellikle uluslararası faaliyetlere yeni başlamakta olan işletmeler, her yurt dışı görevlendirmesi için ücretlendirme paketini ilgili kişiyle müzakere ederek karşılıklı kabul sağlamaya çalışmaktadır. Bu yöntem ancak işletmedeki yurt dışı pozisyon sayısı az olduğunda etkili bir yoldur.

*** Yerelleştirme: Bu yöntemde yurt dışında görevlendirilen birey o ülke vatandaşı olan çalışanlarla aynı şekilde ücretlendirilmektedir.

** Bilanço Yöntemi: Bilanço yönteminde amaç yurt dışında görevlendirilen çalışanların ana ülkedeki yaşam standartlarına yakın bir yaşam standardını konuk ülkede sürdürmelerine imkân tanımaktır. Bu yöntemde yurt dışında görevli çalışanlar ana ülkedekilerle nitelik olarak aynı seviyede ödeme paketine sahiptirler.

*** Toplu Ödeme Yöntemi;Toplu ödeme yönteminde işletme yurt dışında görevlendirilen çalışana maaş ve diğer normal primlere ilaveten çalışanın dilediği gibi kullanabileceği bir tutar ödemektedir.

*** Kafeterya Yöntemi;Bu yöntemde ise yurt dışında görevlendirilen çalışan, üst sınırı olan bir tutara ilişkin olarak seçebileceği alternatif ödeme türlerine sahiptir. okul çağında çocuğu bulunan bir çalışan işletmenin okul tutarını ödemesini talep edecekken bekâr bir çalışan ise örneğin bir kulüp üyeliğini ücretlendirme paketine yerleştirebilecektir.