İnsan kaynaklari yönetiMİ



Yüklə 1,04 Mb.
səhifə14/15
tarix18.01.2018
ölçüsü1,04 Mb.
növüYazı
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

Emeklilik: Ülkemizde emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Firmalar için emeklilik konusu üç açıdan önem taşır;

  1. Firmalar küçülme, ekonomik kriz vb. nedenlerle emekliliği özendirebilirler.

  2. Firmalar emekli olan personelden yararlanabilir. (Danışmanlık, mentorluk vb.)

  3. Firmalar emekli olacak personelin yeni yaşamlarına hazırlanması için destek olabilirler.

  4. Oryantasyon Programı

Oryantasyon programı yeni işe başlayanların firma kültürüne, çalışma usullerine ve mevcut çalışanlarına uyum süresini kısaltır.

  • Yönetici Geliştirme

Yöneticilere yeni çalışma ilişkilerinin gerektirdiği niteliklerin kazandırılması önemli bir kariyer yönetimi uygulamasıdır. İstenen nitelikteki yöneticilerin firma dışından sağlanması mümkünse de firma içinden yetiştirilmesinin çok daha olumlu sonuçlar verdiği görülmüştür.

  • Örgütsel Yedekleme Planları

Yedekleme Planı, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir.

Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir. Yedekleme planında yönetici kadroları ile birlikte uzman düzeyinde kadrolar da bulunabilir. Önemli olan pozisyonun tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülmesi ve işletmenin sürekliliğinin sağlanmasıdır.



ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA

Kariyer yönetimi ve planlamasında örgütler tarafından kullanılan bazı yöntemler şunlardır;

Kariyer Geliştirme İçin Biçimsel Eğitim

Biçimsel eğitimin tercih edilmesi durumunda örgüt, yönetsel veya teknik potansiyele sahip bireyleri seçer ve geliştirme yolunun bir parçası olarak biçimsel bir programa gönderir. Örneğin bu, yönetici olmayan personel için profesyonel ve mesleki nitelik kursları olacağı gibi, mühendislikte ilk derece, master veya doktora programı olabilir.



Fonksiyonlar Arası Deneyim İçin Yatay Hareketler

Fonksiyonlar arası deneyim yaratan yatay hareketler, gittikçe yoğunlaşmakta ve bu hareketlerin devam edeceği anlaşılmaktadır. Yukarı doğru hareket yerini gün geçtikçe fonksiyonlar arası harekete bırakmaktadır. Bu çerçevede, yönetsel olmayan işgücü için iş rotasyonları ve rol değişikliklerine gidilirken, geleceğin yöneticisinin kariyer yolunu yeni şanslar, geçici görevler ve fonksiyonlar arası hareketler nitelendirecektir (Bingöl, 2003, S 258).



Kariyer Konusundaki Kitapçık ve Broşürler

Bunlar, örgüt tarafından öngörülen kariyer fırsatlarını ve tüm mevcut KYP uygulamalarını açıklar. Yeni işe girenler veya yakın zamanda yönetsel kademelere terfi ettirilmiş olanlar olmak üzere tüm işgörenler, ne zaman, hangi koşullarda ve hangi kariyer yollarını kullanacaklarını öğrenmiş olurlar (Bingöl, 2003, S 259)



İşe Alma

Bu uygulama, sosyalizasyon olarak isimlendirilmektedir. Bu, yeni işe girenlerin bir örgütte roller üstlenmeleri için zorunlu olan tutum ve davranışları öğrenme sürecidir. Bu süreç boyunca yeni katılanlara şirketin ideolojisi veya felsefesi, kültürü, politikaları, kural ve düzenlemeleri normları, beklenen davranışlar ve sosyalleşmenin gerektirdiği diğer bilgiler takdim edilir.



Koruyuculuk (Mentoring)

Bir mentor, akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman veya öğretmendir. Söz konusu kişiler, yönetsel potansiyele sahip bir kişi veya deneyimli bir yönetici olabilir. Koruyuculuk, kendilerine tahsis edilmiş bireylerin kariyerlerini geliştirmeye katkıda bulunacak tavsiyelerde bulunmaları ve rehberlik etmeleri için özel olarak seçilmiş deneyimli ve eğitimli kişilerin kullanılması sürecidir.



Değerlendirme ve Geliştirme Merkezleri

Yönetsel personelin tedariki için bir seçim aracı ve yönetsel potansiyelin bir belirleyicisi olarak iki ana amaca sahip olan kariyer değerlendirme merkezleri, güvenilir ve geçerli bir kariyer geliştirme aracı olarak görülmektedir. Bu merkezler aynı zamanda geliştirme süreci için kullanılmaktadır.



Ardışık Terfi Planlaması

Bu program, esas olarak yönetsel işgücüne yönelik olarak tasarlanmaktadır. Bu tür planlamada kimlerin, hangi çizgiyi izleyerek terfi edebilecekleri ve terfinin hangi olasılıkla ve hangi oranda gerçekleşeceği ortaya konur.

Ana amaç, örgüt içinde özellikle üst yöneticilerin yerine kimlerin geçebileceğini belirlemek ve onları bu görevlere hazırlamaktır.

Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları

Örgütsel kariyer yönetimi sürecinde kullanılan birçok program mevcuttur. Bu programların bir kısmı sadece bu sürece özgü, bazıları da diğer bir insan kaynakları sürecinin aracı veya uygulaması durumundadır.

En çok kullanılan kariyer yönetimi programları şunlardır;


  1. Kariyer Haritaları

  2. Kariyer Danışmanlığı

  3. Kariyer Merkezleri

  4. Yazılı Kaynaklar

  5. Koçluk

  6. İş Rotasyonu

1- Kariyer Haritaları

Bir anlamda tüm pozisyonları içeren pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirlendiği bir organizasyon şemasıdır. Bu şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirlidir.

Kariyer haritaları organizasyon şeması üzerinde oluşturulabileceği gibi, tablolar halinde de oluşturulabilir.

2- Kariyer Danışmanlığı

Birey kariyer hedefine ulaşmak için geçilecek pozisyonları, diğer bir deyişle kendi kariyer yolunu belirlemek durumundadır. Ancak özellikle organizasyon yapısı büyüdükçe iş aileleri içindeki pozisyon sayısı artmakta, buna bağlı olarak kariyer yollarının sayısı da artmaktadır. Bireyin firma içindeki tüm bu pozisyonlar ve kariyer yolları hakkında bilgi sahibi olması olanaksızdır.

Kariyer Danışmanlığı, kişilerin ilgi ve isteklerini dikkate alarak, kişilere organizasyon içerisinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve gereklilikleri hakkında bilgi verilmesidir.

3- Kariyer Merkezleri

Bu merkezler kariyer danışmanlığının gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış bir şeklidir. Büyük organizasyonlarda uygulama alanı bulabilirler.



Kariyer merkezleri özellikle şunları sağlar:

  • Grup atölyeleri (Workshops) oluşturmak,

  • Yazılı okuma materyalleri oluşturmak, kurslar düzenlemek,

  • Kariyer yolları ve iş gereklilikleri hakkında bilgi aktarmak,

  • Beceri ve yetenek testleri uygulamak,

  • İşletme içi ve dışı eğitim ve geliştirme programları oluşturmak.

4- Yazılı Kaynaklar (Alıştırma Kitapları)

Alıştırma kitapları yoluyla çalışanların kendilerini tanımaları, ilgilerini öğrenmeleri, uygun fırsatları bilmeleri, işlerini tanımaları ve planlarını geliştirmeleri sağlanmak istenir.

Beceri ve yetenek testleri, bireylerin belirli konulardaki yetkinliklerinin düzeyini tespit etmek amacı ile kullanılırlar, işe alım aşamasında kullanılan birçok test kariyer yönetimi aracı olarak da kullanılabilir.

5- Koçluk

Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen işletme dışı danışmandır.

Koçlar bir anlamda yöneticilerin özel kariyer yönlendirme danışmanlarıdır. Aynı zamanda yöneticilere hedef belirleme, çalışanları motive etme ve değerlendirme gibi konularda etkinlik sağlamalarında yardımcı olmaktadır.

6- İş Rotasyonu

İş rotasyonu çalışanlara birden fazla iş yapma becerisi kazandırmak amacıyla uygulanan bir işbaşı eğitim yöntemidir. Çalışanları organizasyonlarda farklı pozisyonlarda çalıştırarak onların yeteneklerini, birikimlerini ve becerilerini arttırmaktır.

Yatay ve dikey iş rotasyonları mümkündür. Yatay rotasyonda çalışan hiyerarşik olarak aynı düzeyde bir görev üstlenirken dikey rotasyonda çalışan olduğundan yüksek düzeyde bir işi üstlenir.

*

**



Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları

Küreselleşen dünyada işletmeler ayakta kalabilmek için insan kaynağını eğitmeli, geliştirmeli ve geleceğe hazırlamalıdırlar. Bu kapsamda küreselleşen iş hayatında yeniden şekillenen farklı kariyer yolları ve yaklaşımları örgütlerin ve bireylerin geleceğe yönelik karar ve beklentilerini yönlendirmektedir.



Kariyer Kavramı

Kariyer, bir kişinin tüm yaşamı boyunca tutunduğu işlerin tümü; kişilerin yaşam süreleri boyunca kişisel ve örgütsel amaçlarını yönlendirmede iş tecrübeleri ve faaliyetleriyle ilgili bir süreç veya bireyin çalışma hayatı boyunca herhangi bir iş alanında ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanması olarak tanımlanabilmektedir.

En yaygın kullanımı ile kariyer, seçilen bir iş hayatında ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek; daha fazla statü, güç ve saygınlık elde etmektir.

Küreselleşme bağlamında ise günümüzde kariyer, iş deneyimleri sonucu ilerleme yerine, işin yeniden yapılandırılması yoluyla birey için anlamlı ve psikolojik olarak bireyi tatmin edici, bilgi kazanılan bir süreç olarak kabul edilmektedir. Bu anlamda son zamanlarda kariyer, büyük ölçüde bireyin sorumluluğunda şekillenen, bunun yanında örgütün de bu konuda bireyi desteklediği bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır.



İş Hayatında Kariyer Yolları

Kariyer yolu, kişisel gelişme veya tatmin hakkındaki kişisel duyguların ve sübjektiflikten uzak zincirleme iş tecrübelerinin objektif olarak belirlenmesi veya bireye arzu ettiği kariyer amaçlarına ulaşması için yol gösteren iş pozisyonlarının bir dizisi olarak tanımlanabilmektedir.



Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları

Küreselleşmenin hızlandırdığı değişimler sonucunda, örgüt yapılarının yalınlaşması, dikey kariyer yollarının yerini alacak “U” şeklinde yollar yaratılmasını gerekli kılmıştır. U şeklindeki yollarda yalın ve herkesin birbirinden destek aldığı ve sorumlulukların bilgi ve beceriye göre dağıtıldığı bir kariyer anlayışı egemen olabilecektir.

Bu anlamda farklılaşan kariyer yolları günümüzde “ben merkezli kariyeri” ön plana çıkarmaktadır. Ben merkezli kariyer anlayışı, bireylerin kendi iyilikleri ve gelişmeleri için bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade etmektedir. Günümüzde örgütlerde emekli olana kadar çalışma yerini her yerde iş bulmaya imkan sağlayacak daha fazla beceri ve bilgiye sahip olmaya bırakmaktadır.

Günümüzde kariyer, büyük ölçüde bireyin sorumluluğunda şekillenen, bunun yanında örgütün de bu konuda bireyi desteklediği bir olgudur.



Günümüzde yeni kariyer yaklaşımlarının önem kazanmasının nedenleri;

    • Örgütsel bağlılığın zayıflaması

    • Kariyerin bir örgütle sınırlı olmaktan çıkıp sıkça iş değiştirmelerin yaşanması

    • Örgütlerin sunduğu kariyer imkan ve fırsatlarının azalması

    • Uzun süreli iş ve istihdam garantisinin azalması

    • Büyük örgütlerden ayrılanların daha sonra bu örgütlerle iş yapan taşeronlar, tedarikçiler ve müşteriler olarak kariyerlerine devam etme olanaklarının olması

    • Başarının ölçüsü olarak, gelirini yükseltmek, sahip olduğu varlıkları arttırmak ve kendi işini geliştirmek ve yönetsel kariyerdeki kişilerin iş ve aile arasında bir denge sağlama ihtiyaçları.

Klasik (Geleneksel) Kariyer Yaklaşımı

Geleneksel kariyer yaklaşımı, bir çalışanın aynı meslek alanı içinde bir işten diğerine dikey olarak yukarıya doğru ilerlediği veya tek bir meslekte veya işin fonksiyonel bir alanı içinde çalışanların yukarıya doğru hareket ederek ilerlediği, kariyer yolu olarak tanımlanmaktadır.

Geleneksel kariyer düşüncesi çoğu insan için bir şirketin içinde daha güvenli ve daha iyi işlerde otomatik olarak ilerlemenin bir serisi şeklinde düşünülmektedir. Geçmişten gücünü alır, gelişen koşulları dikkate almaz bundan dolayı da esnek değildir.

Bu yaklaşımda yukarıya doğru yükselebilmenin alternatif bir yolu olmaması, çalışanların giderek böyle bir çalışma ortamından zevk alamamaları ve dolayısıyla örgüte bağlılıklarının ve iş tatminlerinin azalması kişileri işletme dışında farklı iş alternatiflerini düşünmelerine yol açmıştır.



Örgütsel (Çift Basamaklı) Kariyer Yaklaşımı

Çift basamaklı kariyer modeli, yöneticilerin teknik basamaklarda daha zor ilerlemelerine karşılık, teknik basamaklardakilerin yönetim alanında daha kolay ilerlemeleri sorununu çözmek için geliştirilmiştir.

Bu kariyer yaklaşımı, teknik çalışanlar, uzmanlar, araştırma-geliştirme alanlarında çalışanların kariyer problemlerini sonuçlandırmak üzere oluşturulmuştur. Bu alanlarda çalışan elemanlar kendilerini yetiştirip belirli bir uzmanlık derecesine geldiklerinde kariyerlerine yönetici olarak devam etmek istemektedirler. Ancak çalışan yönetim kademesi yükseldikçe, teknik beceriler yerine bireyler arası ilişki ve kavramsal beceriler ön plana çıkmaktadır.

Başarılı teknik eleman, uzman veya araştırma-geliştirme elemanları yönetici pozisyonuna geldiklerinde bazen kötü yöneticiler olabildikleri görülmüştür. Bununla birlikte eski teknik yetkinliklerini de kaybedebilmektedirler. Bu nedenle teknik alt yapıdan gelen yöneticiler, yönetim görevine gelmeden önce görev ile ilgili gerekli hazırlık aşamasından geçmesi ve iyi bir şekilde motivasyonunun sağlanması gerekmektedir. Bütün bu uygulamalar ve bu uygulamaların sonucu çift basamaklı kariyer yaklaşımı kavramı ortaya çıkmıştır





Ağ Tipi (Davranışsal) Kariyer Yaklaşımı

Doğrusal ve sınırlayıcı bir terfi sisteminden çok her noktayı bir mevki olarak düşünen bir ağ örgüsü yapılanmasıyla, mevkiler arasında pek çok terfi kombinasyonu elde etmeyi amaçlayan ağ tipi kariyer yolunda hem yönetici hem çalışanlar hangi görevler için ne tür niteliklerinin gerektirdiğini bilirler. Bu yaklaşımda yaş ve kıdem etkisizdir. Tecrübe, işin gerektirdiği şartlar, yetenek, yükselmek için önemli parametre olarak görülmektedir.

Davranışsal kariyer yolunda iş aileleri arasında yatay ve dikey geçişler yapmak mümkün olduğundan çalışanlar için sonsuz olasılıkla birçok kariyer yolu yaratmak mümkündür. Bu yolla çalışanların gelişimi için daha fazla fırsatlar sağlanırken diğer taraftan, bir çalışanın başka bir çalışanın gelişimini engellemesi sorunu da azaltılmış olmaktadır.



Esnek Kariyer Yaklaşımı

Bilgi teknolojilerinin gelişimi ile birlikte ekip çalışmalarını içeren projelere işletmelerde sıkça rastlanmaktadır. Değişik mesleki birikim ve becerilere sahip bireylerin oluşturduğu bu çalışma ekipleri içinde çalışanların kariyerleri, belli sınırlar çerçevesinde mevki ve statüye göre dikey değil, yetkinliğe göre esnek bir yaklaşımla değerlendirilmektedir. Bu anlamda bireyin kendisini tanıması ve rekabet edebilir yeteneklere sahip olması esnek kariyer anlayışında önemlidir.

Esnek kariyerli işgücü ile çalışanlara kendi kariyerlerini kendilerinin yönetmesi sorumluluğu verilerek, işletmeye de çalışanların yeteneklerini geliştirmek için gerekli her şeyi vermek ve çalışanlarla güvene dayalı, açık bir ortamda hareket etmek sorumluluğu yüklenmektedir.

Esnek kariyer yaklaşımı çalışanların ve işletmelerin davranış ve değerlerinde büyük değişiklikleri beraberinde getirmektedir. Birincisi, güvenin geleneksel tanımı artık değişmelidir. İşletmeler, kendilerine haber vermeden işten ayrılanları ihanet etmiş gibi görmekten vazgeçmelidirler.

İkincisi, kariyerde takip edilen yolla ilgili genel görüş mutlaka değişmelidir. Farklı alanlarda ve farklı yeteneklere sahip olma işletmenin geleceği için önemlidir.

Üçüncüsü, işletmenin asıl amacı müşteri isteklerine ve değerlerine uygun mal ve hizmet üretmek olduğunu bütün çalışanlara benimsetilmesidir.

Son olarak da, organizasyon ve birey arasındaki geleneksel baba-oğul ilişkisinden uzaklaşılarak, yetişkin-yetişkin ilişkisine geçilmektedir.

Esnek kariyer ile örgütler, tüm çalışanların yeteneklerini geliştirebilmesine, gerektiğinde takımlar oluşturarak onlara yetki vermeli ve tek bir işe, kariyere sahip olmak yerine değişik işlerde çalışabilme esnekliğine sahip bireyler ortaya çıkmasına imkân vermelidirler.



Sınırsız (Boundaryless) Kariyer Yaklaşımı

Bu kavram ile örgüt üyeliği, örgütsel bölümlerle ilgili kurallar ve işe ait sorumlulukların belirsiz olduğu bir örgüt yapısı anlatılmaktadır. Yani sınırsız kariyer işle ilgili faaliyetlerin açık sınırlarla tanımlanmadığı bir durumu ifade etmektedir.

Bu yaklaşım, çalışanları elde tutmak, kaçırmamak üzerine odaklanan geleneksel kariyerden farklı olarak, kariyer hareketliliği ve çeşitliliğini ön plana çıkarmaktadır.

Portföy Kariyer (Portfolio career) Yaklaşımı

Bu yaklaşım değişim ve belirsizlik karşısında yeteneklerin bir portföyünün inşa edilmesi ve herkesin kendi kariyeri ile ilgili sorumluluğu üzerine alması gerektiğini ifade eder. Bu yaklaşımda önemli olan, bu portföyün gelecekteki şartlar ve olaylar çerçevesinde sürekli öğrenme ile taze tutulmasının sağlanmasıdır.

Bu kariyere göre iş görenler bir örgüte bağlı olarak tam zamanlı çalışan ve oradan ücret alan kişiler olmak yerine, bağımsız olmak ve yaptıkları işin karşılığını alan kişiler olarak çalışmaktadırlar. İş gören birden çok müşteriyle çalışan ve birden çok işi yapan bir kişidir.

Portföy kariyer anlayışının varsayımları;

Çalışan örgütsel hiyerarşide yükselmek için alınmak yerine belli bir görev için sözleşmeli olarak alınır.

Eğitim ve geliştirme bireyin sorumluluğunda kabul edilir.

Kısa vadeli performans sonuçları üzerinde odaklanılır ve yedekleme ve kariyer geliştirme daha çok personel için düşünülür.



Çağdaş (Contemporary) Kariyer Yaklaşımı

Bu yaklaşımda kariyerler örgütlerin dışında yer almıştır. Kişiler, isteyerek veya kendi tercihleriyle bu seçimi yapmaktadırlar. Örgütün dışında kariyerini belirleyen kişiler aynı zamanda ayrıldıkları örgüte de hizmet edebilmektedirler. Bu anlamda geçici kariyerler kişilere bir taraftan bağımsızlık sağlarken diğer yandan fırsat ve taleplere hızlı bir şekilde cevap verebilmelerinde onlara esneklik kazandırmaktadır.

Bu yaklaşımda kişi tek bir şirketten ziyade o örgütün meslek alanında veya endüstrisinde kariyerini sürdürmektedir.

Çağdaş kariyer tipi kapsamında örgütlerdeki yöneticilerin sorumlulukları;


    • Yöneticiler çalışanlara örgütte ilerlemekten ziyade seyahat etme ve yetenek geliştirme sağlamalıdır.

    • Yönetim çalışanların performans ve değerleri arttırmak için onların yeteneklerini geliştirme, derinlemesine değerlendirme ve firmanın içinden ve dışından is fırsatları hakkında bilgi sağlayarak onlara daha etkin bir çalışma ortamı sağlamalıdırlar.

Çok Yönlü (Protean) Kariyer

Çok yönlü kariyer, örgüt tarafından değil de kişi tarafından yönetilen bir süreçtir. Bu kariyer tipi, kişinin eğitim ve gelişmedeki çeşitli tecrübelerini, birkaç örgüt deki işini ve mesleksel alandaki değişmeleri kapsar.

Bu yaklaşımda örgütün rolü, işçilerin kariyerlerini büyütmek ve geliştirmek için fırsat ve kaynaklar (mentorlük, network, koçluk, eğitim ve geliştirme) sağlamak, onların kendi kariyer sorumluluklarını üzerine alabilmelerine yardımcı olmak, devam eden öğrenme için ortamlar oluşturmak ve teşvik etmektir.

Gelecekte Kariyer Yaklaşımları

Yukarıda açıklanan kariyer yaklaşımlarının gelecekte çalışma hayatında yeri ve öneminin nasıl olacağı ile ilgili olarak “kariyer döngüsü” oluşturulmuştur.

“Model 0” örgüt öncesi kariyerler olarak adlandırılmaktadır. Bu modelde kariyeri temsil eden 3 grup bulunmaktadır; vasıfsız işçiler, çiftçiler ve tüccarlar ve sanatkârlar. Bu çerçevede örgüt öncesi kariyerler daha çok kişisel olup, güvenlik minimum düzeydedir ve risk oldukça yüksektir. Örneğin bir sanatçının ilerlemesi bir ömür boyu sürebilir ve onun başlıca ödülü geliri ve kendini geliştirmesidir.

“Model 1” geleneksel kariyer yaklaşımı; “Model 2” ağ tipi kariyer yaklaşımı; “Model 3” ise geçici kariyer yaklaşımı olarak ele alınmaktadır.

Kariyerlerdeki değişme saat yelkovanı yönünde “Model 0” ile başlamakta ve “Model 3” ile sona ermektedir.

Sonuç

Yeni kariyer yaklaşımlarında bireyler öncelikle kendini iyi ve kötü yönleriyle tanımalı, güçlü ve güçsüz yanlarını bilmeli, yeteneği hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

Bireyler yeni işgücü, yetenek ve tercihlerin bilincinde olmalı, profesyonel birliklere (topluluk ve hobi grupları) katılmalı, çevresiyle iletişimi arttırmalı, uluslar arası tecrübe kazanmak için diğer ülkeleri ziyaret ederek onların iş çevrelerini tanımalı, yabancı dil öğrenmeli, bilgisayar ve internet kullanımı konusunda bilgilenmeli, sürekli kendini yenilemeli, değişimlere açık olmalı, kaliteli, verimli, yetenekli, yaratıcı, diyaloga açık olmalıdır.

İşletmeler ise, işletme içinde ve dışında mümkün olan iş fırsatları hakkında çalışanlara bilgi vermeli, çalışanlarına ileride referans olabilecek materyaller sağlamalı, profesyonel olarak büyümeleri için onlara gerekli eğitimi vermeli, teşvik edici iş planları yapmalı, onları yetiştirmeye devam etmeli ve onlarla yetenekleri ile ilgili görüşmeler yapmalıdır. Ayrıca, pazardaki eğilimler, değişiklikler hakkında konuşmak üzere uzman kişileri işletmeye getirme yollarını araştırmalıdırlar.



*

**

Performans Değerlendirme: Hem geçmişe hem de geleceğe dönüktür. Verimliliği arttırmak için işletmeler, bulguları gözlemler ve sonuçlar itibariyle değerlendirerek başarıyı ölçmeye çalışırlar. Sistematik bir süreçtir. Adil ve güvenilir bir performans değerlendirme başarılı olacaktır.



Ne yapmam gerekiyor sorusu görev tanımlarında; nasıl yapmam gerekiyor sorusu iş planları ve iş tanımlarında; hedeflere nasıl ulaşılacağı değişik yönergelerde; ne kadar iyi yapmam gerekiyor sorusu ise, performans standartlarında cevaplanır.

Performans değerlendirme; çalışanların, işletme amaçlarını gerçekleştirmede katkılarının ne olduğunun ölçülmesidir. Bir diğer amaç; çalışanların, becerileri oranında sorumluluk üstlenmelerini sağlayıcı kültür oluşturmaktır.

Performans değerlendirme ile optimizasyon sağlanmaya çalışılır ve motivasyonu arttırması düşünülür. Görevler sorumlulukları; performans standartları ise sonuçları vurgular.

Performans Değerlendirme Hataları

Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendiricilerin gözlem ve kararlarında objektif ve önyargısız olacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Oysa uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeni ile sistemlerin etkinliği önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu hataların bir kısmi sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda iyi bilgilendirilmemekten kaynaklanır. Sistemi tanıtma amacı ile verilen bilgilerin/eğitimin yetersiz oluşu ya da kişilerin bu konudaki ihmali nedeni ile doğan bu tür hataların giderilmesinde özellikle değerleme öncesi verilecek eğitimlerin büyük önemi vardır. Personelin performansını değerlendirirken aşağıdaki performans değerleme hataları konusunda dikkatli davranmak gerekmektedir:

    1. Belli Derecelere Yönelmek: Personelin tamamına yüksek vermek, tamamına düşük vermek veya herkese ortalama puan vermek gibi 3 şekilde görülmektedir. Tamamına düşük vermek; değerleyici kendini zor beğenen, mükemmeliyetçi biri olarak gösterme isteğindedir. Çalışanları üzerindeki baskısının sürekli olmasını ve onların, başarının verdiği rehaveti yaşamamalarını ister. Tamamına yüksek vermek; değerleyici astlarının sempatisini kazanmayı amaçlar. Aynı zamanda, olumsuz performans değerleme sonuçlarının yaratacağı örgüt içi istenmeyen durumlardan da kaçınmayı amaçlar. Herkese ortalama puan vermek; değerlendiriciler, çoğu kez değerlendirdiklerini çok iyi tanımadan ve aşırılıklardan da kaçınmak istediklerinden herkese orta derece puanlar verirler.

    2. Öneri: Bunu engellemek için personelin performans dağılımının normal dağılım eğrisine uygun olarak dağılmasını sağlamak.

    3. Hale Etkisi: Personel hakkında değerleme yaparken belirlenen performans kriterlerinin tamamını dikkate alarak değerleme yapmak yerine, belli bir performans değerleme kriterinin etkisinde kalarak personelin performansını değerlemek. Örnek: İletişim becerisini çok önemseyen bir değerleyicinin, önceden konulan kriterler yerine, iletişim becerisi konusunda adayın performansını diğer kriterler hakkındaki değerlemesini de etkileyecek biçimde öne çıkarması.

    4. Öneri: Değerlemeyi kriter kriter yapmak, değerlemede her kriterin ağırlığını dikkate almak.

    5. Son Olayların Etkisinde Kalmak: Personelin performansını değerlendirirken değerleme döneminin tamamını dikkate almak yerine son ay, hafta veya günlerdeki performansını dikkate almak. Örnek: Çalışanın son hafta yaptığı bir hatadan etkilenip, 6 ayı içeren değerlendirmede puanları düşük vermek veya son günlerde yapılan bir başarıdan etkilenip, 6 ayda performansı çok iyi olmamasına rağmen değerleme puanlarını yüksek vermek.

    6. Öneri: Performans değerleme döneminde kritik olayları yer ve zamanı ile not almak, bilgi ve verileri kullanmak.

    7. Kontrast Hatası: Personelin performansını değerlendirirken bir önceki personelin performansının etkisinde kalmamak. Değerlemeyi yaparken önceki personelden bağımsız değerleme yapmak. Örnek: Performansı çok yüksek birkaç kişiden sonra değerlendirilen “orta” seviyedeki bir kimse, vasat olarak değerlendirilir. Çünkü performans derecesi (vasat), yükseklere göre yapılmıştır.

    8. Öneri: Bir kritere göre tüm personeli değerlendirdikten sonra diğer kritere geçiniz. Personeli bir bütün olarak genel değerleme yerine kriterlere göre değerleyiniz.

    9. Kişisel Önyargılar: Performans Değerleme sırasında kişisel önyargılar ve duygusal değerlendirmelerden kaçınınız. Özellikle; iki kişinin (değerlendiren ile değerlenen) geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ilişkin çeşitli önyargılar, bu tür kişisel önyargılara verilecek tipik örneklerdir.

    10. Öneri: Değerleme sırasında değerlenen personelin performansına odaklanınız. Diğer faktörlerin etkisinde kalmamaya çalışınız.

    11. Pozisyondan Etkilenme: Değerleyicilerden bazıları, yetersiz iş tanımları ve işletme içi bilgileri yüzünden çalışanları; örgüt içinde önemli ve önemsiz olmak üzere gruplandırırlar. Önemli görülen kişiler daha çok üst pozisyondaki kişilerdir ve değerlendirmede de hep üst sırada yer alırlar. Önemsiz görülen kişilerse daha çok düşük pozisyonda çalışanlardır ve dolayısıyla alt performans seviyelerinde değerlendirilirler. Değerleyicinin önemli ve önemsiz tanımlamaları genelde kendilerine özel tanımlardır. Bu eğilimler yüzünden değerleme hatası yapılır.

    12. Öneri: Ayrıntılı olarak iş tanımlarından değerlemede yararlanınız ve herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev unvanlarındaki kişilerle karıştırmadan değerleme yapınız.

    13. Atıf (Atfetme) Hataları: Kötü performansın sorumluluğunu sadece elemanda aramak veya üstün performansının nedenini elemanın dışındaki faktörlerde görmek. Yani, sonuçlar kötüyse, kabahat kesinlikle elemanın, sonuçlar iyi ise, nedeni kesinlikle iyi yönetim, diğer çalışanlar veya ortam diye düşünmek.


Yüklə 1,04 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə