İnsan kaynaklari yönetiMİ



Yüklə 1,04 Mb.
səhifə15/15
tarix18.01.2018
ölçüsü1,04 Mb.
#39154
növüYazı
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15

- o -

PERFORMANS

İşletmelerde işlerin işgörenler tarafından kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirilmesidir. İşler, çalışanların her biri için tanımlanmıştır, özellik ve yeteneklerine uygundur.



Performans Değerlendirme

İşgörenlerin, işteki başarısını ölçme ve değerleme olgusudur:

  • Yönetici ile işgören arasında bir faaliyettir,

  • İş başarma derecesinin belirlenmesi,

  • İş davranışlarının analiz edilmesi,

  • Üretim - hizmet kapasitesinin ölçülmesi,

  • Gelecekte kişinin daha başarılı iş yapmasını sağlamak için mevcut başarı oranının ne olduğunun bilinmesi,

  • Devamlılık isteyen yönetsel bir süreçtir.

Yönetici ile çalışanların samimi ve dürüst bir iletişimle ortak bir anlayışa varmasıdır:

  • Hangi işler yapılacak?

  • İşler nasıl yapılacak?

  • İstenen sonuçlara nasıl ulaşılacak?

  • Kararlaştırılan hedeflerle elde edilecek başarılar ne ölçüde birbirine uyacak?

Performans Değerleme

Amaç;

  • Organizasyonun çalışanlara saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme vermesi,

  • Çalışanlarla yöneticiler arasında iş başarısı hakkında bilgi alışverişi sağlama,

  • Çalışanların iş davranışlarını saptama,

  • Çalışanın başarı derecesine göre alınması gereken düzeltme önlemlerini belirleme,

  • Çalışanın performansını geliştirebileceği kaynakları oluşturma.

Özellikler

Anlamlı bir iletişimle yönetici - işgören ilişkileri güçlenir,

Çalışanlar


  • Kendi hedef - standartlarını planlama aşamasında yöneticileri ile tartışabilirler,

  • Yeni fikirlerle sürece katılabilirler,

Tüm elemanlara hedef standartlarını yıl içinde gözden geçirme fırsatı sağlar,

Kişiler arası zıtlaşmaları azaltır,



Örgütsel kararlara katılımı arttırır.

Performans Değerlendirmenin Çalışanlar Açısından Yararı:

  • İşletmenin amaçları doğrultusunda ekip ruhuyla çalışmaya daha çok eğilimli olurlar.

  • Performans hedef ve değerlendirme ölçütlerinin saptanmasında rol alırlar,

  • Kendi kendilerini değerlendirirler,

  • Performanslarını yöneticilerle tartışabilirler.

Performans Değerlendirmenin Yöneticiler Açısından Yararı:

  • Çalışanlarla yakın ilişki içinde çalışmanın tek yol olduğunu kabul ederler.

  • Elemanları tanırlar,

  • Elemanlarına önerilerde bulunurlar,

  • Önderliğe inanırlar.

Başarılı Performans Değerlendirme

  • Bireysel farklılıklar göz önünde bulundurulur,

  • Kesin bir ölçüm için öznel ve nesnel standartlar bir arada kullanılır.

Performansı Belirleyen Faktörler

  • İş ortamına bağlı başarı faktörleri:

  • Fiziki şartlar

  • Organizasyonel amaçlar

  • İşgörenin bireysel özellikleri:

  • Demografik özellikler

  • Rekabet özellikleri

  • Psikolojik özellikler

  • İşgörenin başarısında yönetim faktörü:

  • İş düzeni

  • Uygun seçim ve yerleştirme

  • Eğitim

  • İşgörenin motive edilmesi

Performans Standartları (Ölçütler)

  • Hedef:

  • Belli bir zaman içinde elde edilecek bir sonucun ayrıntılı tasviri.

  • Performans standardı:

  • Bir görev başarıyla yerine getirildiği zaman ortaya çıkacak olan durumun saptanması

  • Hedef ve standartlar:

  • Yazılı olmalı,

  • Çalışanla için ulaşılabilir olmalı,

  • Zamanı belli olmalı,

  • Esnek olmalı,

  • Yetenekleri kamçılayıcı olmalı,

  • İstenen sonuçları kesin belirtmeli

  • Sonuçlar ölçülebilir olmalı,

  • Yetkiyle uyumlu olmalı.

Ölçümler ve Hedefler (Önemi)

  • Ast ve üstlere performans sonuçlarını tartışabilecekleri objektif kriterler sağlar,

  • Periyodik ve yıllık değerlendirmelerde sürprizleri önler,

  • Şirket stratejilerini gerçekleştirmek için her çalışanın yapması gerekenleri belirler,

  • Açık performans hedefleri ile çalışanın ilerlemelerini görmesine yardımcı olur,

  • (Mümkünse) miktar, kalite, zaman ve maliyet ölçülerini içermelidir.

Uygulama Zamanı

  • Performans planlama, değerlendirme ve izleme süreçlerinin gerçekleştirilmesi gereken zaman dilimleri:

  • Yapılan işin doğasına bağlıdır,

  • Organizasyonun yapısına göre değişir,

  • Her yönetici kendi personelinin ihtiyaçlarından her zaman haberdar olmalıdır.

Görüşme Hazırlıkları

  • Ast - üst hedefler üzerinde uzlaşma sağlanmalı,

  • Astın özellikle güçlü yönleri saptanmalı,

  • Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren alanlar belirlenmeli,

  • Astın kendisi ile mevcut performansını geliştirme planı yapılmalı,

  • Gelecek değerleme döneminde asttan beklenen performans belirtilmeli.

Değerlendirme Görüşmesi (Hazırlanması Gereken Konular)

  • Elemanın performansının olumlu ve aksayan yönlerini belirleme,

  • Son görüşmede saptanan hedeflerle performansı karşılaştırma,

  • Performans durumunu açık seçik gösteren örnekleri belirleme

  • Performans geliştirme için öneri ve tavsiyelerde bulunma,

  • Elemanın kendi eleştirisini yapması için düşünülen yardımı belirleme

  • Hedeflere ulaşmada elemana sağlanacak destek

Değerlendirme Görüşmesinin Yürütülmesi

  • Samimi bir hava yaratmak:

  • Kişisel ilişkiler,

  • Odanın fiziki özellikleri,

  • Sohbet havası yaratılacak oturma düzeni.

  • Hedefleri ortaya koymak:

  • Gündemi açıklamak,

  • Yeni elemanlara süreci anlatmak,

  • Görüşme zamanını bildirmek.

  • Elemanın özdeğerlendirmesi:

  • İlk madde elemanın kendi performansını sözlü değerlendirmesi,

  • Elemanın katkısının, değerlendirme için, öneminin belirtilmesi.

  • Etkili iletişim:

  • Başarılı görüşme,

  • Paylaşılan bilgilerin açık ve kesin olması

  • Yanlış anlaşmaya meydan vermeyen görüşme yapma.

  • Yöneticinin değerlendirmesi:

  • Performans hedeflerinde anlaşma,

  • Performansın gelişme yönünde uzlaşma,

  • Anlaşmazlık olan konularda sorunun nedenlerini örneklerle gösterme,

  • İyileşme ve gelişme doğrultusunda olumlu eleştirilerde bulunma

  • Bütün iyi performans gösterilmiş hedefleri gözden kaçırmama,

  • Performans düzeltilmesi gereken yönleri tartışma

  • Gelecek için plan yapmak:

Gelecek performans değerlemesinin temeli olmalı, kişiler önemsemeli, mesleki açıdan uygulanabilmeli.

  • Planın pratikliği:

Plana dâhil her nokta çalışanların iş performansı ile doğrudan ilişkili olmalı.

  • Zaman:

Belirlenen hedeflerden hangisinin ne zaman yapılacağının belirlenmesi.

  • Planın somut olması:

Hangi sebeple hangi işin yapılacağı ast-üst tarafından anlaşılmalı

  • Organizasyonun desteği:

Çalışanın her an arkasında olmalı.

Karşılaşılan Sorunlar

Adil, objektif ve işe ilişkin bir sistem kullanılmalıdır.



  • Tek ölçüt:

  • Tüm görevler için tek bir standart kullanma.

  • Hoşgörü:

  • Performansı gerçek durumdan yüksek gösterme,

  • Olumsuzlukları görmezden gelme,

  • Doğru geri beslemenin önlenmesi.

  • Katılık:

  • Performansı gerçek durumdan düşük gösterme,

  • Elemanları küçük düşürme,

  • Gelişme hevesini kırma,

  • Üretkenliği azaltma.

  • Hale etkisi:

  • Elemanın tek bir işteki başarısını genelleme.

  • Objektif olmama:

  • Kişisel kanıların hâkim olması.

  • Ortalama eğilimi:

  • Herkesi “vasat” olarak değerleme

  • Önyargılar:

  • Değerlendirmecinin ön yargılara sebep olması.

Performans Değerleme Aşamaları

  • Geri besleme:

  • Sürekli,

  • Gayri biçimsel,

  • Verimli bilgi akışı sağlama.

  • Yetiştirme:

  • Sorunları gidermenin sürekli yöntemi,

  • Biçimsel ya da gayri biçimsel,

  • Olumlu ve verimli uygulamaları teşvik.

  • Karşılıklı görüşmeler:

  • 3-6-12 ayda bir yapılacak biçimsel değerlendirmeler,

  • Amaç ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğinin belirlenmesi.

Performans Yönetimi

  • Bir iş süreci ve sonuçlar elde eden yönetim biçimidir.

  • İşin nereye gittiğini belirler,

  • Neyin başarılması gerektiğini saptar,

  • Amaçların belirlenip gözden geçirilmesini sağlar,

  • Sağlam bir yönetim uygulamasını açıklığa kavuşturur ve güçlendirir.

Performans Yönetimi (İlkeler)

  • Performans hedefleri karşılıklı saptanır,

  • Bireyleri sürekli ilerlemeye yönelik çalışmalar için motive eder,

  • Birey ve ekip başarısı üzerine odaklanır,

  • Esnek, kullanılması kolay, süreklidir.

Performans Yönetimi (Amaçlar)

  • Çalışanın performansını nasıl değerlendirileceğini anlamasına yardım etmek,

  • İşin ve bölümlerin amaçlarını bireysel performansla birleştirmeye çalışmak,

  • Astların performanslarını arttırmak üzere elemana gidişatı ile ilgili bilgi vermek,

  • Sürekli gelişmeye, ekip çalışmasına ve yapıcı davranışa cesaretlendirmek,

  • Ödüllendirme gibi personel ile ilgili diğer kararlar için tarafsız bir temel sağlamak.



Performans Evreleri

  • Stratejik zorunlulukların belirlenmesi,

  • Bir sonraki yıl için ölçü ve hedeflerin belirlenmesi,

  • Ölçü ve hedeflerin iş programlarına uygunluğunun sağlanması,

  • Üst ve astın bir arada ölçü ve hedefleri görüşmesi,

  • Belirli aralıklarla bir araya gelerek ilerlemeler konusunda ara görüşme yapma,

  • Yıl sonunda yöneticinin performans incelemesi yapması ve sonucu elemana aktarması,

  • Sürecin yeniden başlaması.

Etkin Yönlendirme Kuralları

  • Tüm yıl boyunca gerekli oldukça görüşmeler yapılır.

  • Üst veya ast yıl boyunca herhangi bir zamanda yönlendirme görüşmelerine başlayabilir.

  • Olaylarla bağlantılı, vaktinde bilgi aktarımı için her fırsat kullanılmalı.

  • Hem üstün hem de astın karşılıklı kabul edilebilir gereksinimleri tanımlamaya ve görüşmelere devam edilmeli.

  • Hem ölçümler ve hedeflere göre sonuçlar, hem de sonuçların nasıl tamamlandığı hususunda yönlendirme verilmeli.

  • Çalışanları aktif bir şekilde dinleyerek, tasdikleyerek, iyileşme ve gelişme için bilgi aktarımı sağlayarak katılmaya motive eden, destekleyici bir eğitim ortamı yaratılmalı.

Performans İyileştirme ve Geliştirme (Bilgi Aktarımı)

  • Neyin iyileştirilmesi veya geliştirilmesi gerektiğini,

  • İyileştirme veya geliştirmenin neden önemli olduğunu,

  • Nasıl iyileştirme veya geliştirme sağlanacağını tanımlar.

Ara Dönem Sonuç İncelemeleri

  • Hedefe uygun veya hedef üstü performans sonuçları belirlenebilir. sürekli, iyi performans teşvik etmek için kişi takdir edilebilir.

  • Hedefin altındaki performans sonuçları belirlenebilir ve performansı iyileştirmek için planlar geliştirilebilir. Performans problemleri erken tanımlanıp düzeltilebilir ve yıllık performans incelemesi görüşmesinde oluşabilecek sürprizler engellenebilir.

  • Mesleki/yönetsel yeteneklerin gösteriminin performans sonuçlarına nasıl katkıda bulunduğu veya azaltıcı yönde etkilediği görüşülebilir.

  • Beklenen sonuçları elde etmek için planlar geliştirilebilir.

  • Kişisel/mesleki amaçlarla ilgili ilerlemeler hakkında görüşülebilir.

  • Gelecekteki performansı etkileyebilecek potansiyel problemler belirlenebilir. ast ve üstler, koruyucu eylemler planlayarak problemleri oluşmadan önce önleyebilirler.

  • Çalışanın ölçüm ve hedefler gerçekleşmesi için üstünden nasıl bir spesifik yardıma gereksinim duyduğu belirlenebilir.

  • İşletme şartlarındaki veya önceliklerdeki değişikliklere cevap verebilmek için ölçümler ve hedefler üzerine ekleme, çıkarma veya değişiklik yapabilirsiniz.

Ara Dönem İncelemelerine Hazırlanmak

Toplantı öncesi asttan beklenen hazırlıklar:

  • Performans verilerini toplamak,

  • Ölçümler, hedefler ve iş sorumluluklarını gözden geçirmek,

  • Hedeflenenin altında kalan her sonuç için nedenleri ve olası sonuçları tanımlamak,

  • Her ölçüm ve hedeflerle ilgili sonucun hedefin üstünde, altında yada tam hedefe uygun olup olmadığını belirlemek,

  • Yılın geri kalan kısmı için ölçümler ve hedefleri gerçekleştirecek planlar belirlemek.

  • Ölçümler ve hedeflerle ilgili sonuçları veya mesleki/yönetsel yeteneklerin gösterimi gelecekte etkileyebilecek problemleri tahmin etmek,

  • İşletme önceliklerindeki değişimleri yansıtmak amacıyla, mesleki/yönetsel yeteneklerden geliştirilecek ve güçlendirilecek olanları belirlemek.

Denetimden elde edilen:

  • Astın mesleki/yönetsel yeteneklerinin gösterimi,

  • Astın performansını etkileyen şartlar,

  • Ölçümler ve hedeflerin ilave edilmesi veya revize edilmesini gerektiren işletme önceliklerindeki değişiklikler ile ilgili performans verilerinin gözden geçirilmesi.

Astın İyileşme veya Gelişme İhtiyaçlarının Belirlenmesi:

  • İşletme veya fonksiyonunun hedeflerine daha büyük bir katkıda bulunmak için ast ne yapabilir?

Performans Tanıma Aşamaları

  • Durum tanımlanmalı,

  • Çalışanın performans sonuçlarını veya beceriler / davranışların gösterimini etkin kılmak için neler yaptığı spesifik olarak tanımlanmalı,

  • Performansın pozitif etkisi belirlenmeli.

Performans İyileştirme (Bilgi Aktarımı Aşamaları)

  • Eğer uygunsa yapıcı bir ortam yaratılmalı ve iyi performansı geliştirmek için çalışanın performansının olumlu noktaları tanımlanmalı.

  • Performans eksikliğini veya geliştirme fırsatları tanımlanması. (ne)

  • Geçmişteki olumsuz etkileri veya gelecekteki muhtemel olumlu etkilerin tanımlanması. (neden)

  • Opsiyonlar tartışılmalı ve performansı iyileştirmek, geliştirmek için gelecek adımlarda karara varılmalı. (nasıl)

  • Çalışanın anlaması sağlanmalı.

  • Çalışanın iyileşmek/gelişmek hususundaki kabiliyetinden memnun olduğu vurgulanmalı sürekli destek önerilmeli.

Performansın gözden geçirilmesi astın bir yıl içindeki tüm performansının değerlendirilmesidir.

Performansın Gözden Geçirilme Aşamaları

  • Performansın gözden geçirilmesi için hazırlanmak.

  • Performansın gözden geçirilmesinin tamamlanması.

  • Yansız olarak astın o yılki performansını değerlendirir.

  • Ast ile yıllık performansın gözden geçirilmesine ilişkin görüşmeler yapılması.

  • Astlarla, süre gelen gelişmenin ve sürekli iyileştirmenin ele alındığı açık ve iki yönlü görüşmeler yapar.

  • Performansı sürekli ve yansız olarak belgeler.

Performans Değerlendirmesi Planlama Adımları

1.

Elemanın iş tanımının gözden geçirilmesi

2.

En son yapılan performans değerlendirmesinden beri tutulan notların gözden geçirilmesi.

3.

Tartışılacak konularla ilişkin notların alınması.

4.

Her eleman için performans seçeneklerinin araştırılması.

5.

Görüşme için uygun yerin seçilmesi.

6.

Hem siz hem de eleman için uygun zamanın seçilmesi.

7.

Görüşme yer ve zamanının uzunca bir süre önceden elemanlara bildirilmesi.

İyileştirme Planı

1.

Sorunun teşhis edilmesi

2.

Önerilecek iyileştirmenin saptanması

3.

Elemanların bilgilendirilmesi

4.

Elemanın çabalarının desteklenmesi

5.

Performansın yükselmemesi halinde olacakların açıklanması.

Performans Rehberliğinin Adımları

1.

Yönetici ile çalışanın, rehberliğin uygun ve gerekli olduğuna birlikte karar vermesi.

2.

Konuya ya da soruna çözüm bulunması

3.

Belli bir faaliyet çizgisinin saptanması.

4.

Çözümün kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi.

Performans Görüşmesi İçin Kilit İletişim Becerileri

1. Destekleyici Olun:

  • Sözlerinizin yapıcı ve çalışanlara yardımcı olması için, davranışlarınızla ve tartışmalarınızla onların arkasında olduğunuzu gösterin.

2. Yargılayıcı Olmayın:

  • Çalışanların tutum ve davranışlarının doğru mu, yanlış mı olduğu üzerine yargıda bulunmaktan kaçının. Bunun yerine açıkça ve nesnel bir şekilde sadece iş performansıyla ilgilenin.

3. İşbirliğini Teşvik Edin:

  • Yapılması gereken değişiklikleri ve nasıl yapılacağını elemanlarla birlikte saptayarak bir işbirliği ortamı yaratın.

4. Katılımı Teşvik Edin:

  • Değerlendirmeye tarafların eşit katkıda bulunduklarını gösteren bir atmosfer yaratmak için, söze elemanın kendi hakkındaki değerlendirmesini tartışarak başlayın. çalışanların bütün değerlendirme sürecine özgürce katılmasına izin verin.

5. Değerlendirmeye Yön Verin:

  • Değerlendirme süreci boyunca, tartışmaları gelişme ve ilerleme perspektifini göz önünde bulundurarak sürdürün. Gelecek için saptanan hedeflerde çalışanlarla anlayış birliğine varmaya gayret edin. bu onların kendilerinden ne beklediğini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.

*

**

İLETİŞİM

Tanım: İletişim istenen sonuçları başarmak ve davranışları etkilemek amacıyla insanlar arasında sözlü ya da sözlü olmayan diğer araçlarla anlayış sağlamadır.

Örgütlerde iletişimin iki amacı vardır. Bunlar:

1. Örgütsel amaçlara ulaşmada faaliyetlerin eşgüdümlenmesi, görevi başaracak kişiye iletilmesi gerekmektedir.

2. Örgüt üyeleri iletişim yoluyla örgütsel planları istekli ve şevkli bir biçimde başarmak için canlandırılırlar.

İletişim sürecinde üç temel faktör vardır. Bunlar:

1. Mesajı ileten gönderici

2. Mesajın iletildiği kanal

3. Mesajı yorumlayan alıcı



Gerçek iletişim iki yönlü bir süreçtir.


Kanal


  • Göndericinin bir fikri vardır, bu fikri mesaja dönüştürür.

  • Mesaj bir kanal, araç vasıtasıyla alıcıya gönderilir.

  • Alıcı şifreyi çözerek anlamını bulur. Algılamanın doğru olup olmadığını alıcının tepkisiyle bir geri bildirim olarak gönderene ulaşmış olur.

İletişim Sürecindeki Değişkenler

A) Gönderici ve Alıcıya İlişkin Değişkenler

B) Kanal Değişkenleri

A) Gönderici ve Alıcıya İlişkin Değişkenler:

Bu değişkenler; kişilikler, ortak anlama alanları ve değerlerle ilgili değişkenlerdir; iletişim becerileri, tecrübe alanı, ihtiyaçlar, kişiliği ve ilgileri, tutum duygu ve tarafgirliği, makam ve saygınlığı, alıcı (gönderici) hakkındaki varsayımları, alıcıyla (göndericiyle) mevcut ilişkileri vb.



B) Kanal Değişkenleri

1. Sözlü iletişim (sözcükler, sayılar)

2. Yazılı iletişim (Sözcükler, sayılar, resimler)

3. Mimik ve hareketler (sözsüz iletişim)

4. Elektronik ortam

1. Sözlü İletişim

  • Etkilidir

  • Kesinlikle sağlanır

  • Hızlıdır

  • Kısa sürede geri bildirim elde edilir.

  • İletilmek istenende değişiklik yapılabilir (yüzünün tutmaması gibi)

2. Yazılı İletişim

  • Yazılı belgeler kanıttır; sözlü iletişim ise unutulabilir.

  • Tüm kişilere aynı anda duyurulur.

  • Mesajı alan kişiler farklı yorum yapabilir.

  • Otomatik geri bildirimden yoksundur.

3. Sözsüz İletişim

  • Vücut hareketleri

  • Ses tonu

  • Yüz açıklamaları mimikler

  • Fiziksel uzaklık

4. Elektronik Araçlar

  • Radyo, tv, bilgisayar v.b. Gibi elektronik araçlar hızlı ve etkilidir.

Örgütlerde İletişim Biçimleri

1. Yukarıdan aşağıya iletişim

2. Aşağıdan yukarıya iletişim

3. Yatay iletişim

4. Çapraz iletişim

1. Yukarıdan Aşağıya İletişim

  • Genel müdürden itibaren emir-komuta zincirini izleyerek aşağılara doğru uzana iletişimdir.

  • Politikalar, yöntemler, kurallar ve iş çizelgelerini de içeren emirleri

  • Bilgi talepleri

  • Belli bir konumda grup birliği sağlayacak bilgilerdir.

2. Aşağıdan Yukarıya İletişim

  • Astın verdiği rapor, bilgi ve tepkilerden oluşur.

Aşağıdan Yukarıya İletişimi Engelleyen Faktörler:

i) Fiziksel uzaklık, erişemezlik

ii) Her kademede bilgilerin değişikliğe uğraması

iii) Amirin davranışı

iv) Astın statüsü

v) Gelenekler



3. Yatay İletişim

  • Aynı örgütsel düzeydeki kişi ve bireyler arasındaki iletişimdir.

  • En önemli işlevi, çeşitli örgütsel birimler içinde ve arasında faaliyetlerin eşgüdümlenmesini sağlamaktır.

Yatay İletişimi Engelleyen Faktörler:

i) Uzmanlaşma: Uzmanlaşan kişilerin bağlılıkları öncelikle ait oldukları bölüme olmaktadır.

ii) Aynı düzeydeki birimler ve bölümler arasında doğal bir rekabet vardır.

4. Çapraz İletişim


  • Bilginin niteliğine göre özellikle hız kazanmak için iletişimde çapraz bir yolda izlenebilir.

İletişimi Etkileyen Faktörler:

1. Teknik Engeller

2. Dil Güçlükleri

3. Psikolojik Güçlükler

1. Teknik Engeller

  • Zamanlama

  • Aşırı bilgi yükleme

  • Gürültü

  • Kültürel farklılıklar

2. Dil Güçlükleri

  • Seçilen Kelime

  • Semantik (Kelimelerin Anlamları)

3. Psikolojik Güçlükler

  • İletilecek şeyin açıklığa kavuşturulması

  • Süzgeçleme

  • Güven ve açıklık

  • Kıskançlık

  • Dinlememe

  • Duymak istediklerimizi duyma

Etkin Dinleyici Olma İlkeleri

  • Konuşma: Konuşurken dinlemek mümkün değildir.

  • Konuşmacıya rahat ortam hazırlama

  • Konuşmacıya kendisini dinlemek istediğini göster

  • Haberleşmeyi bozan faktörleri uzaklaştır

  • Konuşmacıya empati göster

  • Sabırlı ol

  • Kendine hâkim ol

  • Eleştiri ve karşı delil sürmede yavaş ol

  • Soru sor

  • Konuşma. Dinle.

Örgütlerde Haberleşmenin İyileştirilmesi

1. Geri bildirim – Sonucu izleme

2. Haber akışının yönetimi

3. Alıcının dünyasına karşı duyarlılık

4. Empati

5. Tekrar

6. Kullanılan dilin sadeleştirilmesi

7. İletişim kanallarının arttırılması

8. Etkili dinleme, çok okuma, gözlemde bulunma

9. Tehdit edici olmayan iş ortamı



10. Bilgisayar kullanımın arttırılması

 Bir zaman dizisinin kapsadığı dönemin veya verilerin dışındaki değerlerin geçmiş değerlerden hareketle tahmin edilmesi.


Burada Peter Prensibi (1968) işlemektedir. İlke, çalışan her şeyin, başarısız olduğu noktaya kadar kademeli olarak artan zorlukta görevlerde veya uygulamalarda kullanılacağını ifade eder. Hiyerarşiye dayalı bir organizasyonda kişilerin yeterli oldukları sürece, daha yüksek bir pozisyona terfileri nedeniyle, eninde sonunda artık yeterli olmadıkları seviyeye (yetersizlik seviyesi) geleceklerini öngörmektedir. Kişiler ulaştıkları bu son noktada kalacak, artık yetersiz oldukları için daha yüksek pozisyonlara gelemeyecektir. Kişinin geleceği en büyük makam, onun yeteneklerinin izin verdiği makamdır. Bu tür kişiler hakkında Türklerin “cahil cesareti” şeklindeki kadim tanımını Duning-Kruger “kifayetsiz muhterisler” olarak ifade etmektedir.


Yüklə 1,04 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə