İnsan kaynaklari yönetiMİ


Trend Extrapolasyonu Yöntemi



Yüklə 1,04 Mb.
səhifə3/15
tarix18.01.2018
ölçüsü1,04 Mb.
növüYazı
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Trend Extrapolasyonu Yöntemi


Trend yardımıyla yapılacak geleceğe yönelik personel gereksinmesi tahminlerinin en basiti grafik yardımıyla elde edilecek bulgulara dayandırılır. Az sayıda verilere dayandırılarak yapılan bir gözlemde tesadüfi nedenlerin de etkisi bulunacak ve uygulanacak formüllerle ulaşılacak sonuçlar etkilenebilecektir. Bu nedenle, olayın gözlemi niteliğinde olan seri optimal bir uzunlukta olmalıdır.

Trend extrapolasyonu işleminin mantıksal tutarlılık göstermesi için, geleceğe yansıtılacak ya da extrapole edilecek olan trendi etkileyen belirleyicilerin, sağlam ve durağan nitelikte bulunmaları ana koşuldur. İnsan kaynakları planlaması açısından sosyal ve ekonomik ortak istikrarlı olmalıdır.



Zaman serilerinin trend hesaplarında kullanılan fonksiyon çeşitleri şunlardır:

1. Doğrusal tip

2. İkinci dereceden bir fonksiyon tipi (parabol)

3. Üçüncü dereceden dönüm noktalı bir fonksiyon tipi



Trend Extrapolasyonu Yönteminin Sakıncaları: Trend Extrapolasyonu Yöntemi doğrudan hesaplama tekniğinden ortaya çıkabilecek bazı hataları doğurur.

Bu önemli noktalar şunlardır:

a) Eldeki verilerle ilgili grafiği çizdikten sonra trend eğrisini temsil edecek fonksiyon tipinin seçimi çok önemlidir. Trend eğer eğriselse, dönüm noktalarının sayısına göre, kaçıncı dereceden bir fonksiyonun söz konusu olacağının da saptanması sorunu vardır.

b) Trendin seçiminde zaman devresinin uzunluğu çok önemlidir.

*

**

İKY 3

PERSONEL TEMİN VE SEÇİMİ

Bir işletmenin başarısı, sayı ve nitelik olarak hem maddi hem de beşeri kaynaklara yeterli ölçüde sahip olunmasına bağlıdır. İşletmenin ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelik personelin temin ve seçimi; insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevlerinden biridir.



I. PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİ

Personel temin ve seçimi, çeşitli evrelerden oluşan bir süreçtir. İşgören ihtiyacının sayı ve nitelik olarak belirlenmesi; bu ihtiyacı çeşitli kaynaklardan karşılamak için bazı yöntemlerle adayların araştırılıp bulunması ve bu adaylar arasından çeşitli yöntemlerle uygun personelin seçilmesi ve işe yerleştirilmesi evresi personel temin ve seçim süreci içinde yer alır.



1. Personel ihtiyacının Belirlenmesi: Bir işletmenin işgücü talebi; işletmede mevcut işgücü arzından büyük olduğunda personel açığı ortaya çıkar. Yeni faaliyet ve yatırımlara girişmek; işletmenin büyümesi, işten ayrılan veya çıkarılanların olması gibi nedenlerle işletmede personel açığı ortaya çıkar.

2. Aday Araştırma ve Bulma: Bu evrede amaç, içinden işletmenin ihtiyacını karşılayacak personelin seçilebileceği bir aday grubu veya havuzu oluşturmaktır.

3. Personel Seçimi: Personel seçimi evresi, ilk evrede belirlenen personel gereksinmesini karşılayacak işgörenlerin, belirlenen işletmeye başvuran adaylar arasından çeşitli yöntemlerle seçilmesidir.

II. PERSONEL İHTİYACININ BELİRLENMESİ

Personel ihtiyacının belirlenmesi evresi personel temin ve seçiminin bütünsel olarak iyice anlaşılması ve etkin biçimde gerçekleştirilebilmesi için personel temin ve seçiminde dikkate alınmalıdır. İnsan kaynakları planlaması (İKP), bir örgütün insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi sürecidir. Bunun için, örgütün genel hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gerek duyulan işgücü talebinin ve elde mevcut işgücü arzının belirlenmesi ve karşılaştırılması gerekir. İKP, örgütün plan ve hedeflerini, sayı ve nitelik olarak İnsan Kaynakları'na dönüştürme işlevine sahiptir.



1. İşgücü Talebinin Belirlenmesi: İşgücü talebi; belirlenen örgüt hedeflerini gerçekleştirmek için gereksinme duyulan insan gücü miktarıdır. İşgücü talebinin sayısal yönü için iş yükü ve işgücü analizleri; nitelik yönü için "iş analizleri" yapılmalıdır. İş yükü analizlerinde; örgütün planlanan amaç ve faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için; bir işgörenin arz edebileceği emek miktarı dikkate alınarak, kaç kişiye ihtiyaç duyulacağı saptanır.

2. İşgücü Arzının Belirlenmesi: İşletme içi insan kaynakları arzını belirlemek için örgütün mevcut işgörenlerinin profili çıkarılmalıdır. Bu analizler sonucu elde edilen ''İnsan Kaynakları (işgören) Envanteri'', işletmede mevcut işgörenleri ve onların sahip olduğu özellik ve becerileri içeren bir dokümandır. İşgören envanterinde, tüm personele ait gerekli tüm bilgiler yer alır.

3. İşgücü Açığının (ihtiyacının) Belirlenmesi: Geleceğe ilişkin olarak belirlenen işgücü talebi ile işletmede mevcut insan kaynakları arzının karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkan durumlar şunlardır:

a) İşgücü arzı ile işgücü talebi eşit ise; var olan eşitlik korunmalıdır.

b) İşgücü arzı, işgücü talebinden büyükse; işletmede işgören fazlalığı var demektir. Bu durumda, bu fazlalığın büyüklüğüne, niteliğine ve ne zaman ortaya çıkacağına göre dengeyi sağlayıcı bazı önlemler alınmalıdır.

Mevcut personel miktarının olması gerekenden fazla olması durumunda alınacak önlemler:

a) Çalışma saatlerini kısaltmak,

b) İzin ve tatilleri artırmak,

c) Kısmi süreli ve esnek çalışma programları uygulanacak birey başı çalışma süresini azaltmak,

d) Fazlalık olan bölümlerden eksiklik olan birimlere işgören kaydırmak,

e) İşten ayrılma ve erken emekliliği teşvik etmek,

f) Geçici işten çıkarmaya gitmek,

g) Sürekli işten çıkarma yoluna gitmek.

İşletmenin işgücü talebi mevcut işgücü arzından fazla ise, ''işgücü açığı'' veya ''personel ihtiyacı'' vardır. Tersi durumda ise personel çıkarma yoluna gidilir.

İşgücü açığı olması durumunda, izlenebilecek yollar şunlardır:

a) Eldeki işgücü ile işgören eksikliğini karşılamak

b) Geçici veya sürekli statüde yeni personel istihdamı yoluna gitmek

III. ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA

Aday araştırma ve bulma; bir işletmede mevcut veya beklenen ''boş işler'' için potansiyel adayları ortaya çıkarma, boş işler ile iş arayanları bir araya getirme faaliyetidir.



A) Aday Bulmanın Önemi ve Amaçları

Aday bulmada temel amaç; içinden işletmenin ihtiyaç duyduğu sayıda ve boş işlerin gerektirdiği niteliklere sahip işgörenlerin seçilebileceği bir ''aday havuzu (kitlesi)'’ ne sahip olmaktır. Bu amacın gerçekleştirilmesi için personel ihtiyacı mümkün olduğunca çok kişiye duyurulmalı ve bu duyurular iş arayanların işletmeye başvurmasını özendirici bir biçimde yapılmalıdır.



B) Aday Bulmayı Etkileyen Faktörler

Aday bulmayı etkileyen faktörler şunlardır:



1. Örgütün Büyüklüğü: İşgören sayısı bakımından büyük işletmeler personel sağlamaya daha fazla, daha sık ve daha ve daha çok zaman ve para ayırır. Ayrıca, büyük işletmeler daha oturmuş ve biçimsel personel tedarik sistemlerine sahiptirler.

2. Örgüt Politikaları:

a) İçeriden Terfi Politikaları: İçten terfi politikaları, boşalan işler için mevcut personele öncelik vermeyi öngörür. Mevcut personeli elde tutmak, işgören moralini artırmak ve uzun süreli bir iş arayan adayları çekmek açısından uygundur. Ancak üst yönetim mevkilerine dışarıdan personel alımını engelleyici bir etki de gösterebilir.

b) Ücret Politikaları: İşletmenin piyasaya göre yüksek, eşit ya da düşük ücret politikası uygulaması, yeterli sayı ve nitelikte aday bulunmasını etkiler.

c) Diğer İstihdam Politikaları: Geçici ve kısmi süreli personel istihdamı, yaygınlaşan bir çalışma biçimidir. İşletmenin bu konudaki politikası işgören teminini etkiler. Eğer, işletme devamlı statüde çalıştıracağı elemanlar arıyorsa muhtemelen kısmi süreli çalışmak isteyen kişiler işletmeye başvurmayacaktır.



3. İnsan Kaynakları Planları: Aday bulma ve personel temininde İKP ile belirlenen sayıda ve özelliklerde personel işe alınır.

4. Örgütün işe Alma Uygulama ve Alışkanlıkları: İşletmenin daha önceki personel temin uygulamaları başarılı olduğu sürece bu konudaki faaliyetler etkilenir. Eğer önceki personel temin ve seçim uygulamaları başarılı olmamışsa personel sağlamaya daha çok ve başka kaynak ve yöntemlerle, zaman ayırmak gerekir.

5. Örgütün Büyüme Eğilimi: Büyümeyen veya küçülen bir işletmede aday araştırma ihtiyacı çok az olur. Hızla büyüyen işletmeler, personel araştırma ve teminine daha fazla zaman ve para ayırmak zorunda kalırlar.

6. Diğer Örgütsel Faktörler:

  • ''Örgütün imajı'', aday bulma ve personel temininde önemli faktörlerdendir. İşletmenin gerileyen bir iş kolunda faaliyet göstermesi, mal ve hizmetlerinin kalitesinin düşük olması, çalışma koşullarının iyi olmaması, yönetimin kalitesinin iyi olmaması, çevreyi kirletmesi gibi nedenler örgütün piyasadaki imajını olumsuz etkileyen ve personel teminin kısıtlayan faktörlerdir.

  • Eleman aranan ''işin özellikleri'' de önemlidir. Rutin, düşük ücretli ilerleme olanağı olmayan, tehlikeli işlere aday bulmak güçtür.

  • İşletmenin faaliyet gösterdiği çevrenin özellikleri de personel teminini etkiler. Örneğin eğitim, ulaşım, sağlık vb. olanaklarının yörelerde kurulu işletmeler, nitelikli eleman bulmakta güçlük çekerler.

  • İşletmenin ''maliyet'’leri, satışları işletmenin özel veya kamuya ait olması da etkilidir.

7. Çevresel Faktörler:

Genel ekonomik koşullar; doğrudan veya dolaylı olarak personel teminini etkileyen bir faktördür. Ekonomide büyüme, durgunluk veya kriz olması, işletmenin personel tedarik çabalarını etkiler. Piyasada işgücü yetersizliği veya işsizlik olması da önemlidir. Personel istihdamına ilişkin yasal düzenlemeler ve hükümet müdahaleleri de personel teminini etkiler.



C) Aday Temin Kaynakları ve Yöntemleri

Personel adayı temin kaynakları; aranılan niteliklerde kişilerin "nerede" bulunabileceğidir. Aday bulma yöntemleri söz konusu kaynaklardan muhtemel işgören adaylarının nasıl işletmeye başvurusunun sağlanacağı ile ilgili araçlardır.



Bir işletmenin personel temininde yararlanabileceği kaynaklar ikiye ayrılır:

1. İç Kaynaklardan Aday ve İşgören Sağlama: Personel temininde yararlanılabilecek "iç kaynaklar'' işlemenin mevcut çalışanlarıdır. Personel ihtiyacı ortaya çıktığında işletmeler, öncelikle iç kaynaklara başvururlar.

2. Artakalan açık, dış kaynaklardan kapatılır.

1. İç Kaynaklardan Yararlanmada İşletmenin Benimseyeceği Yaklaşımlar:

a) İşgücü ihtiyacı, dışarıdan yeni işgören alımını gerektirmeyecek kadar az veya kısa süreli ise, fazla mesai, çalışma sürelerini artırma, özendirici planlarla verimliliği artırma, ihtiyaç olan birim ve mevkilere diğer birim ve mevkilerden personel kaydırma gibi.

b) İşgücü ihtiyacı, iç kaynaklarla karşılanamayacak ölçüde büyük olduğunda işletme, boşalan mevkileri önce mevcut personelin terfii veya transferi yoluyla doldurur. Doldurulamayan mevkiler için dış kaynaklardan personel temini yoluna gider.

İşletme İçi İş Duyuruları ve İçeriden Başvuru Düzenlemeleri

İşletme içi iş duyurularından yararlanarak bazı işlerin boşaldığından işletmede çalışan ilgili personelin çeşitli yollarla haberdar edilmesi sağlanır.

Uygun niteliklere sahip olduğunu düşünen istekli personel belirlenen prosedüre göre aday olarak başvurabilirler. İçeriden başvuran bu adaylardan uygun niteliklere sahip olanlar, dışarıdan başvuran adaylarla birlikte veya onlardan ayrı olarak değerlendirilip, söz konusu mevkilere "terfi" veya "nakil'' yoluyla atanırlar.

Terfi ve Nakil

İç kaynaklardan personel temininde terfi ve nakil yöntemlerinden yararlanılır.



  • Terfi bir işgörenin statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha üst seviyede bir mevkie yükseltilmesidir.

  • Nakil; personelin bir işten alınıp hiyerarşik açıdan aynı düzeyde başka bir işe aktarılmasıdır.

İç kaynaklardan terfi ve nakil yoluyla personel temininin yararları şunlardır:

  • Çalışanların moral ve motivasyonunun olumlu şekilde etkilenmesi

  • Dışarıdan personel alımına göre daha ucuz bir yol olması

  • Seçim kararının daha isabetli olması

  • İç kaynaklardan seçilenlerin işi, işletmeyi, iş arkadaşlarını biliyor olmasının "işletmede yeni olmak''tan kaynaklanan birçok problemi azaltması

  • Mevcut personelin kendini geliştirmesini teşvik etmesi

  • Uzun süreli istihdam düşünen dışarıdaki adaylar açısından işletmeyi çekici kılması

İç kaynaklardan personel tedarikinin bazı sakıncaları da vardır. Kıdem faktörüne fazla ağırlık verildiğinde ve iç kaynaklara öncelik verildiğinde, uygun olmayan kişilerle ihtiyacın karşılanması söz konusu olabilir. Ayrıca iç kaynaklara aşırı önem ve ağırlık verilmesi, dışarıdan alınacak yeni personelin sağlayacağı yeni görüş, beceri ve "taze kan''a da engel olur.

2. Dış Kaynaklardan Aday Sağlama:

Bir işletme için dış kaynaklar; halen işletmede çalışan personel dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde olan herkes ve bunların bulunabileceği yerlerdir.



2. Dış personel kaynakları şunlardır:

a) Her Düzeyde ve Alanda Okullar: Genel ve mesleki orta öğretim kurumları, üniversitelerin önlisans, lisans ve lisan üstü düzeyde eğitim veren bölümleri işletmeler için önemli birer işgücü kaynağıdır.

b) Rakipler ve Diğer Firmalar: Aynı işkolu veya piyasada faaliyet gösteren işletmeler ve diğer kuruluşlar, "deneyim'' gerektiren işler için son derece değerli bir kaynaktır.

c) İşsizler: Halen bir işte çalışmayan ve çalışmak isteyen işsizler, önemli bir diğer kaynaktır.

d) Kendi Hesabına Çalışanlar: Kendi hesabına çalışan meslek sahipleri, teknik, mesleki, yönetsel ve girişimcilik gerektiren işler için değerli bir kaynak durumundadır.

e) Diğer Kaynaklar: Resmi ve özel okullar dışında kalan çeşitli kurslar, çıraklık eğitim programları, yurt, bakımevi ve diğer sosyal kuruluşlar işletmenin personel sağlayabileceği dış kaynaklar arasındadır.



Dış Kaynaklardan Aday Sağlama Yolları

a) Duyurular: Duyuru; işletmenin personel ihtiyacını ve eleman aradığını, gazete, dergi, radyo, televizyon, el ilanları, posta vb. yoluyla kamuoyuna ve ilgililere iletmek için yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Bir iş ilanına hangi özelliklere sahip kaç kişinin cevap vereceği, işletmenin kimliği, işgücü piyasası koşulları, eleman aranan işin niteliği, duyuru metnindeki iş tanımı ve iş gerekleri ile ilgili hangi bilgilere yer verildiği gibi birçok faktöre bağlıdır.

Büyük ve tanınmış kuruluşlar, fazla nitelik gerektirmeyen ve işgücü arzının bol olduğu düşük düzeyli işlere eleman alımı için "isimsiz duyurular''dan yararlanırlar. İşletmenin kimliğinin bilinmesinin aşırı veya yetersiz başvuruya yol açması, dışarıdan eleman alınacağının mevcut personel tarafından bilinmesinin istenmeyen sonuçlara yol açacağından korkulması gibi durumlarda isimsiz ilanlar uygun olabilir.



b) Kendiliğinden Başvurular: İşletmenin talep ve duyurusu olmadan mektupla, telefonla, faksla ve şahsen işletmeye gelerek iş başvurusunda bulunurlar. Personel temininde yararlanılabilecek bir kaynaktır. Bu başvurular genellikle kısa ömürlüdür. Çünkü özellikle işsizler birden çok firmaya bu şekilde başvurmakta ve kabul edebilecekleri ilk işe girmektedirler.

c) Mevcut Personelin Tavsiyeleri: Bu yöntem şu açılardan yararlıdır. Bu yöntem, eleman bulmanın zor olduğu işlere işgören bulmada etkili bir yoldur.

  • Bu yolla başvuran adayların tavsiye edenler sayesinde, iş ve işletme hakkında daha çok ve gerçekçi bilgiye sahip olması, bunlar arasından uygun adayları bulma oranını ve bu şekilde seçilenlerin de işte kalma süresini artırıcı bir etkiye sahiptir.

  • Tavsiye eden personel hem işi hem de önerdiği kişiyi daha iyi tanıdığından genellikle uygun olmayan kişileri tavsiye etmeyecektir.

  • Önerilen işgörenin kendisini tavsiye eden kişinin "yüzünü kara çıkarmamak" istemesi de daha iyi performans göstermesini sağlayacaktır.

d) İş ve İşgören Bulma Kuruluşları: İş ve işgören bulma kuruluşları ikiye ayrılır:

1. Resmi İş ve İşgören Bulma Kuruluşları: Hükümete bağlı resmi iş ve işgören bulma kuruluşları genelde bir tür kamu hizmeti olarak ve ticari bir kar amacı olmaksızın görevlerini yerine getirirler. Bu kuruluşların temel görevleri, işgören arayan işletme ve kuruluşlarla, iş arayanları bir araya getirmek, boş işler ve iş arayanlar konusunda ilgili tarafları periyodik bültenlerle ve talep üzerine bilgilendirmek böylece ülke düzeyinde işgücü hareketliliğini düzenlemektir. Türkiye'de 1475 sayılı iş Kanunu ile resmi iş ve işçi bulma görevi, 4837 sayılı yasa ile kurulan "İş ve İşçi Bulma Kurumu” na verilmiştir.

2.Özel İş ve İşgören Bulma Kuruluşları: Ticari amaçlı olan bu kuruluşlar daha çok profesyonel ve yönetsel mevkiler için işgören sağlama hizmeti vermektedirler.

Özel, ticari istihdam kuruluşları dışında sendikaların ve mesleki kuruluşların vb.nin iş ve işgören bulmayla ilgili birimlerinden de işgören sağlamada yararlanılabilir.



  • Okullar, Üniversiteler ve Okul Ziyaretleri: Birçok eğitim kuruluşu, işverenlere mezunları ile ilgili bilgi sunmakta ve okullarda mezun adayı öğrencilerle işverenlerin görüşmesi için çeşitli etkinlikler düzenlemektedirler.

  • Staj Uygulamaları: Staj uygulaması, öğrencilerin bilgi ve görgülerini artırmak, deneyim kazanmalarını sağlamak amacıyla geçici olarak işletmelerde istihdamıdır.

  • Sürekli Statüde Personel Teminine Alternatif Yolları

1. Geçici İşgören İstihdamı: İşletmenin kısa veya sınırlı süreli insan kaynakları ihtiyacını karşılamak için doğrudan ya da bu konuda hizmet sunan kuruluşlar aracılığıyla "geçici işgören'' istihdam edilebilir. Kısa süreli bazı projelerin tamamlanması için bu yola başvurulabilir.

2. İşgören Kiralama (Leasing): İşgören kiralama; daha uzun süreler için "geçici statü'' de işgören istihdamıdır. İşe alınan işgörenler, kiralayan ''Ieasing'' firmasının kadrolu elemanlarıdır.

Personel ihtiyacı olan işletme ile Ieasing firması arasında yapılan bir kiralama sözleşmesi ile gerek duyulan sayı ve nitelikte personel işe alınır.



3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma: Geçici ve uzmanlık gerektiren işgören ihtiyaçları için, bağımsız çalışan profesyonellerden ''kısmi süreli'' (part-time) ve geçici olarak yararlanılabilir. Bunların ücreti, zaman veya iş- proje esasına göre belirlenir.

4. Uluslararası Piyasalarda İşgören Sağlama: Yurtdışında bir başka ülkede faaliyet gösteren bir işletme, dış ülkedeki personel ihtiyacını kendi ülkesinden, ev sahibi ülkeden veya başka ülke vatandaşları ile karşılayabilir.

IV. PERSONEL SEÇİMİ

Personel seçimi süreci adayların başvurularının alınması ve kabulü ile başlayıp işe alma kararının verilmesi ile sona eren süreçtir.



Personel seçim süreci aşamaları şunlardır:

· Başvuruların incelenmesi ve ilk görüşme,

· Başvuru formu doldurtma,

· Test uygulama,

· İşe alma görüşmesi,

· Adayın geçmişinin ve referanslarının araştırılması,

· İşe alma kararı (ve teklifi)

· Sağlık muayenesi ve diğer işlemler,

· İşe yerleştirme.

Personel seçiminde işletmelerin benimsediği iki yaklaşım vardır.

Bu yaklaşımlar şunlardır:

1. Elemeci yaklaşım: Her aşamada uygun olmayan veya yetersiz görülen adayların elenerek bir sonraki aşamada daha az sayıda adayın değerlemeye alındığı yaklaşımdır. Bu yaklaşım aday sayısı çok olduğunda uygulanır.

2. Bütüncül yaklaşım: Bütün adayların uygulanan tüm aşamalardan geçirilerek değerlendiği yaklaşımdır. Aday sayısının az olduğu durumlarda uygulanır.

A) Başvuruların İncelenmesi-İlk Görüşme

Seçim süreci; adayların işletmeye yazılı olarak; telefonla veya bizzat gelerek başvurması ile başlar. İlk (ön) görüşme de amaç işin gerektirdiği asgari nitelikleri taşımayan adayların elenmesidir.



B) Başvuru Formu Doldurtma

İlk eleme-yapıldıktan sonra, adayların “iş istek (talep) formu,” “iş başvuru formu” vb. adlarla anılan basılı dokümanı doldurmaları gerekir.

Başvuru formları ile adaylar hakkında, daha ayrıntılı bilgiler elde edilmesi amaçlanır. Bu formlarla adayın adı, adresi, yaşı, cinsiyeti, medeni durumu, doğum yeri, askerlik durumu, aile bireylerine ait bilgiler, eğitim durumu, geçmişte ve halen çalıştığı işler, hangi iş için başvuruda bulunduğu ve ne ücret istediği, iş dışı etkinlikleri, üyelikleri, özel becerileri ve bunlara ait belgelerin neler olduğu, eğer işe kabul edilirse ne zaman başlayabileceği, referansları gibi konularda bilgi edinilir.

C) Test Uygulaması

Test etme; herhangi bir kişinin aranan niteliklere sahip olup olmadığını çeşitli yol ve yöntemlerle belirlemek üzere yapılan işlemlerdir. Testler insanların çeşitli ölçülebilir özellik, yetenek ve becerilerini değerlemek üzere geliştirilmiş ölçüm araçlarıdır.



Test çeşitleri şunlardır:

1. Değerlemeyi amaçladığı “bireysel özelliklere göre” testler; zeka, yetenek, bilgi, beceri, kişilik ve ilgi, yorgunluk ve monotonluk, güç ve hız, tutum ve sağlık testleri gibi.

a) Bireysel testler,

b) Grup testleri,

c) Kağıt-kalem testleri,

d) Aletli testler,

e) Sözel olan ve olmayan testler,

f) Kültüre bağlı olan ve olmayan testler,

g) Psikometrik testler,

h) Projektif testler.

2. Kullanılan test yöntemine göre

a) Özel testler,

b) Genel testler.


  • Testlerde Geçerlilik ve Güvenirlik: Geçerlilik ve güvenirlilik testlerde ve personel seçimi ve değerlemesine kullanılan diğer araçlarda bulunması gereken iki temel özelliktir.

Geçerlilik” bir testin ölçmeyi hedeflediği özelliği gerçekten ölçer olmasıdır. Bir testin geçerlilik derecesi, ölçmeyi hedeflediği konuya ait faktörleri ne ölçüde içerdiğine bağlıdır.

Personel seçiminde kullanılan testlerin geçerliliği, bu testlerin adaylarda aranan ve onların iş performansı ile ilgili olan bilgi, beceri, yetenek vb. özellikleri ne ölçüde doğru ölçtüğüne bağlıdır.

Eğer, bir adayın testteki başarısı ile işteki başarısı arasında bir ilişki yoksa testin geçerliliği yoktur.

Testlerin geçerlilik analizleri ile ''eşik değer'' de saptanabilir. Eşik değer, testte kabul edilebilir en düşük başarı düzeyidir.

Güvenilirlik” test sonuçlarının tutarlı sonuçlarının tutarlı olmasıdır. Bir test, bir bireye farklı zamanlarda uygulandığında benzer ve yakın sonuç veriyorsa, güvenilirdir.

D) İş Görüşmesi

Görüşme “amaçlı bir söyleşi,” “işe alma görüşmesi” adayın işe uygunluğunu değerlemek üzere yüz yüze yapılan iki yönlü bir biçimsel konuşmadır.



1. Görüşme Türleri: Görüşme türleri şunlardır:

a) ''Yapılandırılmış'' veya ''planlı'' görüşmeler: Genellikle iş analizleri ile elde edilen bilgilere dayalı olarak görüşmede değerlenecek husus ve sorulacak sorular ile bunların süre ve sırasının önceden belirlendiği ve uygulamanın buna göre yapıldığı mülakatlardır.

b) “Planlı olmayan” veya “yapılandırılmamış” görüşmeler: Bir sistematik ''ön hazırlık'' ve “planlama” olmaksızın gerçekleştirilen mülakatlardır.

c) “Panel tipi” veya grup görüşmesi: Bir grup mülakatçının bir veya birden çok adayla görüşmesidir.

Görüşme aşamaları şunlardır:

· Görüşmeye hazırlık

· Görüşmenin gerçekleştirilmesi

· Değerleme




Yüklə 1,04 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə