İnsan kaynaklari yönetiMİ


Performans Değerlendirmenin Amaçları ve Kullanım Alanları



Yüklə 1,04 Mb.
səhifə5/15
tarix18.01.2018
ölçüsü1,04 Mb.
#39154
növüYazı
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

1. Performans Değerlendirmenin Amaçları ve Kullanım Alanları

İşletmelerde performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Değerlendirme sonuçlarından çalışanlara ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır.

Sistemin açık değerlendirme ilkesi, yani sonuçlarına ilişkin olumlu olumsuz bilginin astlara bildirilmesi, bu sonuçların astla birlikte tartışılabilmesi performans değerlendirmenin çalışanların motivasyon ve verimliliğini vurgulayan amaçlarını oluşturur.

Performans değerlendirme sonuçlarından yararlanıldığı insan kaynakları işlevleri:

1. Personel Planlama: Performans değerlendirme sonuçları terfi ve tayinle ilgili kararların belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevine katkıda bulunan bir sistemdir.

2. Ücret-Maaş Yönetimi: Bireysel performansın ücretlerin belirlenme- sinde etkili olduğu sistemlerde, performans değerlendirmesi sonuçlarından ücret artışları ve diğer maddi ödüllerin dağıtımına ait kararlarda yararlanılır.

3. Çalışanların Eğitimi Geliştirme İhtiyaçlarının Belirlenmesi: Performans değerlendirme sistemi; eğitim departmanına, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi konusunda yararlı veriler sağlar.

4. İşten Ayırma Kararları: Başarılı ve başarısız personelin adil ve objektif bir biçimde, başarılıların ödüllendirilmesi kadar, başarısız olduğu belirlenmiş, çeşitli eğitim/geliştirme ve benzeri yöntemlerle performans organizasyonca kabul edilebilir düzeye getirilememiş kişilerin işten ayırma kararlarının verilmesinde de, performans değerlendirme sonuçları dikkate alınır.

II. Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları

A) Değerlendirenler (Yöneticiler) İçin Yararları:

1. Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur. Böylece astların ve birimlerin performansının gelişmesini sağlar.

2. Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hâle dönüşür,

3. Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirleyerek, bu doğrultuda onlara yardım eder,

4. Aslarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanırlar,

5. Astlarını daha yakından tanıdıkça, yetki devri kolaylaşır,

6. Yönetsel becerilerini geliştirirler veya bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koşulları elde ederler.

B) Değerlendirilenler (Astlar) İçin Yararları:


  1. Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler,

  2. Güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin/özelliklerini tanırlar,

  3. İşletme/birim içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,

  4. Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iş tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler.

C) Organizasyon İçin Yararları

1. Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar.

2. Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,

3. Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,

4. İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,

5. Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir,

6. Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.

III. Değerlendirmenin Kim/Kimler Tarafından Yapılacağının Belirlenmesi

Performans değerlendirme sistemlerinde değerlendirmenin kim ya da kimle tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve insan kaynakları politikaların; bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Değerlendirmeler yapacak kişi ya da kişiler işgörenleri yeterli bir süre gözlemlemiş ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmalıdır.

Astı en yakından tanıyıp, onun performansını sürekli gözlemleme ve izleme imkanına sahip olan kişinin işini nasıl yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları, kendini hangi konularda, nasıl geliştirmesi gerektiğini en iyi bilen, o kişinin ilk amiridir.

IV. Performans Değerlendirme Yöntemleri

A) Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım

1. Sıralama Yöntemi: Astların değerlendirme amiri tarafından başarılarına göre sıralandığı yöntemdir. Örneğin, basit sıralama yönteminde değerlendirici astlarını en iyiden /başarılıdan en kötüye/başarısıza doğru sıralar. İkili karşılaştırma yönteminde her kişi diğeri ile tek tek karşılaştırılır. Önceden belirlenen çiftlerin birbirleri ile karşılaştırılması sonucunda başarılı olan kişinin yanına konan işaretler toplanır ve en çok işareti olandan en az olana doğru sıralama yapılır.

Karşılaştırma sayısı = n (n -1)

2

n = Karşılaştırılacak kişi sayısı



Sıralama yöntemi günümüzde fazla kullanılmamaktadır. Bu yöntemde kişinin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi tek bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılır.

2. Zorunlu Dağılım Yöntemi: Üstler astlarının çoğunun başarı düzeylerinin farklı olmadığını ya da performanslarında belirgin farklılıklar olmadığını belirterek, yaptıkları değerlendirmelerde belirli puan, derece ya da ifadelere yönelebilirler. Zorunlu dağılım yöntemi; çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım göstermeleri gerektiğine dayanan performans değerleme yöntemidir.

B) Ortak Performans ve Kriterlerine Dayalı Yaklaşım

1. Geleneksel Değerlendirme Skalaları: Geleneksel değerlendirme skalaları işletme organizasyonlarında en çok kullanılan yöntemlerden biridir. Geleneksel değerlendirme skalalarını içeren yöntemlerde kişilerin performansları çeşitli kriterler açısından bir skala ile ölçülür.

Değerlendirme faktörleri üçe ayrılır:

a) Kişilerin özelliklerini ölçmeye yarayan faktörler

b) İşe ilişkin davranışlarını ölçmeye yarayan faktörler

c) Yaptığı işin sonuçlarını ölçmeye yarayan faktörler

Kişilik özelliklerini ölçmeye yarayan faktörlerin soyut ve gözlemlemeye müsait olmayışı değerlendiricilerin bazı değerlendirme hataları yapmasına neden olur. Davranışları ve sonuçları değerlendirmeye yönelik faktörlere ağırlık verilmelidir.

Geleneksel değerlendirme skalası yöntemi çok yaygın, ancak geçerlilik ve güvenirliliği düşük olan ve değerlendiricilerin çeşitli değerlendirme hataları yapmasına neden olan bir performans değerlendirme yöntemidir. Kolaylıkla düzenlenebilmesi, sonuçların puanlarla ifade edilip, çeşitli personel kararlarında rahatlıkla uygulanabilmesi, yöntemin kullanım alanını genişletmektedir.



Değerlendirmelerde Kullanılan Skalalar

  • Yöneticilerin astlarının performanslarını çeşitli özellikleri açısından gözlemleyip, çeşitli kriterler doğrultusunda çok yönlü bir değerlendirme yapmalarına olanak verir.

  • Değerlendirme faktörleri iyi seçilip, tüm değerlendiriciler tarafından aynı şekilde anlaşılmalarını sağlayacak tanımları yapıldığında, tekdüze değerlendirmelere ulaşılabilir.

  • Skaladaki sayısal değerlerle kişilere puan verilmesi mümkün olduğundan, değerlendirmelerin sayısal sonuçlarından yönetsel kararlarda kolaylıkla yararlanılır,

  • Yöntem değerlendiricileri skaladaki değerleri seçerken serbest bırakır. Çeşitli değerlendirme hatalarına rastlanabilinilir.

2. Davranışsal Değerlendirme Skalaları

a) Davranışsal Beklenti Skalaları: Smith ve Kendall tarafından 1963 yılında geliştirilen bu yöntem Davranışsal Temellere Dayalı Değerlendirme Skalası olarak da adlandırılır. Davranışsal Beklenti Skalaları kişilerin spesifik ve iş gereklerini etkinlikle yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir.

b) Davranışsal Gözlem Skalaları: Davranışsal Gözlem Skalaları, Davranışsal Beklenti Skalalarının olumsuz yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden yararlanmak için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Davranışsal Gözlem Skalalarında iş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik olaylardan yararlanılmakta değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine göre değerlendirme yapmaktadır.

3. Kritik Olay Yöntemi: Günümüzde uygulama alanı pek geniş olmayan bu yöntemin en önemli sakıncası kişinin amirini sürekli olarak onu izleyip, rahatsız olacağıdır. Ayrıca, kritik olayların kişilerin performanslarında ne oranda etkili olduğu belirlenemediğinden, kişilerarası performans farklılıklarını ortaya koymak da kolay değildir.

4. İşaretleme Listesi Yöntemi: Bu yöntemde değerlendirilecek kişilerin çeşitli nitelik ve davranışlarına ait tanımlayıcı ifadelerden bir liste oluşturulur.

İşaretleme Sistemi Yönteminin iki çeşidi vardır:

a) Ağırlıklı işaretleme listesi: işleri iyi tanıyan uzman ve yöneticiler tarafından çeşitli kritik olaylar ve bunların iş için taşıdığı önemi gösteren tartılar belirlenir. Listedeki uygun ifadeleri işaretleyen amir, bunlara ait katsayıların ne olduğunu bilmez.

b) Zorunlu seçim yöntemi: İşaretleme listelerinde değerlendirici çoğunlukla kümedeki iki ifadeden birini seçmek zorundadır. Bu yöntemde kişilere geri-besleme sağlamak güçtür.

C) Bireysel Performans Standartlarına Davalı Yaklaşım

Bu yaklaşımda kişilerin gerçekleştirdikleri hedeflere, yarattıkları sonuç ve çıktılara göre oluşturulan bireysel standartlarla değerlendirilmeleri amaçlanır. Bu yaklaşım, işgörenlerin çeşitli özellik, ilgi alanı yönelim ve içinde bulundukları koşullara göre belirlenmiş bireysel standartlar çerçevesinde değerlendirildiği yöntemleri içerir olup, bu yöntemlerden biridir.

Amaçlara göre yönetim; organizasyonlarda kişisel performansın hedef/ere göre değerlendirildiği bir süreçtir. Geleneksel değerlendirme yaklaşımlarının olumsuzluklarını gidermek amacı ile uygulanan bir değerlendirme tarzıdır.

Amaçlara göre yönetim aşamaları şunlardır:


  1. Ast ve üstün birlikte ast için dönemsel hedefler belirlemesi

  2. Gerekli uygulama planlarının hazırlanması

  3. Dönem sonunda ast ile üstün bir araya gelerek bu hedef/eri astın ne oranda gerçekleştirdiğini, eğer gerçekleştiremedi ise nedenlerini tartışmaları

  4. Astın bir sonraki döneme ilişkin performansının planlanması

V. Performans Değerlendirme Yöntemlerinin Karşılaştırılması

Performans Değerlendirme Yöntemlerinin Karşılaştırılması.






Geleneksel Değerlendirme Skalası

Sıralama


Davranış Bekleme Skalası

Davranış Gözleme Skalası

Amaçlara Göre Yönetim

Değerlendirmenin

Doğruluğu



Düşük

Düşük

Yüksek

Yüksek

Yüksek

Personelin kararlarına etkisi

Orta

Yüksek

Orta

Orta

Orta

Ödüllerin belirlenmesine katkısı

Düşük

Orta

Yüksek

Yüksek

Yüksek

Yetiştirme / geliştirme ihtiyacını belirlemeye katkısı

Çok düşük

Çok düşük

Yüksek

Yüksek

Orta

Yöntemin geliştirilmesi için gerekli para ve zaman

Çok düşük

Çok düşük

Yüksek

Yüksek

Orta/Yüksek

Değerlendirilenleri motive etme gücü

Düşük

Düşük

Orta

Orta/Yüksek

Yüksek

Değerlendirilenler tarafından kabulü

Düşük/Orta

Düşük/Orta

Yüksek

Yüksek

Yüksek

Değerlendirenler tarafından kabulü

Düşük/Orta

Düşük

Yüksek

Yüksek

Yüksek

Değerlendirenlerde gereken beceri

Düşük

Düşük/Orta

Orta

Orta

Yüksek

VI. Değerlendirme Sürecinde Yapılan Hatalar ve Kontrol/Elimine Edilmesi İçin Alınacak Önlemler

A) Hale Etkisi (Halo Effect)

Hale etkisi değerlendiricinin astının performansındaki, birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapmasıdır.



Kişinin hale etkisinin altında kalmasının nedenleri;

1. Kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimi

2. Kişinin performansının bir yönül boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda yapması

B) Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme

Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelmenin ortaya çıkma nedenleri:

1. Astları tarafından sevilme arzusu,

2. Değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek,

3. Diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi,

4. Astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği,

5. Kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği,

6. Hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği,

7. Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede düşük olması,



Değerlendirmelerde düşük/olumsuz puan ya da derecelere yönelmenin nedenleri;

1. Başarılı olarak değerlendirilen astın ilerde kendi yerini alacağı endişesi,

2. Kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu,

3. Organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek buluşu.



C) Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme:

Değerleyicinin, astları bütün bir yıl yerine son aylardaki performanslarına göre değerlendirilmesiyle ortaya çıkan performans değerlendirme hatasıdır. Performans değerlendirme tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılmalıdır. Organizasyonlarda değerlendirme dönemi genellikle bir yılı kapsar.



D) Kontrast Hataları

Değerlendiricilerin kısa bir süre içinde birçok kişiyi değerlendirmeler art arda yapılan bu değerlendirmelerde kişilerin birbirleri ile karşılaştırılmalar kaçınılmazdır. Her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir.

Örneğin ''vasat'' bir işgören oldukça başarısız birkaç kişinin ardından değerlendirildiğinde yöneticisi tarafından başarılı olarak görülebilecektir. Kontrast hatalarının önlenmesi için kişilerin başarılı ya da başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutulmaları önerilir.

E) Kişisel Önyargılar

Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Örneğin; iki kişinin geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ait çeşitli önyargılar gibi. Eğer hata organizasyonunun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmasıdır.

Performans değerlendirmede sıralama yönteminin kullanılması performans değerlendirme hatalarından olan kişisel önyargılara neden olur. Sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için uygun bir yöntemdir. Tüm astlarını bir potada toplayarak genel ve global tek ya da birkaç kriter ile değerlendiren yönetici, üst düzey pozisyonlarda bulunan kişiler listenin üst sıralarına, organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yer alan pozisyonlardaki kişileri de alt sıralara yerleştirme eğilimi gösterir.

Geleneksel değerlendirme skalaları uygulanan organizasyonlarda, değerlendirme hatalarını önlemek ya da azaltmak için alınabilecek önlemler şunlardır:



  1. Değerlendiricilerin astlarının davranışlarının doğru olarak gözlemlenmesi konusunda eğitilmeleri,

  2. Skalada belirtilen puan aralıkları/dereceleri anlaşılır ve açık bir biçimde ifade edilmesi

  3. Değerlendiriciler, kısa bir sürede çok sayıda kişiyi değerlendirmek zorunda kalmamalarıdır.

VII. Performans Değerlendirmenin Başarısını Etkileyen Unsurlar

Performans değerlendirme sisteminde sistemi geliştirenlerin, değerlendirme yapanların ve değerlendirilenlerin eğitim, uygulamaların etkinliği açısından önemlidir. Sistemi geliştirenlerin performans değerlendirme konusuna hâkim olma dereceleri, sistemin başarı ile yürütülmesini etkiler.

Performans değerlendirmenin sonuçlarından ücret-maaş yönetiminde yararlanılması, sürecin en kritik ve sorun yaratan konusudur. Bireysel performanstaki farklılıkların işletmenin ödül sistemine yansıtılması performans değerlendirmenin temel amaçlarından biridir. Performans değerlendirmede bilgisayar teknolojisinin etkin kullanımı da sistemin başarısını olumlu yönde etkiler.

*

**

İŞ TASARIMI

İş tasarımı nedir?

İş tasarımı belirli bir görevin ya da bütün bir işin yapılma biçimini ifade eder. İş tasarımı;



  1. Hangi görevlerin yapılacağını

  2. Görevlerin nasıl yapılacağını

  3. Kaç tane görev yapılacağını

  4. Bu görevlerin hangi sırayla yapılacağını belirlemeye yardımcı olur.

İş tasarımının olumlu katkıları:

  1. İş tasarımı ile işi etkileyen bütün faktörler dikkate alınır. İşin içeriğini oluşturan spesifik görevler düzenlenip organize edilir. Bu sayede iş, çalışan için daha az riskli hale gelir.

  2. İyi tasarlanmış bir işte çalışan kişi, makul miktarda zihinsel faaliyette bulunur. İyi tasarlanmış bir iş, çalışanlara doğru beden faaliyetlerinde bulunmasına yardım eder.

  3. İyi tasarlanmış bir iş, çalışanları başarma duygusu hissetmesine ve kendiyle gurur duymasına yardımcı olur. Zihinsel denge, başarma hissi, kendiyle gurur duyma vb.

İş tasarımı işin organize olmasına nasıl yardımcı olur?

İş tasarımının ilkeleri aşağıdaki problemleri ele almaktadır;



  1. Ağır iş yükü

  2. İş yükünün gerektiğinden az olması

  3. Tekrarlama (yorgunluğa neden olur)

  4. İzolasyon

  5. Vardiyalı iş

  6. Boş kalan pozisyonların doldurulmasındaki gecikmeler

  7. Aşırı çalışma saatleri

  8. Bütün iş sürecinin anlaşılamaması (İş tasarımı çalışanları işi bir bütün olarak algılamalarına, anlamalarına yardımcı olur)

  9. İşyerinde stres ile baş edilmesi

İş Tasarımı ve İş yeri Tasarımı Arasında Fark Var mı?

İş tasarımı ve iş yeri tasarımı zaman zaman birbiri yerine kullanılabilen kavramlardır. Bunun nedeni, her iki kavramın da işin fiziksel gereksinimlerinin sağlanmasına katkıda bulunmasıdır.



Fakat iş tasarımı ve iş yeri tasarımını karşılaştıracak olursak;

İş tasarımı, iş yeri koşullarının geliştirmesine yardımcı olmak için yapılan yönetsel değişikliklerdir. İşyeri tasarımı, çalışma yeri, çalışma gereçleri ve işin yapılmasını etkileyen bedensel faaliyetler ile ilgilidir. İyi tasarlanmış bir işyerinde, tekrarlanan hareketler ve yanlış bedensel faaliyetleri azaltılabilir.



İyi iş tasarımının özellikleri nelerdir?

İyi bir iş tasarımında çalışanların;



  1. İş akışı içinde fiziksel enerjiyi doğru kullanmalarına (çalışma, dinlenme planının doğru yapılması)

  2. Zihinsel enerjiyi doğru kullanmalarına (aşırı zor görevler, çok basit sıkıcı işler) önem verilir.

İyi bir iş tasarımı;

  1. Çalışanlara kişisel özellikleri, çalışma alışkanlıkları (dağınık, tertipli, gece çalışmayı seven vb) ve iş yerinin şartlarına göre çeşitli faaliyetler sunar.

  2. Çalışanlara başarma duygusu verir.

  3. Çalışanlara görevlerini ve o görevleri nasıl yerine getireceklerini belirten eğitimleri içerir.

  4. Doğru bir şekilde düzenlenmiş dinlenme/çalışma planı içerir.

  5. Fiziksel güç gerektiren işler için belli bir intibak süresini içerir.

  6. Çalışanlardan performansları hakkında geri besleme alır.

  7. Enerjinin boşa harcanmasını minimize eder.

  8. Durağan ve dinamik işleri dengeler.

  9. İş tasarımı sürekli devam eden bir süreçtir. İş tasarımında hedef, işyerindeki durumlar veya görevler değiştikçe gerekli düzenlemeleri yapabilmektir.

İş Tasarım Yöntemleri Nelerdir?

İyi bir iş tasarımı çalışana neyi, ne kadar sürede, nerede ve ne zaman yapacağını belirten yönetsel faaliyetleri içerir.



  1. İş Genişletme (Yatay Yükleme): Çalışana, yaptığı işe ek olarak farklı ya da daha fazla görev verilmesini ifade eder. İş genişletme ile çalışanın yaptığı işe ek bir iş sağlanmakla beraber çalışana sahip olduğundan daha fazla sorumluluk, bazı durumlarda verilirken bazı durumlarda verilmez.

  2. İş Rotasyonu: Çalışanların bir görevden diğerine aktarılmasını ifade eder. Çalışanlar arasında grup görevlerinin dağıtılmasıdır.

  3. İş Zenginleştirme (Dikey Yükleme): Çalışanlara, yeni görevleri öğrenirken daha fazla sorumluluk, daha fazla bağımsızlık ve daha fazla imkan verilmesidir.

  4. İş Mühendisliği: Kökenleri Taylor’a kadar uzanmakta olan iş mühendisliği, çalışanlara iş yöntemlerinin nasıl olduğunu görmelerine izin verir. İş mühendisliği ile bireyler ve makineler arasındaki ilişki düzenlenir. Kişilerin makineleri nasıl kullandığı, süreçleri nasıl yönettiği üzerinde durulur.

İş tasarımının değerlendirilmesinde iki yaklaşım vardır:

  1. Mekanistik yaklaşım: Taylorist bakış açısına sahiptir. F. Taylor, H. Fayol ve Max Weber’in Klasik Yönetim anlayışına uygun olarak insanı X teorisine göre değerlendirir. İşe göre adam esastır. Endüstriyel kitle üretimimin ve rutin iş akışının olduğu, uzmanlaşmaya dayalı ve bilimsel bir yaklaşımdır. Yönetici otoriterdir. Ücret, ikramiye gibi parasal dışsal motivasyon unsurları geçerlidir.

  2. Hümanistik yaklaşım: İnsanı Douglas McGregor’un Y kuramına göre değerlendirir. Adama göre iş esastır. Kişisel otonomi, beceri çeşitliliği, yetkilendirme, inisiyatif tanıma gibi yollarla işi anlamlı hâle getiren insan odaklı yaklaşımdır.


Yüklə 1,04 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə