İnsan kaynaklari yönetiMİ


İşgücü talebinin başlıca boyutları ve cevaplanması gereken sorular



Yüklə 1,04 Mb.
səhifə7/15
tarix18.01.2018
ölçüsü1,04 Mb.
növüYazı
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15

İşgücü talebinin başlıca boyutları ve cevaplanması gereken sorular:

  1. Sayı: Kaç işgörene gerek vardır?

  2. Nitelik: Gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler nelerdir?

  3. Yer: Nerede, hangi işlerde ihtiyaç vardır?

  4. Zaman-Süre: Ne zaman ve ne kadar bir süre için söz konusudur?

Talep Tahmin Yöntemleri ikiye ayrılır:

  1. Yargısal yöntemler

  2. Sayısal yöntemler

1. Yargısal Yöntemler

İşgücü arz ve talebi konusunda uzmanların kalitatif yargılarına ve öznel tahminlerine dayanır. Geçmiş veri ve ilişkilerle sınırlı kalmayıp, uzmanların önemli gördüğü tüm faktörleri planlamaya dâhil etme imkanı sağlamaları ve esnek olmaları, önemli bir avantajlarıdır. Ancak öznel yargıya dayalı olmaları sebebiyle, hatalı sonuçlara/tahminlere yol açabilmeleri ise başlıca sakıncalarıdır.



a) Yönetici Tahmini:

Yöneticiler, geçmiş deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki işgören ihtiyacını tahmin ederler. Yönetici tahminleri; ayrı bir yöntem olarak kullanılabileceği gibi; ek bir değerlendirme olarak da kullanılabilir. Yönetici yargıları İKP açısından önemli bir faktördür.



b) Delphi Tekniği:

Bu yöntemde, oluşturulan uzmanlar grubunun her bir üyesi, temel bir varsayım altında, gelecekteki talebin ne olacağı konusunda, yüz yüze gelmeksizin, bireysel bir tahmin yapar. Bir aracı, her üyenin tahmin ve varsayımını diğer üyelere aktarır. Her üye buna göre, tahminini yeniden değerlendirir ve isterse değiştirir. Bu, fikir birliği oluşuncaya kadar sürer.



c) Nominal Grup Tekniği:

Uzman ve deneyimli kişilerden oluşan küçük bir grubun toplanarak, açık tartışma ve bireysel değerlendirmelerden sonra gelecekteki işgücü arzı veya talebi konusunda bir yargıya ulaşmasını içerir.

Bu yöntemin başlıca avantajları:


  • Önemli karar vericilerin sürece katılmasına imkan sağlaması,

  • Gelecekte neyin beklendiğine ve istendiğine odaklanılması,

  • Geçmişteki verilerle sınırlı olmaması,

  • Fikir alışverişine ve eşit katılıma olanak vermesi.

  • Öznel olması ve

  • Grup baskısının hatalı sonuçlara ulaştırması da sakıncaları arasındadır.

d) Senaryo Analizleri:

Alternatif işgücü senaryoları geliştirmeyi içerir. Hat ve İK yöneticilerinin katıldığı beyin fırtınası oturumlarından yararlanılır. En büyük yararı açık ve sınırsız düşünmeyi teşvik etmesidir.



e) Kıyaslama (Benchmarking):

Kıyaslamada, iç süreç ve prosedürler, ayrıntılı olarak analiz edilir ve başarılı işletmelerin yaptıklarıyla kıyaslanarak değerlenir.

Avantajı, kişileri başka türlü iş yapmayı düşünmeye zorlamasıdır.

Buna karşılık, örnek işletmelerin doğru seçilmemesi, veri ve analiz yetersizliği nedenlerle iyi sonuç alınamaması da dezavantajıdır.



2. Sayısal Yöntemler

İşgücü talebini, sayısal verilere dayalı olarak tahmin etmeyi içerir. Gelecek, geçmişin uzantısıdır esasına dayanır.



a) Trend (Eğilim) Analizleri:

İşletmenin istihdam düzeyinde son birkaç yılda meydana gelen değişmeleri inceleyerek gelecekteki ihtiyaçları tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. Burada amaç, gelecekte de devam edebilecek trendi belirlemektir. Yıllar itibariyle ihtiyaç duyulabilecek personel sayısı belirlenecektir.



canvas 30

Bu analizlerde bir ekseninde dönemlik personel sayıları, diğerinde dönemler olacak şekilde bir dağılım diyagramı hazırlanır. Anlaşılması kolaydır; ancak geçmiş verilere dayalı olma ve hatalı tahmine yol açma gibi sakıncaları vardır.



b) Regresyon-Korelasyon Analizleri:

Trend analizinde işgücü miktarı, sadece zaman faktörüyle ilişkilendirilirken, burada zaman dışında başka değişkenlerle ilişkilendirilir. İşgücü miktarı ile çıktı, ürün, satış miktarı, verimlilik gibi (bağımsız) değişkenlerden biri veya birkaçı arasındaki ilişkilere (korelasyona) dayalı olarak, işgücü talebini tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. Değişken sayısı 1 taneyse basit regresyon söz konusudur.

Örneğin, üretim miktarı ile personel sayısı arasındaki ilişki istatistiksel olarak analiz edilip grafik olarak da gösterilebilir. Trend ve regresyon analizleri, özellikle istikrarlı dönemlerde, işletmenin orta ve uzun dönemli işgücü talebini genel olarak tahmin etmek için kullanılabilir. Şekil 2’de işgücü sayısı ve üretim miktarı grafik olarak görülmektedir.





Şekil 2. İşgücü Sayısı ve Üretim Miktarı İlişkisi

Örnek: Y (Personel) = a + b (X üretim)

Y = f (X1, X2, X3, ….. Xn)

Y = f (Üretim, verimlilik, satış, reklam, ….. vs)

Personel sayısındaki değişiklikler diğer birçok fonksiyonel değişkenle açıklanır.

canvas 30

Σe → min.

Buradaki farklar minimum yapılmaya çalışılır: Σ │e│ → “min. veya + veya –“

Σei2 = (Yi - a – bX)2

xy = aΣx+bΣx2

Σy = na+bx

Σxy = aΣy+bΣx

Tüm bu formülasyonla değişkenler arasında bir ilişki olduğu ifade edilir.

Korelasyon analizinde ise bu ilişkilerin yönü ortaya çıkarılır: -1 ≤ r ≥ +1





Örnek:


Hastane Yatak Sayısı

Hemşire Sayısı

200

240

300

260

400

470

500

500

600

620

700

660

800

820

900

860

1200’lük büyüme bekleniyorsa, hemşire sayısı ne olmalıdır? 1210 hemşire.



Örnek: İş yükü analizi (Toplam iş yüküne dayalı analiz; kısa ve orta vadeli analize örnek)

Örnek Soru:

Dolmakalem üreten bir işletmede1 kalem 4 dakikada monte ediliyor.

Önümüzdeki 6 ay içinde 1.500.000 adet kalem üretilmesi planlanıyor.

Bu dönem içinde 1 işçi günde 8 saat, toplamda ise 130 işgünü çalışıyor.

Toplam iş yükü nedir? Bu iş yükü için toplam kaç montaj işçisine ihtiyaç vardır?

Formüller:

Toplam iş yükü = Standart süre x Birim sayısı

Gerçek İşgören Sayısı = Toplam iş yükü / Bireysel iş yükü

Devamsızlık oranı (DO) = Devam edilmeyen süre (saat) / Devam edilmesi planlanan toplam süre

Yedek İşgören İhtiyacı (Yİİ) = Gİİ x DO

İş Gücü Devir Oranı (İGDO) = Dönem içi çıkış yapan iş gücü / Ortalama iş gücü sayısı

Ek İşgören İhtiyacı (Eİİ) = Gerçek iş gören İhtiyacı x İş Gücü devir oranı

Toplam işgören ihtiyacı (miktarı) = Temel + Yedek + Ek

Çözüm:

Kişi başı dönemlik çalışma süresi: 1 işçi bu sürede 8*130*60 dakika= 62.400 dakika çalışıyor.

1 kalem montajı 4 dakika sürdüğünden ve 1.500.000 kalem yapılacağından 1.500.000*4 = 6.000.000 dakikalık üretim var = Toplam iş yükü

Temel(gerçek) işgören ihtiyacı=Toplam iş yükü / Bireysel üretim = 6.000.000 / 62.400 = 96,15 kişi

Devamsızlık, işgücü eksikliğine yol açar, yedek ihtiyaç ortaya çıkartır.

Devamsızlık oranını, geçmiş verilere bakarak % 5 aldık.

(Devamsızlık; planlanan zamanda işbaşında bulunmama. Öngörülen devamsızlık: Yıllık izinler, tatiller vb; öngörülemeyen devamsızlık: Hastalık vb)

Yedek İşgören = Gerçek * Devamsızlık oranı = 96 * 0,05 = 4,8 yaklaşık 5 kişi

Belli bir dönemde işe giriş çıkışları dikkate alan işgücü devir analizi de yapılmalıdır.

İş gücü devir sayısı= Dönem içi çıkış yapan İşgören / dönem içi ortalama işgören sayısı

Bu soruda dönem başında mevcut işgören sayısı 85 kişi idi. 10 kişi yeni girmiş, 5 kişi ise çıkmıştır. Dolayısıyla dönem sonu mevcut 90 kişi olmuştur.

Ortalama İşgücü Sayısı= (Dönem başı işgücü sayısı+ Dönem sonu işgücü sayısı)/2

(90+85)/2=87,5 kişi ortalama işgören sayısıdır. 5 çıkış/87,5=% 5,7 yani ~ %6 devir oranı çıkıyor.

%6 devir oranı dikkate alınarak ek ihtiyaç hesaplanır.

Ek ihtiyaç=96*0,06=5,76 kişi. (Yaklaşık 6 kişi)

İhtiyaç duyulan kadro = 96 + 5 + 6 = 107 kişiye montaj işinde ihtiyaç vardır.

Verilen dönemde toplam iş yükünü üretmek için gerekli toplam işgören sayısı 107 dir.

- o -

c) Oran Analizleri:

Verimlilik oranları diye de adlandırılan bu analizlerde satış hacmi gibi bağımsız bir değişken ile işgören sayısı gibi bir bağımlı değişken arasındaki orana dayalı olarak işgücü talebi tahmin edilir. Örneğin, geleneksel olarak bir satış personeli 500 bin TL’lik satış yapıyorsa, gelecek yıl 300 milyon TL’lik satış için altı satış personeli gerekecektir. Bu yöntemde, kişi başı verim (V);

V = İş yükü/İşgören Sayısı, formülüyle; işgücü talebi de,

İşgücü Talebi = Planlanan İş yükü / V formülüyle hesaplanır. Bu analizlerde de, geçmişteki verimliliğin aynı kalacağı varsayılır.



İşgücü Arzının Belirlenmesi

İşgücü arzı analizleri, işletme içi ve dışı” mevcut ve beklenen” işgücü arzının belirlenmesi amacıyla yapılır.

İşletme içi işgücü arzını, işletmenin çalışmakta olan/olacak personeli oluşturur.

Dış işgücü arzını ise, iş piyasasındaki çalışma istek ve gücüne sahip kişiler oluşturur.

İşletme iş gücü arzını belirleme konusunda, “insan kaynakları bilgi sistemi”nin varlığı ve yeterliliği büyük önem taşır.

İç işgücü arzını belirlemede, işletmede mevcut işgörenleri ve onların sahip olduğu özellik ve becerileri içeren “insan kaynakları (işgören/beceri) envanteri” veya “nitelik envanterleri,” önemli araçlardır. İşgören (beceri) envanterlerinde, tüm personele ait gerekli bilgi yer alır

Ayrıca; örgütteki kilit pozisyonlar ve işgörenlere ilişkin “yedekleme planları” ile bu planlar çerçevesinde hazırlanan ve örgütte yakın gelecekte boşalacak pozisyonları ve bu pozisyonlara aday personelin terfi potansiyelini gösteren işgören ve pozisyon “yedekleme şemaları” da kullanılabilecektir.

Dış işgücü arzının analizi, işletmenin gerek duyduğu nitelikteki işgörenlerin ne ölçüde piyasadan sağlanabileceğini tahmine yöneliktir.

Bu analizde, işgücü piyasasındaki emek arz ve talep düzeylerine, işsizlik oranlarına, işletme ve piyasa ücret düzeylerine, ekonomik konjonktüre, yasal düzenlemelere, hükümet politikalarına, belirli işlere ilişkin toplumsal tutumlara, nüfus ve işgücü hareketlerine vb. ye ilişkin analiz ve tahminler yapılır.

İK İhtiyaçlarının Belirlenmesi

Planlanan döneme ilişkin işletmenin tahmin edilen işgücü talebi ile işletme içi işgücü arzı karşılaştırılarak net işgücü veya üç durum ortaya çıkabilir:



  1. İşgücü arz ve talebinin eşit olması: Hedeflenen denge durumudur.

  2. İşgücü talebinin arzdan küçük olması: İşgücü fazlalığıdır.

  3. İşgücü talebinin arzdan büyük olması: İşgücü eksikliğidir.

İşgücü Arz ve Talebini Dengelemeye Yönelik Eylemlerin Planlanması

Net İK ihtiyaçları belirlendikten sonra, istenen sonuçlara ulaşmak için eylem planları yapılması gerekmektedir.



    1. İşgücü arzı ile işgücü talebinin eşit olması durumunda, bu eşitliğin korunmasına yönelik planlar hazırlanmalı ve uygulanmalıdır. Ancak, örgüt düzeyinde böyle bir eşitliğe rağmen, birimler ve işler düzeyinde fazlalık ya da eksiklik olabilir. Bu durumda, iç işgören hareketleriyle eşitlik sağlanmalıdır.

Ayrıca, işgören tatmininin ve bağımlılığının sağlanması ve sürdürülmesi, eğitim ihtiyaçlarının zamanında tespit edilerek karşılanmasına yönelik tedbirlerde düşünülebilir.

    1. İşletme içi işgücü arzı, işgücü talebinden büyükse; işgören fazlalığı var demektir. Bu durumda, “azaltmaya ve küçültmeye” yönelik bazı önlemlerin alınması gerekecektir.

Bu bağlamda, aşağıdaki önlemler alınabilir.

      • Yeni işgören alımlarını durdurmak veya kısıtlamak,

      • Çalışma saatlerini kısaltmak, izin ve tatilleri artırmak,

      • Kısmi süreli ve esnek çalışma programları uygulanması suretiyle kişi başına düşen çalışma süresini azaltmak,

      • Fazlalık olan bölümlerden eksiklik olan birimlere işgören kaydırmak,

      • İşgörenleri yeniden sınıflandırma yoluna gitmek,

      • İşten ayrılma ve erken emekliliği teşvik etmek,

      • Geçici işten çıkarmaya gitmek,

      • Sürekli işten çıkarma yoluna gitmek.

      • İşgücü talebi mevcut işgücü arzından fazla ise “işgücü açığı” veya “personel ihtiyacı” var demektir. (İşgücü talebi > İşgücü arzı)

Bu durumda başlıca önlemler şunlardır:

  1. Eldeki işgücü ile işgücü eksikliğini karşılamak:

Eksiklik az ve kısa süreli ise, eldeki personelin emek arzını artırıcı bazı önlemlerle giderilebilir.

Orta ve uzun dönemde, “işgücünün yeterliliğini ve verimliliği artırıcı önlemler” uygulanabilir.

Örgüt içi terfi ve nakiller yoluyla açığın kapatılması yoluna gidilebilir.

(b) Geçici veya sürekli statüde yeni personel istihdamı yoluna gitmek:

Eldeki personelle işgören açığını kapatmak mümkün olmadığında, işletme geçici veya sürekli olarak çalıştırmak üzere “yeni işgören alımı” yoluna gidecektir.

İşgören Seçimi

Aday araştırma ve bulma çabaları sonucu bir aday grubu oluşturduktan sonra, sıra işe alınacak uygun kişilerin seçimine gelir. Bu seçim, başvuran adaylardan hangilerinin işe alınacağına karar vermeyle ilgili faaliyetlerden oluşan bir süreçtir. İşgören seçimi adayların başvurularının alınması ve kabulü ile başlar ve işe alma kararının verilmesi ile sona erer. Biçimsel veya sistematik seçim süreci aşağıdaki aşama veya faaliyetleri içerir:



  1. Başvuruların kabulü ve ilk görüşme,

  1. Başvuru formu doldurtma,

  1. Sınav/Test uygulaması,

  1. İşe alma görüşmesi,

  1. Adayın geçmişinin ve referanslarının incelenmesi,

  2. Sağlık muayenesi ve diğer işlemler,

  3. İşe alma kararı (ve iş teklifi),

  4. İşe yerleştirme.

Seçim sürecinin her bir aşamasında; adayların bilgileri, becerileri, yetenekleri ve motivasyonları ve işle ilgili diğer özellikleri hakkında daha fazla bilgi edinmek, böylece de en uygun seçim kararını vermek amacı güdülür. Seçim süreci şematik olarak Şekil 3 de görülmektedir:



Şekil 3. Tipik İşgören Seçim Süreci

Kullanılacak yöntemi seçerken, aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır;

  • İşgören ihtiyacının miktarı, niteliği ve aciliyeti,

  • Yöntemin uygunluğu, maliyeti,

  • Seçim için kullanılacak elemanların varlığı/niteliği,

  • Yöntemin geçerliliği ve güvenilirliği,

  • Adayların seçim yöntemine ilişkin tutumları.

İşgören seçiminde işletmeler, yukarıdaki faktörleri de dikkate alarak temelde aşağıdaki iki yaklaşımdan birini benimseyebilirler:

  • Elemeci Yaklaşım,

  • Bütüncül Yaklaşım.

(1) Elemeci yaklaşım: Seçim sürecinin her bir aşamasında uygun olmayan veya yetersiz görülen adaylar elenerek bir sonraki aşamada daha az sayıda aday değerlemeye alınır. Bu yaklaşım, özellikle aday sayısı çok olduğunda ve her bir aşamada elde edilen bilgilerin bazı adayların açıkça yetersiz olduğunu açıkça gösterdiği durumlarda benimsenebilir.

(2) Bütüncül yaklaşım: Genellikle ilk elemeyi geçen bütün adaylar, uygulanan tüm aşamalardan geçirilerek değerlenir. Bu yaklaşım, özellikle aday sayısının az, doldurulacak pozisyonun önemli olduğu, seçimin acil olmadığı, seçim araçlarını uygulama olanağının bulunduğu durumlarda uygundur.

Başvurunun Kabulü-İlk Ön Eleme:

İş başvurusu; bireylerin işe girmek/alınmak için örgütten talepte bulunmalarıdır. Kişilerin kendiliğinden, bizzat gelerek ya da posta yoluyla başvurmaları şeklinde olabilir. Bu aşamada, önceden ve aday bulma faaliyetleri sonucu yapılan başvurular alınır ve incelenir. Bu inceleme, yazılı başvuruların incelenmesi ve/veya ilk (ön) görüşme ile yapılır. Amaç, işin gerektirdiği asgari nitelikleri taşımayan adayların elenmesidir. İlk inceleme veya görüşme, bir yandan işletmenin uygun olmayan adayları elemesine imkan sağlarken, diğer yandan da bazı adayların başvurudan vazgeçmeleri şeklinde bir sonuç verebilir. İlk görüşme, bir tür “nezaket görüşmesi” ve bir halkla ilişkiler faaliyetidir.



Başvuru Formu Doldurtma:

İşgören seçiminde en çok kullanılan araçlardan biri de “iş istek formu”, “iş başvuru (veya müracaat) formu” adlarıyla anılan basılı ve/veya bilgisayar ortamında sunulan formlardır.

İş başvuru formu, adayların eğitimi, iş deneyimi ve (aranan) diğer özellikleri hakkında bilgi toplamak için kullanılan bir seçim aracıdır.

Başvuru formlarıyla adayın adı, adresi, yaşı, cinsiyeti, medeni durumu, doğum yeri, askerlik durumu, aile bireylerine ait bilgileri, eğitim durumu, geçmişte ve halen çalıştığı işler, hangi iş için başvuruda bulunduğu ve ne kadar ücret istediği, iş dışı etkinlikleri, üyelikleri, özel becerileri ve bunlara ait belgelerin neler olduğu, ne zaman işe başlayabileceği, referansları gibi birçok konuda bilgi istenebilmektedir.

Başvuru formları, personel seçiminde önemli bir araç olarak görüldüğü ve kullanıldığı ölçüde, işletmeler daha ayrıntılı formlar dizayn etme eğiliminde olacaklardır. Ancak, başvuru formlarında gereksiz ayrıntılardan kaçınılmalıdır. Tipik bir iş başvuru formu örneği Tablo 1(a) ve Tablo 1(b) de görülmektedir.



Tablo 1(a). Bir İş Başvuru Formu Örneği



Tablo 1(b). Bir İş Başvuru Formu Örneği

Sınav/Test Uygulaması

İşe alınacak uygun elemanları belirlemek için adayların sınava alınması veya test uygulaması da başvurulan başka bir yoldur. Aday sayısının çok olduğu durumlarda ve ülkemizde kamu kuruluşlarına girişte bu tür sınavlar mülakatla birlikte kullanılan temel seçim araçlarıdır.

İstihdam testleri (employment tests) ile adayların işin gerektirdiği yetenek, özellik ve becerilere yeterince sahip olup olmadıklarını belirleme amacı güdülür.

Test Türleri:

Bireysel özelliklere göre, testler; Zeka, Yetenek, Bilgi, Beceri, Kişilik ve İlgi, Yorgunluk ve monotonluk, Güç ve Hız, Tutum ve Sağlık testleri gibi türlere ayrılır.

Uygulama biçimine göre, “bireysel testler” ile “grup testleri” vardır. Bir başka ayırım, “kağıt-kalem testleri” ve “aletli testler” şeklindedir.

Bir başka ayırıma göre de, “psikometrik” ve “projektif test” türlerinden söz edilir.

Ayrıca, kullanılan test yöntemine göre, sadece bir özelliği ölçen “özel testlerden”; birden fazla özelliği ölçen “genel testlerden” ve kişiyi bütün olarak değerlemeyi amaçlayan “test bataryaları”ndan da söz edilebilir.

Ancak, test kullanımı ciddi ve zor bir iştir. Her şeyden önce, bütün bireysel özelliklerin testlerle aynı doğrulukta ölçülmesi ve değerlenmesi, pek mümkün değildir. Özellikle kişilerin, psikolojik ve zihinsel yönlerinin testlerle değerlenmesi, daha zordur. Test geliştirme, uyarlama uzmanlık gerektirir. Testler pahalı değerleme araçlarıdır. Geçerliliği ve güvenilirliği kanıtlanmış testler, son derece yararlı araçlardır.

Kişilerin işe uygunluğunu değerlemede yararlanılan başka teknik yöntemlerde vardır. Bunlara örnek olarak,


  • İş örneklemesi,

  • Değerleme merkezleri,

  • Minyatür iş eğitimi ve değerleme yöntemi verilebilir.

İş örneklemesinde; işin bazı önemli öğeleri, kontrollü ortamlarda adaylara yaptırılarak performansları değerlendirilir. Örneğin, sürücü adaylarına araba, sekreterlere bilgisayar kullandırarak yeterliliklerini değerlendirmek gibi.

Değerleme merkezi yöntemi ise, yönetici adaylarının potansiyelini değerlemek (ve geliştirmek) için kullanılan, mülakat, test uygulaması, işletme oyunları, grup tartışmaları gibi araçların kullanıldığı bir yaklaşımdır.

Minyatür iş eğitimi ve değerleme yönteminde, adaya işin önemli bazı görevleri konusunda önce kısa bir eğitim verilir, sonra gösterilen işi yapması istenir. Bu yöntem, deneyimi olmayanları ve bireylerin öğrenme yeteneklerini de değerleme olanağı verir.

Testlerde ve Diğer Seçim Araçlarında Geçerlilik ve Güvenilirlik:

İki temel özellik, “geçerlilik” ve “güvenilirlik”tir.

Geçerlilik, bir testin veya ölçüm/değerleme aracının ölçmeyi hedeflediği özelliği gerçekten ölçer olmasını ifade eder. Bir test, ancak ölçtüğü özellik için geçerli olabilir. Buna göre, “kişilik testi” ile kişinin “zekası”nı ölçemezsiniz.

İşgören seçiminde kullanılan bir test, işin yapılması için gerekli öğeleri yeterince içerdiği ölçüde geçerli olacaktır.

Güvenilirlik ise test sonuçlarının tutarlı olması demektir. Bir test bir bireye farklı zamanlarda uygulandığında benzer ve yakın sonuç veriyorsa güvenilirdir. Güvenilirlikte, uygulamanın ve değerlemenin standart ve objektif olması ile öğrenme faktörü de etkilidir.

Değerleme araçları, geçerlilik ve güvenilirlik bakımından farklılık göstermektedir. Genel olarak bakıldığında, yetenek ve beceri testlerinde geçerliliğin nispeten yüksek, kişilik ve ilgi testlerinde ise düşük olduğu ileri sürülmektedir.

1. Testler ve diğer değerleme araçları, adayların işe uygunluğunu belirlemek/tahmin etmek için kullanılmalıdır. İşle ve gerekli özelliklerle ilgili geçerli araçlar kullanılmalıdır.

2. Seçim aracının geçerliliği, iki aşamalı bir özellik gösterir.

(a) Test skoru ile kişinin değerlenen özelliği arasında,

(b) Değerlenen özellik ile iş başarısı arasında yüksek bir korelasyon olmalıdır.

3. Seçim araçları iş analizi ile elde edilen iş tanımı ve iş gerekleri dikkate alınarak kullanılmalıdır.

4. Ayrıca, güvenilirliği sağlayan önlemler de alınmalıdır. Aynı araçların aynı koşullarda ve aynı tarzda uygulanması sağlanmalıdır.

Şekil 4 de insan kaynakları planlaması şematik olarak gösterilmektedir.



Şekil 4. İnsan Kaynakları Planlaması

İşe Alma Görüşmesi

İşgören seçiminde en çok kullanılan değerleme araçlarından biri de “görüşme (mülakat) yöntemidir. Görüşme, kısaca, “bir amaca dayalı karşılıklı konuşma”dır. İşe alma görüşmesinde amaç, adayların işe uygunluğunu belirlemektir. Görüşmede iki taraf vardır: Görüşmeci(ler) ve görüşülen aday(lar). Görüşmecilerde bulunması gereken en temel nitelikler, personel seçilecek işleri ve bu işlere alınacak personelde aranan nitelikleri ve bunlardan özellikle hangilerinin görüşmede değerleneceğini bilmeleri ve görüşmecilik özelliklerine sahip olmalarıdır.




Yüklə 1,04 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   15




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə