Managementul intreprinderilor


Stadiul de comercializare



Yüklə 427,97 Kb.
səhifə2/5
tarix22.01.2018
ölçüsü427,97 Kb.
1   2   3   4   5

Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa, accentul se mută asupra realizării de produse marketabile. Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare absolut în fazele precedente, trec în planul secund, managementul concentrându-se asupra finalităţii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de comercializare. Întrucât multe firme se află în această situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după prima generaţie de produse marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.

În domeniul biotehnologiei, această fază a început în actualul deceniu. În numai doi ani, până în 1992, a apărut a doua clasă de produsele farmaceutice, iar din produsele iniţiale s-a fabricat o a doua generaţie. Deja, în prezent, se poate vorbi de o revoluţie în biotehnică, ce cuprinde nu numai laturile ştiinţifică şi tehnică, dar şi cea comercială.

În managementul firmelor emergente în faza a doua şi, în special, a treia este esenţială poziţionarea lor tehnico-economică într-un mediu cu un pronunţat dinamism. Dacă la început, managementul firmei trebuie să fie capabil să inoveze eficace în tehnologia aferentă nisei respective, ulterior supravieţuirea şi dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la întregul lanţ de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziţionarea firmei implică adoptarea a patru decizii-cheie1 aşa cum rezultă şi din figura nr. 1.








Stabilirea prio-rităţilor acordate acţiunilor de dez-voltare-inovare



Dimensionarea tehnologiei şi pieţelor pe care se axează firma

1


2










Decizii strategice









3

4


Determinarea gradului de externalizare a activităţilor


Armonizarea temporală a precedentelor trei decizii







Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziţionare tehnico-economică a firmei emergente
Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la priorităţile inovării şi externalizării activităţilor sunt cele mai importante. Primele determină, practic, tipurile de produse şi produsele noi în care se concretizează noua tehnologie şi punerea în operă a unui montaj managerial, capabil să le operaţionalizeze.

Deciziile de externalizare stabilesc ce activităţi necesare obţinerii noului produs se realizează în cadrul firmei şi care de către agenţi economici din afara sa. În acest scop se recurge la alianţe strategice cu alte firme ce realizează activităţi complementare. Prin alianţa strategică se înţelege stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor întreprinderi ce posedă avantaje competitive strategice latente sau operaţionale.

Alianţele strategice în cazul firmelor emergente au în vedere, potrivit specialiştilor1, pentru firma iniţiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile următoare:


  • obţinerea de resurse financiare;

  • acces la capacităţi tehnice şi/sau comerciale complementare;

  • acces la tehnologii de vârf;

  • divizarea riscurilor;

  • accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale

Din examinarea scopurilor posibile prin alianţele strategice rezultă că fundamentul realizării lor este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de vedere.

În plan managerial, experienţa firmelor nord-americane relevă că, pentru capitalizarea oportunităţilor şi, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbările tehnologice se recomandă:

a) evitarea ca o singură firmă să integreze întreg ansamblul de resurse necesare realizării unei tehnologii emergente în primele faze ale dezvoltării. Experienţa nord-americană demonstrează că atât firmele emergente, cât şi cele existente, urmăresc de regulă, să controleze segmentele esenţiale implicate; chiar şi cele ce au obţinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea în procesul comercializării de produse radical noi.

b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimbă rapid pe măsura dezvoltării tehnice şi comerciale reflectându-se în conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte.

c) poziţionarea strategică a firmelor emergente şi existente prezintă un grad ridicat de complementaritate, în special în fazele timpurii ale dezvoltării tehnologiei. Ulterior, apar schimbări semnificative reflectate în priorităţile de produs. Acest aspect este deosebit de important în proiectarea şi operaţionalizarea alianţelor strategice.

5.2.4. OPŢIUNI STRATEGICE PREDILECTE
Evoluţia agenţilor economici, ca de altfel şi a fiecărei economii naţionale în ansamblul său, depinde în mare măsură de opţiunile strategice ale acestora. De aici rezultă importanţa cunoaşterii lor pentru oricine studiază într-o viziune comparativă managementul.

Investigaţiile diverşilor specialişti asupra întreprinderilor nord-americane indică, pe lângă accentuata diversitate a opţiunilor (vezi figura nr. 2), şi câteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merită să fie cunoscute.


Larga răspândire a întreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte mulţi dintre noi, când se gândesc sau se referă la economia S.U.A., au în vedere în primul rând, marile întreprinderi cunoscute pe întreg mapamondul: General Motors, IBM, Ford etc. Această situaţie îşi are un anumit corespondent în realităţile din această ţară. Astfel, în 1995 primele 500 de întreprinderi vindeau produse şi servicii în valoare de 1.800 de miliarde de $, adică 25 % din totalul vânzărilor acestei ţări, utilizând 14 milioane de salariaţi, adică 13 % din forţa de muncă angajată.

În paralel, trebuie să menţionăm că 95 % din cele 4,8 milioane de întreprinderi nord-americane aveau sub 100 de salariaţi, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puţin de 5 angajaţi*. Concluzia care se desprinde este clară: opţiunea strategică predominantă în întreprinderile din S.U.A. este dimensiunea mică a companiilor**. Din cele circa 700.000 de întreprinderi noi, care se înfiinţează în medie anual în S.U.A. după 1985, peste 99 % sunt întreprinderi foarte mici. Explicaţia rezidă în avantajele lor certe - flexibilitate ridicată, costuri constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori şi clienţi, receptivitate mai ridicată la inovaţii etc.




Intelectualizarea
şi informatizarea firmelor





Înfiinţarea de întreprinderi mici
şi mijlocii






Opţiuni strategice predilecte




Robotizarea activităţilor de execuţie




Plasarea firmelor în zonele rurale




Figura nr. 2 - Principalele opţiuni strategice ale firmelor din S.U.A.
Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor. Evoluţii intense, de peste un secol şi jumătate, au dus la modificări profunde în economia S.U.A., marcând mai întâi ascendentul muncii industriale asupra celei agricole şi concomitent, dar cu o anumită decalare, a muncii intelectuale faţă de cea fizică. Câteva cifre sunt elocvente în acest sens. Dacă, în 1830, 70 % din populaţia ocupată lucra în agricultură, în 1995 procentul sau era de circa 2. În paralel, are loc o creştere a numărului de specialişti, funcţionari şi manageri utilizaţi în economie, astfel că în 1965 pentru prima dată numărul acestora este superior muncitorilor. Evoluţia pe aceste coordonate continuă şi, ca urmare, în 1985, numai 12 % din forţa de muncă ocupată lucra nemijlocit în producţie.

Suportul dinamicilor de mai sus îl reprezintă în bună măsură - fireşte în ultimele patru decenii - informatizarea accelerată a societăţii nord-americane. După aprecierile unui cunoscut specialist, John Naisbilt, în 1985, 65 % din forţa de muncă lucra în sectorul informaţional, faţă de numai 17 % în 1950. Consecinţa acestor mutaţii pe plan strategic o constituie fundamentarea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor nord-americane pe angajarea şi utilizarea de forţa de muncă calificată, pe preponderenţa specialiştilor, funcţionarilor şi managerilor (“gulerele albe”), în raport cu muncitorii (“gulerele albastre”), pe apelarea pe scară largă la tehnica electronică de calcul, ce-şi pun amprenta asupra dimensionării, structurării şi funcţionării întreprinderilor. Desigur, suportul economic al acestei opţiuni strategice este nivelul foarte ridicat al productivităţii în activităţile nemijlocite de producţie. Aceasta permite ca o persoană care lucrează în producţie să furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucrează dar fără să producă nemijlocit.



Orientarea crescândă spre robotizare. Conturată ca o direcţie majoră a progre-sului ştiinţifico-tehnic şi economic, cu circa 2 decenii în urmă, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat a S.U.A., deşi faţă de posibilităţi şi necesităţi se află încă într-o fază incipientă. Numai în industria automobilelor se aprecia că la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboţi. Pentru viitor se apreciază că roboţii vor dobândi o foarte rapidă şi cuprinzătoare evoluţie, datorită marilor utilităţi pe care le prezintă, aşa cum rezultă şi din tabelul 3.
Ca urmare, tot mai mulţi agenţi economici optează pentru introducerea roboţilor ca o direcţie majoră a dezvoltării lor, cu multiple consecinţe asupra managementului acestora. Astfel, are loc o schimbare a numărului şi structurii personalului având în vedere că un robot determină, de regulă, ca 66 % din posturile create să fie de specialitate şi management în condiţiile obţinerii unei productivităţi net superioare realizărilor anterioare. În plus, se produc schimbări majore în dimensiunea şi structura activităţilor de efectuat, informaţiilor necesare şi deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de management bazate integral pe noi principii.


Tabelul nr. 3

Trepte de robotizare a sarcinilor*



Nr. crt.

Categorii de sarcini


Exemple

1

Sarcini ce pot fi efectuate în prezent de roboţi

- Cântat la pian

- Vopsit pe o linie de asamblare

- Tăiat ţesături cu laser

- Manipulat aparate de sudat

- Asamblat părţi mecanice şi electronice

- Asamblat parţi mecanice şi electrice simple în mici motoare electrice, pompe, transformatoare, radiouri, casetofoane etc.

- Asamblat părţi mari şi/sau complexe pentru televizoare, frigidere, cuptoare, automobile etc.


0

1

2

2

Sarcini care vor putea fi efectuate de viitoarea generaţie de roboţi

- Curăţat un covor (evitând iregularităţile)

- Operat la maşini de prelucrarea lemnului

- Curăţat şi spălat ferestre

- Tencuit zidărie



3

Sarcini foarte sofisticate pe care în viitor, probabil că roboţii le vor efectua

- Pus şi/sau curăţat o masă

- Împletit un pulover

- Încălzit şi reparat spărturi într-un recipient sau o conductă

- Uns o freză minieră sau un utilaj similar

- Efectuat reglaj la un automobil

- Încărcat, operat şi descărcat o maşină de cusut

- Zidit cărămizi în linie dreaptă

- Schimbat un cauciuc la maşină

- Utilizat un tractor sau o combină pe un teren plat

- Cules fructe

- Pregătit chiftele la un bufet expres


4

Sarcini pe care roboţii niciodată nu le vor putea efectua (probabil)

- Tăiat un diamant

- Polizat o piatră preţioasă

- Curăţat de pieliţă un strugure

- Reparat un scaun sau un tacâm

- Jucat tenis de masă la nivelul unui campion

- Condus o bicicletă într-o zonă aglomerată

- Curăţat un copac

- Recondiţionat un tablou

- Asamblat scheletul unui dinozaur

- Tuns la modă

- Efectuat operaţie de apendicită

- Fixat un os multifracturat

- Sculptat în lemn sau marmură

- Construit un zid de piatră, reparat ferestre



* R.U. Ayres, S. M. Miller, Robotics Applications & Social Implications, Bollinger Publishing Co., Cambridge, 1983, p. 4.

Tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale. În evoluţia S.U.A. se constată mai multe etape. Până în 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid decât cele urbane. Situaţia s-a inversat, ţinând până în 1982. Din acest an se constată că numărul şi ponderea populaţiei rurale se amplifică mai rapid decât a celei industriale. Se remarcă chiar că unele mari oraşe, cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, şi-au diminuat numărul de locuitori cu circa 20 %.

Substratul economic al acestei evoluţii îl constituie reorientarea unei părţi apreciabile din agenţii economici spre a-şi dezvolta activităţile în zonele rurale. La baza opţiunii strategice de a amplasa întreprinderile în localităţi rurale se află marile avantaje pe care acestea le oferă. Cu titlul exemplificativ, menţionăm următoarele: forţa de muncă mai ieftină, costuri de producţie mai reduse, absenţa sindicatelor, stimulente financiare acordate de către stat şi autorităţile locale, etică a muncii net superioară, specifică microcolectivităţilor teritoriale ş.a. De reţinut, că în ultimii ani se înfiinţează în zonele rurale firme bazate pe tehnica de vârf, ca urmare a dezvoltării telecomunicaţiilor şi informaticii distribuite, reflectată în exodul din oraşe la ţară ce a cuprins cu prioritate cadrele de înaltă calificare.


5.2.5. MANAGERUL GENERAL - PRINCIPALUL AGENT

AL SCHIMBĂRILOR
INFORMATICO-MANAGERIALE

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din ţările dezvoltate, înregistrează în ultimele decenii o perioadă de intense schimbări. Rolul determinant în realizarea lor îl are managerul sau directorul general care reprezintă principalul agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din cadrul organizaţiei, managerul general se poate afla în una din următoarele două ipostaze:

  • iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se recomandă să aibă în vedere ca “ţintă” ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie evitată tendinţa de a implica numai anumite persoane după care ceilalţi să apeleze la imitarea primilor;

  • fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat; întotdeauna pentru succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a managerului general, autoritatea sa formală şi informală, prestigiul său având un important efect pozitiv.

O mare parte a schimbărilor majore din firmele nord-americane se produc în strânsă legătură cu introducerea, modernizarea sau înlocuirea elementelor informatice. De aici importanţa viziunii, cunoştinţelor şi atitudinilor managerilor vizavi de informatică.

Într-o foarte interesantă lucrare, E. Schein1 prezintă rolurile pe care le au managerii ca agenţi ai schimbării şi factorii care le influenţează, reflectate sintetic în figura nr. 3.

Referitor la conţinutul elementelor cuprinse în figură menţionată dorim să punctăm două aspecte.


FACTORI PERSONALI
Ipotezele de bază privind tehnologia informaţională (T.I.)

Viziunea asupra T.I.

Fundamentele şi experienţa referitoare T.I.

REALITĂŢI ORGANIZAŢIONALE

Dimensiune

Vârstă

Situaţie financiară



Structura organizatorică

Receptivitatea personalului managerial şi de execuţie










REALITĂŢI TEHNOLOGICE
Posibilităţi promise

Limite identificate

Costuri

Programe



REALITĂŢILE INDUSTRIEI
Relevanţa strategică a T.I.

Comportarea concurenţilor

Mobilitatea produselor




Figura nr. 3 - Schimbarea rolurilor managerului general şi determinanţii săi

(Adaptat după E. Schein, op. cit., p. 87)

Schimbarea este văzută ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implică direct sau indirect întreaga organizaţie. În acest context orice schimbare majoră parcurge două faze: de dezamorsare, de “dezgheţ”, a mecanismelor şi organismelor existente, în aşteptarea noilor elemente ce generează personalului o stare de disconfort, de nelinişte chiar. Pe acest fundal se iniţiază şi implementează modificări. O dată operat ansamblul schimbărilor proiectate sistemul se structurează riguros, modalităţile, formele, mecanismele utilizate formalizându-se; are loc deci “îngheţarea sistemului”, în sensul încadrării, funcţionării sale în reguli prestabilite.

A doua remarcă se referă la faptul că, în fiecare firmă, iniţierea, derularea şi finalizarea proceselor de schimbare majoră iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puţin parţial diferiţi, ai celor patru categorii de factori generici implicaţi. De aici, necesitatea particularizării accentuate a conceperii şi operaţionalizării schimbărilor majore corespunzătoare specificului fiecărei organizaţii, fireşte, prin prisma viziunii managerului general şi a eventualelor organisme manageriale participative ale firmei.

Dacă ne referim în special la schimbările majore asociate introducerii tehnologiei informaţionale (T.I.), trebuie să precizăm că fiecare manager general posedă explicit sau implicit o anumită percepţie asupra conţinutului şi utilităţii sale. E. Schein a întocmit o deosebit de interesantă şi utilă tipologie a managerilor, în funcţie de percepţiile şi ipotezele privind aplicabilitatea şi utilitatea T.I., înscrise în tabelul următor.



Tabelul nr. 4
Tipologia managerilor generali, în funcţie de abordarea T.I.


Nr. crt.

Tipul de manager

Succintă prezentare a caracteristicilor sale

0

1

2

1

Idealistul utopic

  • sesizează numai avantajele ce derivă din introducerea T.I. în cadrul firmei pentru organizaţie şi individual pentru propria persoană;

  • este posibil să nu vadă “aceste avantaje în perioada actuală”, dar este convins de ele că se vor obţine în decursul timpului.

2

Utopicul realist

  • sesizează marile avantaje potenţiale ale T.I., dar nu este sigur că toate vor putea să fie obţinute datorită costurilor ascunse implicate şi rezistenţei anumitor persoane;

  • percepe şi alte surse de dificultăţi, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar în procesele implementării sale.

3

Ambiva-lentul

  • percepe avantaje în anumite domenii şi dezavantaje sau dificultăţi potenţiale în altele şi/sau consideră că pot fi superioare beneficiilor;

  • doreşte să avanseze cu introducerea T.I., dar, în acelaşi timp, manifestă precauţie sau chiar teamă.

0

1

2

4

Scepticul realist

  • prezintă îndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale T.I.;

  • sesizează, concomitent, că introducerea T.I. va însemna un plus în funcţionarea firmei;

  • controlează cu grijă tot ceea ce se implementează în vederea minimalizării efectelor negative în cadrul organizaţiei.

5

Scepticul utopic

  • crede că introducerea T.I. este în primul rând dezavantajoasă întrucât “subminează” alte procese manageriale eficace;

  • apreciază că T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar generează dificultăţi.

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, în funcţie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv în figura nr. 4.


PROBABILITATEA REZULTATULUI



Utopicul realist Idealistul utopic

Utopicul sceptic Scepticul realist







Ambivalent


Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali în funcţie de poziţia

faţă de introducerea T.I. (după E. Schein op. cit.)
O investigaţie bazată pe studii de caz efectuată în SUA asupra 84 de firme a relevat că managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se încadrează în categoria utopicilor realişti, 23 % sunt ambivalenţi, 20 % idealişti utopici şi numai 2 % sceptici realişti. Predomină deci managerii care se aşteaptă la obţinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efectuării schimbărilor apelând la T.I., majoritatea considerând o probabilitate ridicată de producere a lor. Se poate, astfel, concluziona - şi practica managerială din SUA o demonstrează din plin - că managerii generali de firmă acţionează cel mai adesea ca intenşi agenţi ai schimbării, chiar dacă apare şi o doză apreciabilă de idealism.

Un element principal ce determină amploarea şi eficacitatea schimbărilor în organizaţie îl constituie puterea pe care o posedă managerul general, definită ca fiind capacitatea sa de a-şi exercita voinţa în cadrul firmei. John Child1 a argumentat că în efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are un rol central. Puterea managerului este quatro dimensională aşa cum a evidenţiat cu mulţi ani în urmă cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni* sunt:



  • structurală, ce reflectă poziţia managerului în ierarhia firmei;

  • proprietate, ce decurge din acţiunile managerului în cadrul firmei şi de reprezentant promotor al intereselor acţionarilor;

  • de expert, ce reflectă competenţa profesională ce corespunde activităţilor firmei;

  • prestigiul, ce decurge din calităţile sale personale şi din statutul social pe care şi l-a construit.

Reunirea de către un manager general a acestor patru dimensiuni sau faţete ale puterii la un nivel înalt îi conferă o mai mare capacitate de a schimba.

În nu puţine firme, managerii generali recurg, aşa cum arată profesorul Sidney Finkelstein, la constituirea de coaliţii dominante pentru a reuşi schimbări ample şi eficace. O asemenea coaliţie reuneşte toţi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firmă2.

Acţionând ca un grup informal, de regulă, sub autoritatea managerului general, coaliţia dominantă se comportă ca un “task force” cu o puternică coeziune interioară, care, apelând la o gamă variată de modalităţi, elimină rapid rezistenţele individuale şi de grup la schimbări şi sporesc receptivitatea personalului managerial şi de execuţie din subordinea lor faţă de mutaţiile iniţiate.
5.2.6. PREDOMINANŢA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PIRAMIDALE
Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe verticală, în condiţiile priorităţii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi figura nr.5), asupra cărora ne vom referi în continuare:3


Produs






Domenii sau funcţiuni



Geografică





Structuri organizatorice






Matriceală

Familială






Reţea


Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaţionale utilizate în

firmele din SUA
a) Structura pe domenii sau funcţiuni, utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un singur produs sau o familie de produse. În fruntea sa se află un singur manager, ce poartă diverse denumiri - preşedinte executiv, director general etc. În subordinea sa directă se află mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt profilate pe producţie, finanţe, marketing, vânzări şi personal, fiind conduse de un director sau un şef de departament. Specific acestui tip de structură din punct de vedere funcţional este faptul că fiecare departament asigură expertiza specifică domeniului său pentru întreaga întreprindere.
b) Structura organizatorică pe produs, folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament sau o fabrică condus de un manager general, în subordinea căruia se află, pe lângă compartimentele de producţie necesare, şi compartimente funcţionale pe domenii. La nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul acesteia, căruia îi sunt subordonaţi managerii generali ai departamentelor şi/sau fabricilor componente. În funcţie de gradul de descentralizare, directorul general poate să dispună şi de câteva servicii centrale, cel mai adesea de finanţe şi resurse umane, care-l ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor întreprinderii.
c) Structura organizatorică geografică se utilizează în întreprinderile producătoare care efectuează şi distribuirea produselor sau în companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este structurată pe divizii de producţie şi/sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipică pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică, vestică, centrală şi sudică. Frecvent, acest tip de structură se combină cu precedentele. Concret, se foloseşte structurarea geografică pe pieţe a activităţilor de marketing şi vânzări - deci cele comerciale - şi pe produs sau domenii a celorlalte activităţi.
d) Structura organizatorică matriceală este întrebuinţată în special în companiile promotoare ale progresului tehnic şi care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l genera şi valorifica. Specific acestui tip de structură organizatorică este că, în cadrul său, pe lângă compartimentele clasice specializate pe domenii se organizează aşa-numitele proiecte. Un proiect este o grupă de persoane care primesc sarcina să se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi şi/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În consecinţă, fiecare membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului său ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezidă în facilitarea coordonării desfăşurării simultane a două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a producţiei şi tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe planul comunicării, controlului etc., datorită dublelor subordonări.
e) Structura organizatorică de tip reţea, conturată recent, în ultimul deceniu1, are drept caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt o întreprindere de sine stătătoare care se ocupă de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clienţi. Specific ei este faptul că această întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau comerciale, ci contează pe alte companii care realizează respectivele activităţi, în funcţie de cererile sale. Deci, obiectul său de activitate îl constituie armonizarea contribuţiilor mai multor companii - piese, subansamble, studii de marketing, vânzări, cumpărări, operaţiuni financiare - pentru a satisface comenzile anumitor clienţi. Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea este centrarea sa pe “public relations”, mijloacele de acţiune fiind în cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale, organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru, cultivarea prieteniilor în diverse cercuri etc. Se pare că este una din structurile organizatorice ale viitorului.
f) Structura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind utilizată în întreprinderile mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea acesteia are un pronunţat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci şi executant, volumul şi complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicând probleme deosebite.
5.2.7. INTEGRARE PUTERNICĂ A ELEMENTELOR

INFORMAŢIONAL - DECIZIONALE
O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile nord-americane de dimensiuni mari şi mijlocii există o separare destul de pronunţată între activităţile de management şi cele de execuţie. Procesele informaţional-decizionale revin aproape în totalitate personalului de conducere şi specialiştilor, executanţii din compartimentele de producţie fiind foarte puţin implicaţi în cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizională, este sensibil mai redusă decât în majoritatea ţărilor occidentale dezvoltate.

Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine precizaţi. Avantajele pe planul operativităţii şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de insuficienta informare generală asupra anumitor probleme de importanţă globală pentru întreprindere. Într-o proporţie din ce în ce mai mare, informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaţională, dispunând de numeroase programe utilitare, au marcat o adevărată revoluţie pe plan informaţional, determinând o sporire simţitoare a vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de operativitate în decizie şi informare la nivelul activităţilor operaţionale.

Atât în cadrul proceselor decizionale, cât şi al celor informaţionale, se apelează la diverse sisteme şi metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menţionăm managementul prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung ş.a. O atenţie deosebită se acordă metodelor şi tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentuând aspectele lor raţionale, cum este cazul stabilirii veniturilor conducătorilor, corelat cu profitul şi cifra de afaceri obţinute pe perioade scurte, ceea ce afectează preocupările şi eficienţa pe termen lung.



Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din întreprinderile nord-americane prezintă un grad relativ ridicat de formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună măsură, pe utilizarea pe scară largă a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creşterea profitului.
5.2.8. MANAGEMENTUL INTEGRAT

AL PRODUCŢIEI
O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA în ultimii ani îl reprezintă managementul integrat al producţiei (M.I.P.). În esenţă, acest tip de management reuneşte, de o manieră interdependentă, trei abordări manageriale eficace ale activităţilor de producţie - tehnologia de prelucrare avansată, gestiunea stocurilor în timp real şi managementul calităţii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie (vezi figura nr. 6). Aşa cum subliniază Dean şi Snell1, MIP implică eliminarea barierelor dintre fazele, funcţiile şi scopurile producţiei pentru a crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată. Pentru a înţelege MIP este necesar să se cunoască în ce constau fiecare din cele 3 componente majore ale sale.

Tehnologia de prelucrare avansată rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor de producţie având la bază un solid fundament informatic. Practica nord-americană arată că se apelează la o varietate de tehnologii computerizate, cum ar fi prelucrarea asistată de calculator (CAM) şi planificarea proceselor (CAPP).


MANAGEMENTUL INTEGRAT

AL PRODUCŢIEI


Personalul tratat ca fiind resursă

şi capital uman



Tehnologie de prelucrare avansată




Gestiunea stocurilor în timp real

Managementul calităţii

totale





Figura nr. 6 - Mecanismul managementului integrat al producţiei
Aceste tehnologii se pot combina în diverse moduri, realizând mai multe tipuri de sisteme integrate de prelucrare. Dintre acestea menţionăm ca fiind mai frecvent utilizat sistemul de fabricaţie flexibil. De reţinut că, în cei peste 30 de ani de la apariţia lor, tehnologiile de prelucrare avansată au înregistrat o mare varietate de forme, prin care, ţinând cont de elementele specifice ale diverselor ramuri industriale şi firme, s-au obţinut plusuri substanţiale de productivitate, pe baza tratării superioare a informaţiilor implicate.

Gestiunea stocurilor în timp real (JIT în engleză), preluată de la japonezi, asigură o diminuare substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare* şi, concomitent, a costurilor aferente. În contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numărului de componente, gruparea produselor pe familii, operaţiuni minuţioase de întreţinere a utilajelor etc.

Managementul calităţii totale (TQM, în engleză) se bazează pe următoarele principii - execută bine de la început fiecare element al producţiei, perfecţionează continuu elementele implicate şi satisface necesităţile clienţilor. Pentru a le operaţionaliza, se recurge la variate modalităţi cum ar fi: realizarea unei calităţi ridicate să fie desemnată cu o responsabilitate majoră a salariaţilor, conlucrarea cu furnizorii pentru a creşte calitatea componentelor ce le furnizează, asigurarea că tehnologiile furnizorilor permit o calitate ridicată a produselor acestora, utilizarea tehnicii controlului de proces statistic etc.

Cele trei elemente, succint prezentate, se integrează, fiecare contribuind substanţial la obţinerea anumitor efecte. JIT elimină stocurile tampon dintre fazele producţiei şi ca şi acele procese de aprovizionare şi stocaj ce nu adaugă valoare produselor. TQM generează economii prin eliminarea necesităţii controalelor şi a retuşurilor dintre fazele producţiei. La rândul său, tehnologia avansată facilitează vehicularea şi utilizarea rapidă şi completă a informaţiilor între şi în cadrul fazelor producţiei.

O caracteristică majoră a MIP o constituie diminuarea separării funcţiunilor firmei. Mai concret, se realizează fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultană a informaţiilor între aceste funcţiuni, depăşind barierele clasice de comunicare. Sub influenţa TQM se extinde abordarea sistemică în cadrul organizaţiei.

Operaţionalizarea performantă a MIP se bazează pe un sistem de recompense cu majore valenţe motivaţionale. Se folosesc atât stimulente individuale - mai intens - şi de grup, din ce în ce mai extinse. Personalul organizaţiei este tratat concomitent ca resursă şi capital uman, ceea ce determină schimbări majore în munca, comportamentul şi rezultatele obişnuite.

Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă dezvoltarea de relaţii sinergetice1 în firmă. Obiectivele privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau aprovizionare se “sprijină reciproc”.

Fundamentul acestor caracteristici ce explică eficacitatea MIP, îl constituie abordarea concentrată, corelativă, a aspectelor tehnice şi umane din cadrul firmei luând în considerare multiplele diferenţe, şi concomitent, interdependenţe dintre ele. În contextul metodelor prezentate, salariaţii sunt trataţi, la modul real, din ce în ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaţiei.


5.2.9. CAPITALUL UMAN ŞI DEZVOLTAREA

RESURSELOR UMANE
Deşi preocupările teoretico-metodologice din S.U.A. privind valorificarea complexă a multiplelor potenţe ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial*, în practică, lucrurile au evoluat sensibil diferit. Întreprinderile nord-americane şi-au bazat evoluţiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la începutul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicării unor lucrări de mare răsunet în frunte cu In Search of Excellence de Peters şi Waterman, The New Competitors de Mills şi sub influenţa managementului japonez un loc în numeroase companii reconsiderări ale factorului uman. În acelaşi sens au contribuit nivelul şi ponderea ridicate ale costurilor forţei de muncă în preţul produselor şi serviciilor. Potrivit rezultatelor unor investigaţii empirice, în 1982, cheltuielile cu forţa de muncă în întreprinderile din S.U.A. erau de două ori mai mari decât în cele japoneze şi de 10 ori superioare celor din majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare.

Pe fondul acestor evoluţii, factorul uman încetează a fi tratat cu precădere ca o simplă componentă a întreprinderii care o costă o anumită sumă de bani, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază a sa. Corespunzător acestei mutaţii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal a fost înlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale obiective sunt: participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei şi elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. Pentru a fi în măsură să realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie să întrunească mai multe caracteristici:



  • să cunoască bine toate operaţiile ocazionate de angajarea, repartizarea şi dezvoltarea cadrelor de conducere şi executanţilor într-o întreprindere:

  • să înţeleagă de o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi elementele pragmatice caracteristice planificării strategice;

  • să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane, corelând-o cu strategia de ansamblu a companiei;

  • să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de producţie, ceea ce implică posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura organizatorică, schimbările şi dezvoltarea organizaţională, controlul desfăşurării activităţilor1.

În concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vârf a întreprinderii, contribuţia sa fiind din ce în ce mai frecvent considerată ca esenţială pentru asigurarea competitivităţii.

O altă reconsiderare majoră privind salariaţii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se desemnează faptul că personalul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe ce au valoare economică pentru firme. Mai concret, capitalul uman încorporează abilităţile şi know-how-ul salariaţilor a căror obţinere costă, ceea ce se reflectă în preţul lor stabilit pe piaţa muncii, datorită utilităţii sale în procesele productive1.

Din această definiţie rezultă2, în primul rând, că abilităţile şi cunoştinţele reprezintă capital deoarece amplifică productivitatea. Salariaţii produc valoare adăugată, fireşte, numai în măsura în care aduc servicii firmei.

Personalul reprezintă capital şi datorită faptului că managementul firmei a investit în mod deliberat în dezvoltarea sa.

În sfârşit, salariaţii sunt capital deoarece li se atribuie preţ pe piaţă, având valoare pentru firmele care au nevoie de ei.

Tratarea personalului drept capital de către manageri explică dezvoltarea mana-gementului resurselor umane din ultimii ani şi se află la baza unor schimbări şi mai substanţiale în perioada imediat următoare.


5.2.10. MULTIDIMENSIONALITATEA ROLURILOR

MANAGERILOR
Pentru a caracteriza conţinutul şi caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., în ultimul deceniu şi jumătate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. Într-o bine cunoscută lucrare publicată cu aproape două decenii în urmă, H. Mintzberg3, pe baza unor aprofundate cercetări de teren, ajunge la concluzia că munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist şi mai riguros descrisă nu prin prisma celor cinci funcţii ale managementului - previziune, organizare, coordonare, comandă şi control -, aşa cum se procedează îndeobşte, ci prin identificarea şi analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta decelează 10 roluri, pe care le grupează, aşa cum se poate vedea în figura nr. 7, pe trei domenii. La ultimul domeniu - decizional -, Cyntia Pavett şi Alan Lau4 au mai inclus încă un rol - de expert tehnic.

Interpersonale


Reprezentare


Leader





Contactor de persoane




Informaţionale


Monitor


Rolurile managerilor


Diseminator de informaţii






Purtător de cuvânt





Decizionale


Întreprinzător


Mânuitor de disfuncţionalităţi



Alocator de resurse





Negociator



Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firmă
O cercetare de teren efectuată de cei doi specialişti menţionaţi, la care au răspuns 448 cadre de conducere din întreprinderi private şi publice, a relevat ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentată în tabelul nr. 5. Menţionăm că datele se referă separat şi la manageri grupaţi în funcţie de mai multe caracteristici - sectorul în care lucrează (public şi privat) - şi domeniul în care muncesc - cercetare - dezvoltare (C - D) şi alte domenii. Mediile cuprinse în tabel au fost calculate în baza unei scale de la 0 la 7,0 acordându-se 0 atunci când cei chestionaţi au apreciat elementul considerat ca neprezentând nici o importanţă, iar 7, pentru importanţă maximă. Din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel, rezultă că rolul apreciat ca cel mai important pentru un manager este acela de alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funcţiei de decident a managerului. Prin aceasta se înţelege, potrivit lui Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore din întreprindere, care, în mod obligatoriu, implică şi repartizări de resurse umane, materiale, informaţionale şi/sau financiare. Cu aproape aceeaşi intensitate se exercită şi rolul de leader, adică de motivare a subordonaţilor, de încadrare, pregătire şi celelalte elemente de conducere sub aspect uman.

Urmează alte roluri, care prezintă, practic, aceeaşi intensitate. Este vorba de diseminator de informaţii şi de mânuitor al disfuncţionalităţilor din companie. Primul rol de diseminator se referă la transmiterea informaţiilor primite de la cei în subordine sau de persoane din afara domeniului condus, celorlalţi componenţi ai întreprinderii. Se are în vedere atât informaţia privind aspectele concrete, cât şi de interpretare şi integrare a activităţilor realizate. Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi se rezumă la acţiunile corective necesare eliminării deficienţelor în desfăşurarea activităţilor.

Cu o intensitate ceva peste medie se exercită rolurile de întreprinzător şi de monitor (control) al activităţilor. La o distanţă apreciabilă faţă de acestea se situează rolurile de expert tehnic, contactor de persoane, purtător de cuvânt şi de reprezentare în public a colectivului condus. La o distanţă apreciabilă, pe ultimul loc, se manifestă rolul managerului de negociator.

Dacă adâncim analiza în funcţie de sectorul în care se încadrează întreprinderile în care lucrează respectivele cadre de conducere, constatăm că:

a) singura diferenţă notabilă între ierarhia rolurilor în întreprinderile din sectorul public faţă de cea globală rezidă în trecerea rolului de monitor (de controlor) înaintea celui de întreprinzător, situaţie pe deplin explicabilă ţinând cont de specificul întreprinderilor publice;

b) în întreprinderile private diferenţele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaţia de ansamblu, cele mai semnificative constând în: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil faţă de rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe penultimul loc, situaţie ce se explică prin redusa implicare a managerilor din întreprinderi în problemele tehnice, ei preocupându-se de cele de management şi economice. Managerii din întreprinderi, care nu lucrează în activităţile de cercetare-dezvoltare, îndeplinesc, comparativ cu cei din acest domeniu, într-o măsură mai mare, rolurile de leader, întreprinzător şi purtător de cuvânt al grupului pe care îl conduc.




Yüklə 427,97 Kb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə