Microsoft Word boshqaruv qarorlarini qabul qilish



Yüklə 0,77 Mb.
Pdf görüntüsü
tarix21.06.2022
ölçüsü0,77 Mb.
#117105
123
2 мавзу Эссе ва реферат тайёрлаш, уларни расмийлаштириш тартиби, 1-mavzu. Xalqaro moliyaviy hisobotning standartlariga kirish ma’, Urokov Zukhriddin prj 12



BOSHQARUV QARORLARINI 
QABUL QILISH 
Reja
KIRISH ...................................................................................................................................................... 2 
1. Boshqaruv qarorlar qabul qilish usullari. ........................................................................................ 3 
2. Boshqaruv qarorlarinung samaradorlik shartlari. ........................................................................... 6 
3. Boshqaruvda kommunikatsiya tushunchasi. Aloqa jarayonining mazmuni. .................................. 9 
4. Boshqaruv tarmog'i R. Bleyk va J. Mouton. .................................................................................. 21 
XULOSA ................................................................................................................................................. 27 



KIRISH 
Respublikamizda bozor iqtisodiyotiga o’tish tamoyillari va uning keyingi 
bosqichlarida ustuvor yo’nalishlarning belgilanishi, ayniqsa ijtimoiy-siyosiy 
hayotni, jumladan iqtisodiyotni erkinlashtirish, mulkdorlar sinfini tashkil 
qilishdan kelib chiqkan holda bir qancha sohalarni, jumladan buxgalteriya hisobi 
tizimini ham isloh qilishni taqozo etdi. 
Iqtisodiy islohotlarning chuqurlashib borishi, O’zbekiston Respublikasining 
jahon iqtisodiytizimiga integratsiyalashuvi o’z navbatida mavjud qonunchilik 
asosini doimiy ravishda takomillashtirib uni xalqaro me’yorlar va standartlarga 
moslashtirib borishni taqozo qiladi. 
O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 2017 yil 7 fevraldagi 4947-sonli 
Farmoni bilan tasdiqlangan “2017-2021 yillarda O‘zbekiston Respublikasini 
rivojlantirishning beshta ustuvor yo‘nalishi bo‘yicha Harakatlar strategiyasi” 
jamiat hayoti barcha sohalari uchun asosiy dasturamal bo‘lib hisoblanadi . 
Buxgalteriya hisobini isloh qilinishi, eng avvalo, uning boshqaruv hisobi 
moliyaviy hisob va soliq hisobiga bo’lib o’rganishimizni taqozo etadi. Hisobning 
shunday bo’linishi nafaqat korxonaning, balki barcha manfaatdor tomonlarning, 
shu jumladan davlatning ham istiqboli uchun xizmat qiladi. 
Buxgalteriya hisobining asosiy ikki yo’nalishi bu moliyaviy hisob va 
boshqaruv hisobidir. Xarajatlar hisobi boshqaruv hisobining bir qismidir. 
Boshqaruv hisobi boshqaruv va xodimlarni kunlik biznes buxgalteriya 
ma’lumotari bilan ta'minlash uchun ishlatiladi. Boshqaruv va xodimlar 
buxgalteriya ma'lumotlarining ichki foydalanuvchilari hisoblanadi. Ichki 
foydalanuvchilarning majburiyati tashkilot siyosatini samarali tashkil etishni 
ta’minlashdan iborat. 
Xarajatlar va boshqaruv hisobchisi instituti boshqaruv buxgalteriyasini 
quyidagicha ta’riflaydi: “Bilim va professional malakasini tashkilot siyosatini 
shakllantirish va biznes operatsiyalarni boshqarishni rejalashtirishda yordam 
beradigan buxgalteriya ma’lumotlari shaklini kuzatish va taqdim etishda 
qo’llash”. Boshqaruvchilar tomonidan amalga oshirildigan muhim vazifalar -
nazorat, rejalashtirish va qaror qabul qilishdir. Management buxgalterlari ushbu 
uch asosiy faoliyatga jalb qilingan. Ular tashkilot boshqaruviga tashkiliy 
axborotlarni to'plash, qayta ishlash ma’lumot berishda zarurdir. Bu boshqaruv 
hisobchisi tashkilotning o’z maqsadlariga erishishida rejalashtirish, boshqaruv va 
qarorlarni qabul qilish sohasidagi boshqaruvni qo’llab-quvvatlaydi, degan 
ma'noni anglatadi. 



1. Boshqaruv qarorlar qabul qilish usullari. 
Bir tashkilotning sotsiologiya va boshqaruv nazariyasida etakchilik 
muammosiga alohida e'tibor beriladi. Menejmentning asosiy tamoyillari bir odam 
boshqaruvi. Bu degani, qaror, hokimiyat, munosabatlar va jarayonlarni 
boshqarish qobiliyati, tashkilotdagi mas'uliyat doimo ma'lum bir amaldorga 
beriladi. Ammo u jismonan bularning barchasini to'liq amalga oshira olmaydi, 
shuning uchun u ba'zi bir vakolatlarini unga bo'ysinuvchilarga topshiradi. Bu 
ierarxik tuzilmalarni yaratadi, unda har bir kishining rahbarligi bor, lekin 
barchasining hammasi emas, balki bir nechtasi bor. 
Tashkiliy muammolar juda ko'p, ammo boshqaruv qarorlarini qabul qilish 
metodikasi juda muhimdir. Aksariyat sotsiologlar bu tashkilotni boshqaruv 
vositasi deb hisoblashadi. Shuning uchun uning faoliyati turli xil boshqaruv 
qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish bilan bog'liq. Boshqaruv qarorlarining 
iqtisodiy samaradorligi umumiy boshqaruv samaradorligini belgilaydi. 
Ma'muriy qarorlar qabul qilish usullarini ko'rib chiqishdan oldin, ijtimoiy 
adabiyotda qaysi qarorlar boshqaruvchilik sifatida qaralishi haqida turli fikrlarni 
ko'rish mumkin. Avvalo, bular har qanday tashkilotdagi munosabatlarga ta'sir 
qiladigan narsalardir. Boshqaruv qarorlar odatda tashkilotdagi turli o'zgarishlar 
bilan bog'liq va ularning tashabbuskori amalga oshiriladigan va boshqariladigan 
qarorlarning barcha mumkin bo'lgan oqibatlari uchun to'la javobgar bo'lgan 
tegishli organ yoki shaxsdir. 
Boshqaruv qarori - menejerning muayyan faoliyati natijasidir. Har qanday 
darajadagi etakchilarning faoliyatida bu ijodiy jarayon. Maqsadlarni ishlab 
chiqish va belgilash bilan boshlanadi, so'ngra muammoni turli xil usullarda 
olingan ma'lumotlar asosida o'rganiladi. Bundan tashqari, samaradorlik yoki 
samaradorlik mezonlari, shuningdek, ushbu qarorlarning mumkin bo'lgan 
oqibatlari tanlanadi va oqlanadi. Keyinchalik, muammoni yoki vazifani 
mutaxassislar bilan hal qilishning turli variantlarini muhokama qilish bosqichi 
keladi. Bu jarayonda maqbul qaror qabul qilinadi va shakllantiriladi, ijrochilar 
uchun qabul qilinadi va ko'rsatiladi. 
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari har doim mo'ljallangan 
maqsadlarga erishishga qaratilgan. Turli xil bo'lishi mumkin. 
Birinchisi, faqat menejerning sezgi asosida tuzilgan usul. Buning sababi 
shundaki, uning o'zida muayyan, aniq faoliyat sohasidagi tajriba va bilimlar 
miqdori mavjud. Aslida, bularning barchasi sizni tanlashga, so'ng to'g'ri va to'g'ri 
qaror qabul qilishga imkon beradi. 
Ikkinchidan, boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari "sog'lom fikr" degan 
tushunchaga asoslangan uslubsiz tasavvur qilinmaydi. Bu holatda boshqaruvchi 
qarorlarni qabul qiladi va ularni juda izchil dalillar bilan oqlaydi. 



Uchinchidan, ilmiy va amaliy yondoshuvga asoslangan usul juda muhimdir. 
U juda ko'p miqdordagi axborotni qayta ishlash va uni asoslash asosida optimal 
echimni tanlashni taklif qiladi. Ushbu usul zamonaviy texnologiyalardan 
majburiy foydalanishni talab qiladi, biz elektron kompyuterlar haqida gapiramiz. 
Rahbariyat oldida, har holda, ertami-kechmi, tegishli echimni tanlash 
muammosi paydo bo'ladi. Zamonaviy boshqaruv fani bo'yicha eng muhimlaridan 
biri bu. Rahbar o'ziga o'zi ma'lum bir vaziyatni har tomonlama baholashi, 
boshqaruv qarorlarini qabul qilishning tegishli usullarini tanlashi va ulardan bir 
nechta variantlardan birini tanlashga yordam berishlari kerak. U ularning keyingi 
ijrosi uchun mas'uldir. 
Qaror qabul qilish usullari 
Barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarini uch guruhga 
birlashtirish mumkin: 
Norasmiy (evristik) — qaror qabul qilish usuli. Bu boshqaruv qaror qabul 
qiluvchi shaxslarni analitik qobiliyatiga asoslanadi. Bu rahbar tomonidan 
to‘plangan tajribalar yordamida alternativlarni nazariy solishtirish yo‘li bilan 
mantiqiy usullar va optimal qaror tanlash metodi yig‘indisidir. Norasmiy usullar 
menejerni intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki, ular tezkor qabul 
qilinadi, kamchiligi esa har doim to‘g‘ri qaror qabul qilishga vakolat bermaydi. 
Chunki menejer intuitsiyasi pand berib qo‘yishi mumkin. 
Kollektivli. Qaror qabul qilish va muhokama qilishdagi kollektiv usul. 
Buning uchun avval jarayon qatnashchisi bo‘lgan shaxslar ishtirokini aniqlash 
lozim. Ko‘pincha bu vaqtinchalik kollektiv bo‘lib uning tarkibiga boshqaruvchi 
va boshqariluvchilar kiradi. Bunday guruh shakllanishidagi asosiy mezonlarga 
vakolatlilik, tashabbuskor masalalarni yecha olish qobiliyati, moslashuvchanlik 
va fikrlashning nazariy mulohazasi kiradi. Kollektiv shaklda guruhiy ishlar 
turlicha bo‘lishi mumkin: majlis, suhbat, komissiyaga ish va boshqalar. 
Boshqaruv qarorini tayyorlashdagi eng ko‘p tarqalgan kollektiv usullarga: «aqliy 
hujum», «delfi usuli», «kingisyo» — yapon doiraviy qaror qabul qilish tizimi. 
Miqdoriy qaror qabul qilish usuli. Uning asosida ilmiytajribali yondashuv 
yotib, bunda katta sig‘imdagi axborotni (EHM yordamida) qayta ishlash yo‘li 
bilan optimal qarorni tanlash tushuniladi. Model asosida qo‘llanilgan matematik 
funksiyalar turiga qarab ular quyidagicha farqlanadi: 
chiziqli modellashtirish — bunda chiziqli bog‘liqlik qo‘llaniladi; 
dinamik programmalashtirish — bu masalada qaror qabulqilish jarayoni 
qo‘shimcha o‘zgarishlarni kiritish imkonini beradi; 
ehtimollik va statistik usullar — umumiy xizmat qilish 
nazariyasi usulida amalga oshiriladi; 



o‘yin nazariyasi — bu holatda modellashtirishda, qaror 
qabul qilish turli bo‘g‘inlarni, qiziqishlarni to‘g‘ri kelmasligini hisobga 
olmoq kerak; 
imitatsion usul — qarorni amalga oshirishni eksperimen-tal tekshirishga 
imkon bo‘ladi. Boshlang‘ich mulohazalarni o‘zgartirish, ularga bo‘lgan talabni 
aniqlash. 
Qaror qabul qilishning individual stili 
Fanda asosiy qarorlarning bir necha turlari mavjud: 
Muvozanatli qaror turi — insonlarga xos bo‘lib, muammoning holatiga va 
masalaga bo‘lgan talabni boshlang‘ich tahlilida hosil bo‘lgan, dastlabki mulohaza 
bilan yondashish. Gipotezalarni oldinga surish va ularni tekshirish bir xil inson 
diqqatini jalb etishida muvozanat vujudga keladi. Qaror qabul qilishning bunday 
taktikasi mahsuldordir. 
Impulsiv qarorlar — insonlarga xos. Bunday insonlargipoteza qurish 
jarayonidan ularni tekshirish va aniqlashdan ustun bo‘ladi. Bunday inson fikrlarni 
oson boshqaradi. Ammo ular baholashga kam e’tibor qaratadi. Bu esa, qaror 
qabul qilish jarayonini sakramay o‘tadi. Qarorning impulsivligi rahbarni hayotga 
to‘liq o‘ylanmagan va asoslanmagan qarorni tadbiq etishiga olib kelishi mumkin. 
Inert qarorlar — uzoq va ishonchli bo‘lmagan qidiruvnatijasidir. Dastlabki 
gipoteza hosil bo‘lgach, uni aniqlash juda sekin boradi. Baholash giperkritik, har 
bir qadamni inson bir necha bor tekshiradi. Bu esa qaror qabul qilish jarayonini 
sekinlashuviga olib keladi. 
Tavakkal qarorlar — impulsiv qarorlarni eslatadi, ammoulardan individual 
taktikasiga ko‘ra farqlanadi. Impulsiv qaror asoslangan gipoteza bosqichidan 
sakrab o‘tsa, tavakkal qaror ularni bosib o‘tadi. Ammo odam faqat 
anglashilmovchilik vujudga kelganda baholaydi. Kech bo‘lsa ham, oxir-oqibat 
gipoteza qurish unsurlar va ularni tekshirish muvozanatga keladi. 
Ehtiyot turidagi qaror — gipotezani aniq baholash bilananiqlanadi. Inson bir 
xulosaga kelishdan avval turli tayyorlov ishlarini amalga oshiradi. Ehtiyot 
turidagi qarorlarga baholash xos. Ehtiyotkor insonlar o‘zlarining ijobiy ishlariga 
nisbatan salbiy ishlariga ta’sirchandirlar. Ular yutuqlardan xursand bo‘lishdan 
ko‘ra ko‘proq xatoliklardan cho‘chiydilar. Shuning uchun ham ehtiyotkorlarning 
taktik usullari xatolarga yo‘l qo‘ymaslikdir. Impulsivlar uchun, masalan, qarama-
qarshi taktik usul xarakterlidir: ular yutuqlarni mo‘ljallaydilar va 
muvaffaqiyatsizliklarga ta’sirchanligi kamroq. 



2. Boshqaruv qarorlarinung samaradorlik shartlari. 
Boshqaruv qarori samarali bo‘lishi uchun, bir necha omillarni hisobga 
olmoq zarur. 
Qaror qabul qilishdagi iyerarxiya — qaror qabul qilishdakerakli axborotlar 
yetarlicha bo‘ladi, hamda qarorni amalga oshirishda bevosita ishtirok etadi. 
Bunda qarorni bajaruvchilar qo‘shni darajadagi xodimlar bo‘ladi. Iyerarxik 
darajada bir pog‘ona past bo‘lgan quyi darajadagi ishchilar bilan shartnomaga 
yo‘l qo‘yilmaydi. 
Maqsadli funksiyalararo guruh ishlatish, bunda tashkilotning barcha 
bo‘limlariga a’zolar tanlab olinadi. 
Qaror qabul qilishdagi to‘g‘ri gorizontal aloqalarni ishlatish. Bunda axborot 
yig‘ish, qayta ishlash yuqori rahbariyatga murojaat qilmagan holda amalga 
oshiriladi (bu asosan qaror qabul qilish jarayonining boshlang‘ich bosqichida 
kuzatiladi). Bunday yondashuv qaror qabul qilishni qisqa vaqtda amalga oshirish 
hamda qarorni bajarilishiga javobgarlikni oshiradi. 
Boshqaruv qarorlarining samaradorlik omillari 
Qaror qabul qilishdagi markazlashgan rahbariyat. Qarorqabul qilish jarayoni 
bitta rahbar qo‘lida bo‘lmog‘i lozim. Bu holatda qaror qabul qilishda iyerarxiya 
shakllanadi, ya’ni har bir quyi rahbar muammolarni o‘zining rahbariyati bilan 
o‘zlari yechadi, qaror tashkilot maqsadlari va vujudga kelgan holatni yechishda 
talabga javob bersagina u samarali bo‘ladi. 
Birinchidan, qaror samarali bo‘lmog‘i kerak, ya’ni tashkilot oldiga qo‘ygan 
maqsadni butunlay bajarishini ta’minlash kerak. 
Ikkinchidan, qaror tejamli bo‘lmog‘i darkor, ya’ni oldiga qo‘ygan maqsadga 
kam xarajat bilan erishmog‘i lozim. 
Uchinchidan, tezkor qaror. Bunda faqat qaror qabul qilishdagi tezkorlik 
haqida emas, balki maqsadga erishishishi ham ko‘zda tutilgan. Chunki muammo 
yechilayotganida, hodisa rivojlanib boradi. Yaxshi fikr ham o‘zi eskirib kelajakda 
o‘z mazmunini yo‘qotishi mumkin. 
Boshqaruv qarorlariga qo‘yiladigan talablar 
To‘rtinchidan, qarorni asoslanganligi. Qarorni amalga oshiruvchilar uni 
asoslanganligiga ishongan bo‘lmog‘i lozim. Bu bilan faktik asosni va uni 
bajaruvchilar qanday qabul qilishini aralashtirmasligi kerak. 
Beshinchidan, qaror real amalga oshirilgan bo‘lishi, ya’ni noreal, abstrakt 
qaror qabul qilish mumkin emas. Qabul qilingan qaror samarali va uni bajaruvchi 
jamoa kuchi va mablag‘lariga mos bo‘lmog‘i lozim. 



Oltinchidan. Boshqaruv qarori huquqiy bo‘lishi kerak. Faqat rahbar qabul 
qilgan qoidalar bo‘yicha qabul qilinishi kerak. 
Yettinchidan. Qarorlar ziddiyatlarsiz bo‘lishi kerak. Boshqa qarorlar bilan 
mos kelishi, hamda aniq, yaxshi ta’riflangan qisqa va lo‘nda bo‘lishi kerak. 
Qaror samarali bo‘lishida asosiy rol qabul qilingan qarorlarni 
bajaruvchijarga yetkazish hisoblanadi. Bunda har bir ishni bajaruvchilar 
tanlanadi, natijada har bir xodim konkret maxsus vazifa oladi. Bu holda xodimga 
o‘zi xizmat majburiyatlarida va boshqa obyektiv va subyektiv omil hisobga 
olinadi. Vazifani xodimlarga yetkazib berish qaror qabul qilishning asosiy samara 
manbayi hisoblanadi. Shu bilan birga qaror bajarilmasligini 4 asosiy sabablari 
mavjud: 
menejer qarorni aniq tavsiflab bera olmaganligi; 
qaror yaxshi tavsiflangan, lekin bajaruvchi yaxshi anglabyetmaganligi; 
qaror yaxshi tavsiflangan, bajaruvchi uni yaxshi anglagan,ammo uni amalga 
oshirish uchun yetarli mablag‘ va sharoit bo‘lmagan; 
qaror to‘g‘ri tavsiflangan, bajaruvchi uni yaxshi anglagan,uni amalga 
oshirishga hamma sharoitlar bo‘lgan, ammo menejer taklif etgan qaror bilan 
bajaruvchining taklifi mos kelmaganligi. Mazkur muammoga bajaruvchining 
samaraliroq o‘z fikri bo‘lishi mumkin. 
Bajaruvchi faoliyatidagi model menejerning boshlang‘ich fikri bilan mos 
ravishda bajarilishi uchun unga bir necha talablarni keltirish kerak. 
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish jarayoni. a) Rahbar 
qarorining etarli darajada aniq emasligi 
Boshqaruv qarori- boshqaruv ishlarining eng muhim turi, shuningdek, 
boshqaruv vazifalarini amalga oshirishni ta'minlaydigan o'zaro bog'liq, maqsadli 
va mantiqiy izchil boshqaruv harakatlarining majmui. Bu harakat muammoni hal 
qilish yoki maqsadni o'zgartirish sohasida jamoaning maqsadi, dasturi va 
faoliyatining usullarini tanlashdan iborat. 
Qaror qabul qilish boshqaruvning asosidir. 
Rivojlanish va qaror qabul qilish Bu har qanday darajadagi menejerlar 
faoliyatidagi ijodiy jarayon, shu jumladan: 
1. ishlab chiqish va maqsadni belgilash; 
2. olingan ma'lumotlar asosida muammoni o'rganish; 
3. samaradorlik (samaradorlik) mezonlarini va qarorning mumkin bo'lgan 
oqibatlarini tanlash va asoslash; 



4. muammoni (topshiriqni) hal qilishning turli xil variantlarini mutaxassislar 
bilan muhokama qilish; optimal yechimni tanlash va shakllantirish; Qaror qabul 
qilish; 
5. qarorni uning ijrochilari uchun konkretlashtirish. 
Ustida qaror qabul qilish bosqichi ko‘p o‘lchovli hisob-kitoblar asosida 
muqobil yechimlar va harakat yo‘nalishlarini ishlab chiqish va baholash; optimal 
yechimni tanlash mezonlari tanlanadi; tanlash va eng yaxshi qaror qabul qilish. 
Ustida qarorni amalga oshirish bosqichlari qarorni aniqlashtirish va uni 
ijrochilarga yetkazish, uning bajarilishining borishini nazorat qilish, zarur 
tuzatishlar kiritish va qarorning bajarilishidan olingan natijani baholash bo‘yicha 
chora-tadbirlar ko‘riladi. Har bir boshqaruv qarori o'ziga xos natijaga ega, 
shuning uchun boshqaruv faoliyatining maqsadi muayyan sharoit va sharoitlarda 
optimal natijaga erishishga yordam beradigan shakllar, usullar, vositalar va 
vositalarni topishdir. 
Ishning yakuniy natijasi ijrochilarni barcha zarur narsalar bilan ta'minlash 
va ularning samarali ishlashi uchun tegishli shart-sharoitlarni yaratishdir. 
Axborot almashish uchun aloqa tarmog'i ham qurilishi va ishtirokchilar 
o'rtasidagi tegishli hisobot munosabatlarini sozlash kerak. 
Qaror qabul qilish usullari ko'zlangan maqsadlarga erishishga qaratilgan 
turli xil bo'lishi mumkin: 
1) menejerning intuitsiyasiga asoslangan usul, bu to'g'ri tanlash va qaror 
qabul qilishga yordam beradigan muayyan faoliyat sohasida ilgari to'plangan 
tajriba va bilimlar miqdori mavjudligi bilan bog'liq; 
2) "Sog'lom aql" kontseptsiyasiga asoslangan usul, boshqaruvchi qaror 
qabul qilishda ularni mazmuni o‘zi to‘plagan amaliy tajribaga asoslangan izchil 
dalillar bilan asoslaganda; 
3) ilmiy va amaliy yondashuvga asoslangan usul, qabul qilingan qarorlarni 
asoslashga yordam beradigan katta hajmdagi ma'lumotlarni qayta ishlashga 
asoslangan optimal echimlarni tanlashni o'z ichiga oladi. Bu usul zamonaviy 
texnik vositalardan va birinchi navbatda elektron hisoblash mashinalaridan 
foydalanishni talab qiladi. Menejerning qarorini tanlash muammosi zamonaviy 
menejment fanidagi eng muhim masalalardan biridir. Bu rahbar tomonidan aniq 
vaziyatni har tomonlama baholash zarurligini va mumkin bo'lgan qarorlar uchun 
bir nechta variantdan birini qabul qilishda o'z qarorining mustaqilligini anglatadi. 
Guruh qarorlarini qabul qilish asosida usullar quyidagilarga yordam beradi: 
1) Miya hujumi Guruh tomonidan barcha mumkin bo'lgan alternativalar 
tanqidiy nuqtai nazardan ko'rib chiqiladigan g'oyalarni yaratish jarayoni sifatida 
amalga oshiriladi. 



2) Nominal guruh usuli munozaralarni yoki bir-biri bilan muloqotni ma'lum 
chegara bilan cheklaydi. Guruh a'zolari yig'ilishda qatnashadilar, lekin mustaqil 
ravishda harakat qiladilar. 
3)Delphi usuli nominal guruh usuliga o'xshash, guruhning barcha 
a'zolarining jismoniy mavjudligi talab qilinmaydigan farq bilan. Delphi usuli 
guruh a’zolarining bir-biri bilan yuzma-yuz uchrashishini talab qilmaydi. 
Ushbu usul quyidagi bosqichlarni tavsiflaydi: 
1. Muammo aniqlanadi va guruh a'zolaridan ehtiyotkorlik bilan tuzilgan 
so'rovnomaga javob berish orqali mumkin bo'lgan yechimlarni taklif qilish 
so'raladi. 
2. Guruhning har bir a’zosi anonim va mustaqil ravishda birinchi anketaga 
javob beradi. 
3. Birinchi anketa natijalari markazda yig'iladi, shifrlanadi va 
umumlashtiriladi. 
4. Guruhning har bir a’zosi natijalarning nusxasini oladi. 
5. Natijalarni ko'rib chiqqandan so'ng, ekspertlardan yana o'z qarorlarini 
berish so'raladi. Qoida tariqasida, yangi echimlar beriladi yoki asl holatida 
o'zgarishlar mavjud. 
6. Ushbu qadamlar konsensusga erishilgunga qadar kerak bo'lganda tez-tez 
takrorlanadi. 
3. Boshqaruvda kommunikatsiya tushunchasi. Aloqa jarayonining 
mazmuni. 
Aloqa axborotni manbadan qabul qiluvchiga uzatish jarayoni. 
Aloqa maqsadi Qabul qiluvchi tomondan yuborilgan xabarni to'g'ri 
tushunishga erishishdir. 
Boshqaruv faoliyatining barcha turlari axborot almashinuviga asoslanadi. 
Shuning uchun kommunikatsiyalar birlashtiruvchi jarayonlar deb ataladi. Aloqa 
va axborot har xil, ammo bir-biriga bog'liq tushunchalardir. Muloqot nima xabar 
qilinishini va qanday qilib xabar qilinishini o'z ichiga oladi. Muloqot amalga 
oshishi uchun kamida ikki kishi kerak bo'ladi. 
ajralib turadi to'rtta asosiy element ma'lumot almashish paytida. 
1. Yuboruvchi- axborotni to'playdigan yoki tanlaydigan va uni uzatuvchi 
shaxs. 
2. Xabar- og'zaki ravishda uzatiladigan yoki belgilar yordamida kodlangan 
ma'lumotlarning mohiyati. 


10 
3. Kanal- axborotni uzatish vositasi. 
4. Qabul qiluvchi- ma'lumot kimga mo'ljallangan va uni qabul qiladigan 
shaxs. 
Aloqa jarayoni - ikki yoki undan ortiq kishilar oʻrtasida axborot almashish 
jarayonidir . 
Aloqa jarayonining maqsadi uzatilgan ma'lumotni qabul qiluvchi tomonidan 
tushunishni ta'minlash. 
Boshqaruv qarorini amalga oshirish bir necha bosqichlarga bo'linadi: 
1) Boshqaruv qarorini ishlab chiqishga tayyorgarlik - vaziyat to'g'risida 
ma'lumot olish, maqsadlarni belgilash, baholash tizimini ishlab chiqish, 
boshqaruv holatini tahlil qilish, vaziyatni diagnostika qilish va vaziyatning 
rivojlanishi prognozini ishlab chiqish kabi elementlarni o'z ichiga oladi. 
Vaziyat haqidagi ma'lumotlar ishonchli, etarlicha to'liq va shu bilan birga 
ortiqcha bo'lmasligi kerak. Analitik materialni hal etilayotgan boshqaruv 
muammosi sohasida bilim va tajribaga ega bo'lgan mutaxassislar tayyorlashlari 
kerak. 
Boshqaruv ta'sirining maqsadlarini ishlab chiqish katta ahamiyatga ega. 
Maqsadlarni aniqlash qaror qabul qiluvchining bevosita ishtirokida amalga 
oshirilishi kerak. 
Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish jarayonida vaziyatni va uning 
rivojlanishiga ta'sir qiluvchi turli omillarni adekvat baholash muhim rol o'ynaydi. 
Shu maqsadda baholash tizimini shakllantirish zarur, u quyidagilarni o'z 
ichiga olishi kerak: 
- baholash ob'ektini tavsiflovchi mezonlar; 
- ob'ekt har bir mezon bo'yicha baholanadigan ko'rsatkichlar va shkalalar 
tizimi; 
- boshqaruv qarorlari variantlarini qiyosiy baholash va ularni tanlash 
tamoyillari. 
Vaziyatni tahlil qilish uning rivojlanish dinamikasini belgilovchi omillarni 
aniqlashni o'z ichiga oladi. Bunda faktorial va korrelyatsion tahlil usullaridan 
foydalanish mumkin. 
Vaziyatni diagnostika qilish vazifasi uning asosiy muammolarini va 
ularning ta'sirining tabiatini aniqlashdir. Ushbu element vaziyatning rivojlanish 
qonuniyatlarini aniqlash uchun mo'ljallangan; uning rivojlanishiga maqsadli ta'sir 
ko'rsatish mexanizmlari; boshqaruv qarorini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan 
turli xil resurslarga bo'lgan ehtiyoj. 


11 
Vaziyatning rivojlanishi prognozini ishlab chiqish natijasida erishiladigan 
boshqaruv ta'sirining kutilayotgan natijalarini taqdim etish katta ahamiyatga ega. 
2) boshqaruv qarorini ishlab chiqish - muqobil echimlarni ishlab chiqish, 
nazorat harakatlarining asosiy variantlarini tanlash, vaziyatni rivojlantirish 
stsenariylarini ishlab chiqish va nazorat harakatlarining asosiy variantlarini 
ekspert baholashdan iborat. 
Analoglar usuli, aqliy hujum, boshqaruv qarorlarini sintez qilish va 
boshqalar kabi alternativ variantlarni yaratishning bunday tartiblari keng 
tarqalgan. So'nggi o'n yilliklarda yechim variantlarini ishlab chiqarish uchun 
avtomatlashtirilgan tizimlar rivojlana boshladi. 
Tanlov jarayonida, shubhasiz, nomaqbul yoki raqobatdosh bo'lmagan 
variantlar ko'rib chiqiladi. Tanlashda qiyosiy baholash darajasi va takrorlashning 
yo'qligi talabi hisobga olinishi kerak. 
Stsenariylarni ishlab chiqishning asosiy vazifasi qaror qabul qiluvchi 
tomonidan vaziyatni va uni rivojlantirishning eng mumkin bo'lgan usullarini 
tushunishni ta'minlashdir. Vaziyatning rivojlanishidagi asosiy omillarning 
o'zgarishlar dinamikasining turli xil variantlarini ko'rib chiqish maqsadga 
muvofiqdir. 
Keyingi bosqich - nazorat harakatlarining asosiy variantlarini ekspert 
baholash. Uning vazifasi boshqaruv ta'sirining ko'rib chiqilayotgan variantlari va 
belgilangan maqsadlarga erishishning maqsadga muvofiqligini baholashdir. Shu 
asosda ko'rib chiqilayotgan variantlar tartiblanadi. 
3) Qaror qabul qilish bosqichi uchta elementdan iborat: jamoaviy tekshirish, 
qaror qabul qiluvchi tomonidan qaror qabul qilish, harakatlar rejasini ishlab 
chiqish. 
Kollektiv 
ekspertiza 
boshqaruv 
qarorlarining 
ishonchliligi 
va 
samaradorligini oshiradi. Uni amalga oshirish usullari orasida: Delphi usullari, 
aqliy hujum, komissiyalar, Pattern va boshqalar. 
Muqobil variantlarni tekshirish natijalariga ko'ra, qo'shimcha ma'lumotlarni 
hisobga olgan holda, shaxsiy tajriba va sezgi asosida qaror qabul qiluvchi 
boshqaruv qarorini qabul qiladi. Shu bilan birga, u barcha taklif qilingan 
variantlardan tubdan farq qilishi mumkin. 
Qabul qilingan qarorni amalga oshirishga o'tish vaqt va joyda harakatlar va 
resurslarni muvofiqlashtirishni talab qiladi. Bunga qabul qilingan boshqaruv 
qarorini amalga oshirishni rejalashtirish orqali erishiladi. Boshqaruv qarorlarini 
amalga oshirish jarayonida rejalar tuzatilishi kerak. Bu tashqi va ichki 
sharoitlarni, qonunchilikni, bozor sharoitlarini, korxona strategiyasini va 
boshqalarni o'zgartirish imkoniyatiga asoslanadi. 


12 
4) ishlab chiqilgan chora-tadbirlar rejasi asosida boshqaruv qarorini amalga 
oshirish. Yechimni amalga oshirish bosqichi yechimni ijrochilarga etkazish, 
ijrochilarni resurslar bilan ta'minlash, vakolatlarni topshirish va yechimni amalga 
oshirishning barcha sohalarida ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirishni 
o'z ichiga oladi. 
Qarorni ijrochilarga yetkazish qaror ijrosini tashkil etishning muhim 
elementlaridan biridir. Bu buyruq, ko'rsatma, ko'rsatma va boshqalar shaklida 
qaror qabul qiluvchi shaxs tomonidan vazifalarni belgilash orqali amalga 
oshiriladi. Shu bilan birga, menejer ijrochilar oldiga qo'yilgan vazifalar va 
muddatlarning mohiyatini, ularning umumiy maqsadga erishishdagi ahamiyatini 
tushunishiga ishonch hosil qilishi, har bir ijrochi huquq va majburiyatlarni, 
boshqa shaxslar bilan o'zaro munosabatlar tartibini tushunishini ta'minlashi 
kerak. ijrochilar. Qabul qilingan qarorni amalga oshirish samaradorligi ko'p 
jihatdan ijrochilarning aniq vazifalarni hal qilish uchun rejalashtirilgan resurslar 
bilan o'z vaqtida ta'minlanishiga bog'liq. 
Har bir ijrochi ma'lum vakolatlarga ega bo'lishi va qarorni amalga oshirish 
shartlari kutilmagan tarzda o'zgargan taqdirda muayyan harakatlar erkinligiga ega 
bo'lishi kerak. Ijrochi boshqaruvning yuqori darajadagi vakolati bo'lgan vaziyatli 
qarorlar qabul qilish huquqiga ega bo'lgan vaziyatlarni aniqlash kerak. 
Boshqaruv qarorini amalga oshirish samaradorligi barcha ijrochilar 
harakatlarining izchilligi bilan ham belgilanadi. Qoidaga ko'ra, boshqaruv 
qarorini amalga oshirish jarayonida ba'zi vazifalar muddatidan oldin, ba'zilari esa 
orqada qoladi. Buni hal qilish faqat bajarilgan ishlarni uzluksiz muvofiqlashtirish, 
ma'lum resurslarni (vaqt, moliyaviy va moddiy resurslar, xodimlar va boshqalar) 
qayta taqsimlash orqali erishish mumkin. 
5) Boshqaruv ta'siridan keyin vaziyatning rivojlanishi natijalarini amalga 
oshirish va tahlil qilish monitoringi bosqichi. 
Rejalashtirilgan tadbirlar va harakatlarning bajarilishini nazorat qilish 
tashkilotning samaradorligini ta'minlaydi. Boshqarish ob'ektining xususiyatiga 
qarab, boshqaruvning har xil turlari qo'llaniladi. Boshqarishning asosiy turlari 
uzluksiz va diskret nazoratdir. Boshqaruv qarorlarini bajarish jarayonida 
nazoratni amalga oshirishning iloji bo'lmasa, boshqaruv ta'sirining yakuniy 
natijalarini nazorat qilish qo'llaniladi. Nazoratning asosiy vazifasi jarayonning 
optimal rivojlanishidan, rejalashtirilgan oraliq yoki yakuniy natijadan 
chetlanishlarni o'z vaqtida qayd etishdan iborat. Nazorat natijalariga ko'ra, 
belgilangan boshqaruv maqsadiga to'liqroq erishish uchun reja va nazorat 
harakatlariga tuzatishlar kiritiladi. 
Harakatlarni o'z vaqtida muvofiqlashtirish faqat qabul qilingan rejalarning 
bajarilishini, belgilangan maqsadlardan chetga chiqishni doimiy nazorat qilish 
asosida mumkin. 


13 
Tahlil qabul qilingan boshqaruv qarorlarining samaradorligini baholash 
uchun mo'ljallangan va quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak: 
- qarorlar va rejalarning kuchli va zaif tomonlarini baholash; 
- qo'shimcha imkoniyatlar va istiqbollar; 
- qo'shimcha xavflar. 
Tahlil natijalari tashkilotning imkoniyatlarini qayta ko'rib chiqish, 
rahbariyatni o'z missiyasi va strategiyasini qayta ko'rib chiqish va o'zgartirishga 
moyil qilish uchun rag'bat bo'lishi mumkin. 
Qarorlarni qabul qilish jarayonlarini nazariy jihatdan ham, boshqaruv 
amaliyotida ham yaqin vaqtgacha o'rganishda asosiy e'tibor qaror muqobillarini 
ishlab chiqish bosqichiga va eng yaxshi variantni topish bilan bog'liq masalalarga 
qaratildi. Hatto ko'p vaqtni va paydo bo'lgan muammoni hal qilish uchun 
ajratilgan mablag'ni egallagan yechimni ishlab chiqish, deb ishonishgan. 
Biroq, boshqaruv amaliyoti boshqacha ko'rsatmoqda. Bu qarorlarni amalga 
oshirish, PPR ning eng murakkab, mehnat talab qiladigan va uzoq davom 
etadigan bosqichi bo'lib, vaqt va resurslarning asosiy qismini o'zlashtiradi, bu 
ham boshqaruv faoliyati jarayonining eng zaif bo'g'inidir. 
Hozirgi vaqtda boshqaruv amaliyotida boshqaruv qarorini qabul qilish va 
uni amalga oshirish o'rtasidagi bo'shliq, bu ham amalga oshirish muddatining 
kechikishida, ham amalga oshirilgan qarorlarning etarli darajada samarasizligida 
namoyon bo'ladi, bu ko'p jihatdan menejerlarning e'tiborning etarli emasligining 
natijasidir. shaxsiy boshqaruv kabi o'z ishining muhim sohasi. Gap shundaki, 
bitta, hatto eng ajoyib yechim ham avtomatik tarzda amalga oshirilmaydi, uni 
amalga oshirish uchun muayyan harakatlarni amalga oshirish, amalga oshirishni 
tashkil etish kerak. Shuning uchun menejmentning asosiy funktsiyalaridan biri 
etakchilik (rahbarlik) bo'lib, uning mohiyati shaxsiy boshqaruvdir. 
Rahbariyatning tarkibiy qismlari buyruq va nazoratdir. Tashkilotdagi hokimiyat 
yakuniy qarorlarni yolg'iz qabul qilishning real imkoniyatida, buyruq berishda - 
ularning bajarilishini tashkil etish va nazorat qilishda, ya'ni. resurslarni 
taqsimlashda, buyurtmalarni mustaqil ravishda bajarishga qodir ijrochilarni 
tanlash va joylashtirish, ijro uchun samarali rag'batlantirishni yaratish. 
Yuqorida ta'kidlanganidek, zamonaviy boshqaruv sharoitida qarorlarni 
ishlab chiqish va qabul qilish jarayonida ko'plab mutaxassislarning ishtiroki 
tufayli ular tobora kollegial bo'lib bormoqda. Bu menejerlarning qarorlar qabul 
qilish va ularning bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish uchun sarflagan sa'y-
harakatlari nisbati o'zgarishi kerak, deb taxmin qilishga asos beradi. Rahbar 
faoliyatidagi ogʻirlik markazi asta-sekin qarorlar qabul qilish sohasidan ularning 
bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish, shuningdek, qarorlarni tayyorlash, 
qabul qilish va amalga oshirishning butun jarayonining uzluksizligi va 


14 
barqarorligini taʼminlash sohasiga oʻtmoqda. Biroq, bu hech bo'lmaganda 
kamaytirmaydi, aksincha, menejerlarning mas'uliyatini, demak, ularning 
tashkilotdagi rolini oshiradi. 
Shunday qilib, qabul qilingan qarorlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish 
uchun tashkilotda ularni amalga oshirish mexanizmi bo'lishi kerak. Qarorlarni 
amalga oshirishni tashkil etishning murakkabligi amalga oshirishning turli 
bosqichlarida bo'lgan ko'plab o'zaro bog'liq, bir vaqtning o'zida bajariladigan 
boshqaruv qarorlarini muvofiqlashtirish zaruratidadir. Boshqaruv qarorini 
amalga oshirish bosqichi quyidagi tartiblardan iborat: 
yechimni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish; 
amalga oshirishni boshqarish; 
qarorlarning bajarilishini nazorat qilish; 
amalga oshirish natijalarini baholash. 
Yuqoridagi tartiblarning har birining mazmunini ko'rib chiqsak, boshqaruv 
qarorlarini amalga oshirishning tashkiliy mexanizmining quyidagi asosiy 
vazifalarini belgilashimiz mumkin. 
Yechimni amalga oshirish rejasini ishlab chiqish. 
Kerakli ishlar majmuasining ta'rifi. 
Resurslarning zarur miqdorini aniqlash. 
Ijrochilar sonini aniqlash. 
Ishlarni, resurslarni va ijrochilarni ob'ektlar, vazifalar va muddatlar bo'yicha 
taqsimlash. 
Yechimni amalga oshirishni boshqarish. 
Ijrochilar bilan ko'rsatma va uslubiy tadbirlar o'tkazish. 
Qarorlarni amalga oshirish jarayonida shaxsiy boshqaruv. 
Qiyinchiliklar yuzaga kelganda ijrochilarga yordam ko'rsatish. 
Yechimni amalga oshirishni nazorat qilish. 
Amalga oshirilgan yechimning asosiy xususiyatlariga muvofiqligini nazorat 
qilish. 
Belgilangan muddatlarga rioya etilishini nazorat qilish 
Muammoli vaziyatning holatini nazorat qilish. 
Yechimni amalga oshirish jarayonida og'ishlarning sabablarini aniqlash. 


15 
Yechimni amalga oshirish dasturiga o'zgartirishlar kiritish (agar kerak 
bo'lsa). 
Amalga oshirish natijalarini baholash. 
Yechimning haqiqiy samaradorligini davriy baholash. 
Yechimning samarali ta'siri muddatining tugashini prognoz qilish. 
Joriy holatni to'g'irlash yoki yangi qaror qabul qilish zarurligini aniqlash. 
Tajribani to'plash, tizimlashtirish va standart echimlarni amalga oshirish 
algoritmlarini ishlab chiqish. 
Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayoni modeli rasmda ko'rsatilgan. 
10.1. 
Gerchikova Irina Nikonovna 
Boshqaruv qarori boshqaruvning muayyan boshqaruv faoliyati natijasidir. 
Qaror qabul qilish boshqaruvning asosidir. Rivojlanish va qarorlar qabul qilish 
har qanday darajadagi menejerlar faoliyatidagi ijodiy jarayon, jumladan: 
rivojlanish va maqsadlarni belgilash; 
olingan ma'lumotlar asosida muammoni o'rganish; 
samaradorlik (samaradorlik) mezonlarini va qarorning mumkin bo'lgan 
oqibatlarini tanlash va asoslash; 
muammoni (topshiriqni) hal qilishning turli xil variantlarini mutaxassislar 
bilan muhokama qilish; optimal yechimni tanlash va shakllantirish; Qaror qabul 
qilish; 
uning ijrochilari uchun qarorning aniqligi. 
Boshqaruv texnologiyasi boshqaruv qarorini uch bosqichdan iborat jarayon 
sifatida qaraydi: qaror tayyorlash: qaror qabul qilish; yechimni amalga oshirish. 
Ustida tayyorlash bosqichlari boshqaruv qarori, vaziyatning iqtisodiy tahlili 
mikro va makro darajada amalga oshiriladi, shu jumladan axborotni izlash, 
to'plash va qayta ishlash, shuningdek, hal qilinishi kerak bo'lgan muammolar 
aniqlanadi va shakllantiriladi. 
Ustida qaror qabul qilish bosqichi ko‘p o‘lchovli hisob-kitoblar asosida 
muqobil yechimlar va harakat yo‘nalishlarini ishlab chiqish va baholash; optimal 
yechimni tanlash mezonlari tanlanadi; tanlash va eng yaxshi qaror qabul qilish. 
Ustida qarorni amalga oshirish bosqichlari qarorni aniqlashtirish va uni 
ijrochilarga yetkazish, uning bajarilishining borishini nazorat qilish, zarur 
tuzatishlar kiritish va qarorning bajarilishidan olingan natijani baholash bo‘yicha 


16 
chora-tadbirlar ko‘riladi. Har bir boshqaruv qarori o'ziga xos natijaga ega, 
shuning uchun boshqaruv faoliyatining maqsadi muayyan sharoit va sharoitlarda 
optimal natijaga erishishga yordam beradigan shakllar, usullar, vositalar va 
vositalarni topishdir. 
Boshqaruv qarorlari asosli bo'lishi mumkin, iqtisodiy tahlil va ko'p o'lchovli 
hisob-kitoblar asosida qabul qilinadi va intuitiv bo'lishi mumkin, bu esa vaqtni 
tejashga qaramay, xatolar va noaniqlik ehtimolini o'z ichiga oladi. 
Qabul qilingan qarorlar ishonchli, joriy va bashorat qilinadigan 
ma'lumotlarga, qarorlar qabul qilinishiga ta'sir etuvchi barcha omillarni tahlil 
qilishga, uning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini oldindan ko'rishga 
asoslangan bo'lishi kerak. 
Menejerlar kompaniya ichidagi ierarxik boshqaruv piramidasining barcha 
darajalarida muvofiqlashtirilishi kerak bo'lgan boshqaruv qarorlarini tayyorlash 
va qabul qilish uchun kiruvchi ma'lumotlarni doimiy va har tomonlama 
o'rganishlari kerak. 
Samarali boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun qayta ishlanishi kerak 
bo'lgan ma'lumotlarning miqdori shunchalik kattaki, u uzoq vaqt davomida inson 
imkoniyatlaridan oshib ketgan. Aynan zamonaviy yirik ishlab chiqarishni 
boshqarishdagi qiyinchiliklar elektron hisoblash mashinalarining keng 
qo‘llanilishiga, boshqaruvning avtomatlashtirilgan tizimlarining rivojlanishiga 
olib keldi, bu esa yangi matematik apparat va iqtisodiy-matematik usullarni 
yaratishni taqozo etdi. 
Qaror qabul qilish usullari ko'zlangan maqsadlarga erishishga qaratilgan 
turli xil bo'lishi mumkin: 
1) boshqaruvchining sezgisiga asoslangan usul, bu uning ilgari to'plangan 
tajribasi va muayyan faoliyat sohasidagi bilimlar miqdori bilan bog'liq bo'lib, 
to'g'ri tanlash va qaror qabul qilishga yordam beradi; 2) boshqaruvchi qarorlar 
qabul qilishda ularni izchil dalillar bilan asoslab beradigan, mazmuni uning 
amaliy tajribasiga asoslanadigan "sog'lom aql" tushunchasiga asoslangan usul; 
3) ilmiy va amaliy yondashuvga asoslangan, qabul qilingan qarorlarni 
asoslashga yordam beradigan katta hajmdagi axborotni qayta ishlash asosida 
optimal yechimlarni tanlashni nazarda tutuvchi usul. Bu usul zamonaviy texnik 
vositalardan va birinchi navbatda elektron hisoblash mashinalaridan 
foydalanishni talab qiladi. Menejerning qarorini tanlash muammosi zamonaviy 
menejment fanidagi eng muhim masalalardan biridir. Bu rahbar tomonidan aniq 
vaziyatni har tomonlama baholash zarurligini va mumkin bo'lgan qarorlar uchun 
bir nechta variantdan birini qabul qilishda o'z qarorining mustaqilligini anglatadi. 
Menejer qarorlarni tanlash imkoniyatiga ega bo'lganligi sababli, u ularning 
bajarilishi uchun javobgardir. Qabul qilingan qarorlar ijro etuvchi hokimiyat 


17 
organlariga taqdim etiladi va ularning bajarilishi ustidan nazorat qilinadi. 
Shuning uchun boshqaruv maqsadli bo'lishi, boshqaruv maqsadi ma'lum bo'lishi 
kerak. Boshqarish tizimida ma'lum bir qarorlar to'plamidan qabul qilinadigan 
qarorni tanlash printsipiga rioya qilish kerak. Tanlov qanchalik ko'p bo'lsa, 
boshqaruv shunchalik samaraliroq. Boshqaruv qarorini tanlashda unga quyidagi 
talablar qo'yiladi: qarorning asosliligi; optimal tanlash; qarorning haqiqiyligi; 
qisqalik va ravshanlik; vaqt bo'yicha o'ziga xoslik; ijrochilarga qaratilgan; amalga 
oshirish samaradorligi. 
Boshqaruv qarorlariga qo'yiladigan talablar. 
Boshqaruv texnologiyasi talablari va muhim qarorlar qabul qilish sohalari 
Texnologiyani 
boshqarishga 
qo'yiladigan 
talablarni 
quyidagicha 
umumlashtirish mumkin: 
muammolarni shakllantirish, yechimlarni ishlab chiqish va tanlash 
boshqaruv ierarxiyasi darajasida jamlangan bo'lishi kerak, buning uchun tegishli 
ma'lumotlar mavjud; 
ma'lumotlar boshqaruvning turli darajalarida joylashgan va turli 
funktsiyalarni bajaradigan kompaniyaning barcha bo'limlaridan kelishi kerak; 
qarorni tanlash va qabul qilish qarorni amalga oshirish yuklangan yoki uni 
amalga oshirishdan manfaatdor bo'lgan boshqaruv darajalarining manfaatlari va 
imkoniyatlarini aks ettirishi kerak; 
boshqaruv ierarxiyasidagi munosabatlarda bo'ysunish, qat'iy intizom, yuqori 
talab va so'zsiz itoatkorlikka qat'iy rioya qilish kerak. 
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish quyidagi omillardan foydalanishni o'z 
ichiga oladi: ierarxiya; maqsadli o'zaro faoliyat guruhlari; rasmiy qoidalar va 
tartiblar; rejalar; gorizontal ulanishlar. 
1) Ierarxiyadan foydalanish qarorlar qabul qilishda faoliyatni 
muvofiqlashtirish va boshqaruvda markazlashuvni kuchaytirish maqsadida 
aksariyat firmalar tomonidan amalga oshiriladi. 
Amerika kompaniyalarida menejerlar odatda qaror qabul qilish vakolatlarini 
kerakli ma'lumotlarga ega bo'lgan va ma'lum bir qarorni amalga oshirishda 
bevosita ishtirok etadigan darajaga topshiradilar. Amerikalik menejerlar qaror 
qabul qilishda boshqaruvdagi aloqalar tamoyilini buzmaslik uchun bir nechta 
ierarxik darajadan past bo'lgan bo'ysunuvchilar bilan bevosita aloqaga 
kirishmaslikni afzal ko'radilar. 
2) Qaror qabul qilishda maqsadli o'zaro faoliyat guruhlardan foydalanish 
Amerika firmalarida juda keng tarqalgan. Bunday tezkor guruhlar odatda 
vaqtinchalik asosda tuziladi. Ularning a'zolari turli bo'limlar va boshqaruv 


18 
darajalaridan tanlanadi. Bunday guruhlarni yaratishdan maqsad guruh 
a’zolarining maxsus bilim va tajribasidan aniq va murakkab qarorlar qabul 
qilishda foydalanishdan iborat. Maqsadli guruhlar ko'pincha yangi mahsulotlarni 
yaratishda ishtirok etadilar. Keyin ular muhandislar, marketing bo'yicha 
mutaxassislar, ishlab chiqarish ishchilari, moliyachilar va etkazib beruvchilarni 
o'z ichiga oladi. Dastlab ular yuqori professional darajada ma'lumot 
tayyorlaydilar, buning asosida yuqori boshqaruv yangi mahsulotlarni ishlab 
chiqish va joriy etish uchun kapital qo'yilmalarni ajratish to'g'risida qaror qabul 
qiladi. Maqsadli o'zaro faoliyat guruhning rahbari uning a'zolaridan biri yoki ish 
jarayonida boshqa mutaxassis bilan almashtirilishi mumkin bo'lgan yuqori rahbar 
hisoblanadi. 3) Qaror qabul qilishda rasmiy qoidalar va tartiblardan foydalanish 
harakatlarni muvofiqlashtirishning samarali usuli hisoblanadi. Biroq, qoidalar va 
qoidalar boshqaruv tizimini qattiqlashtiradi, bu esa innovatsion jarayonlarni 
sekinlashtiradi va o'zgaruvchan sharoitlar tufayli rejalarni o'zgartirishni 
qiyinlashtiradi. 
4) Qaror qabul qilishda tikanlardan foydalanish markazda kompaniya 
faoliyatini muvofiqlashtirishga qaratilgan. Rejalashtirish - bu boshqaruv 
faoliyatining muhim turi bo'lib, unga menejerlar vaqtlarining katta qismini 
sarflaydilar. Rejalarni tuzish jarayonida turli darajadagi boshqaruv organlari 
o'rtasida manfaatlar va maqsadlarni birlashtirish jarayoni amalga oshiriladi. 
Boshqaruv muammolarini hal qilish uchun Amerika firmalarida nazorat va hisob 
tizimlari moslashtirilgan va ular asosida rejalar ishlab chiqilmoqda. Menejerlar 
rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning bajarilishini doimiy ravishda kuzatib boradilar 
va agar bunday ehtiyoj kompaniyaning top-menejerlari yoki ishlab chiqarish 
bo'limlari rahbarlari oldida oqlangan bo'lsa, ularni tuzatish imkoniyatiga ega. 
Boshqaruv qarorlarining sifati va samaradorligini belgilovchi shartlar va 
omillar. 
Boshqaruv qarorlarining sifati deganda uning ishlab chiqarish tizimlarining 
ishlashi va rivojlanishi uchun hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning tabiatiga 
muvofiqligi darajasi tushunilishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, SD bozor 
munosabatlari shakllanishi sharoitida ishlab chiqarish tizimini rivojlantirishning 
keyingi yo'llarini qay darajada beradi. 
Boshqaruv qarorlarining sifati va samaradorligini belgilovchi omillarni turli 
mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin - ichki tabiat omillari (nazorat va 
boshqariladigan tizimlar bilan bog'liq) va tashqi omillar (atrof-muhit ta'siri). Bu 
omillarga quyidagilar kiradi: 
SDni qabul qilish va amalga oshirish bilan bog'liq ob'ektiv dunyo qonunlari; 
maqsadning aniq bayoni - SD nima uchun qabul qilinmoqda, qanday real 
natijalarga erishish mumkin, qanday o'lchash, maqsad va erishilgan natijalarni 
o'zaro bog'lash; 


19 
mavjud ma'lumotlarning hajmi va qiymati - SDni muvaffaqiyatli qabul 
qilish uchun asosiy narsa ma'lumotlar hajmi emas, balki xodimlarning 
professionalligi, tajribasi, sezgi darajasi bilan belgilanadigan qiymatdir; 
SDni ishlab chiqish vaqti - qoida tariqasida, boshqaruv qarori har doim vaqt 
bosimi va favqulodda vaziyatlarda (resurslarning etishmasligi, raqobatchilarning 
faolligi, bozor sharoitlari, siyosatchilarning nomuvofiq xatti-harakatlari) qabul 
qilinadi; 
boshqaruvning tashkiliy tuzilmalari; 
boshqaruv faoliyatini amalga oshirish shakllari va usullari; 
SDni ishlab chiqish va amalga oshirish usullari va usullari (masalan, agar 
kompaniya etakchi bo'lsa, metodologiya bitta, agar u boshqalarga ergashsa, u 
boshqacha); 
yechim tanlash variantini baholashning subyektivligi. SD qanchalik 
g'ayrioddiy bo'lsa, baholash shunchalik sub'ektiv bo'ladi. 
nazorat va boshqariladigan tizimlarning holati (psixologik iqlim, rahbarning 
vakolati, xodimlarning kasbiy va malakaviy tarkibi va boshqalar); 
SD ning sifat va samaradorlik darajasini ekspert baholash tizimi. 
Boshqaruv qarorlari ijtimoiy rivojlanishning ob'ektiv qonuniyatlari va 
qonuniyatlariga asoslanishi kerak. Boshqa tomondan, SD sezilarli darajada 
ko'plab sub'ektiv omillarga bog'liq - yechimlarni ishlab chiqish mantig'i, 
vaziyatni baholash sifati, vazifalar va muammolarni tizimlashtirish, boshqaruv 
madaniyatining ma'lum darajasi, qarorlarni amalga oshirish mexanizmi, ijro 
intizomi va boshqalar. Shu bilan birga, har doim esda tutish kerakki, hatto puxta 
o'ylangan qarorlar ham, agar ular vaziyatda, ishlab chiqarish tizimining holatida 
yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni oldindan ko'ra olmasa, samarasiz 
bo'lishi mumkin. 
Etakchilik va yetakchilik. Etakchilik muammosiga asosiy yondashuvlar. 
Asosiy etakchilik uslublarining tasnifi. 
Etakchilik uslublarining bir nechta tasniflari mavjud, ammo ularning eng 
keng tarqalgani Kurt Levin g'oyalariga asoslanadi. Unga ko'ra ajralib turadi 
avtokratik(avtoritar), demokratik Va liberal boshqaruv funktsiyalari boshlig'ining 
kontsentratsiyasi darajasi va qarorlar qabul qilishda uning va u boshchiligidagi 
jamoaning ishtiroki bilan ajralib turadigan uslublar. 
Avtokratik (avtoritar) uslub qat'iy rahbarlikni nazarda tutadi - guruhdan 
qat'iy rioya qilishni talab qiladigan buyruqlar, ko'rsatmalar. Bunga rioya qilgan 
rahbar guruhning barcha faoliyatini belgilaydi, barcha texnika va harakatlarni 
belgilaydi. 


20 
Ushbu uslub faoliyat maqsadlarini aniq belgilash, buyruqlar, buyruqlar 
berishning baquvvat shakli, rahbarning fikriga zid bo'lgan hamma narsaga toqat 
qilmaslik bilan tavsiflanadi. Bunday rahbarning guruh a'zolari doimo o'zlarining 
kelajakdagi harakatlariga nisbatan noaniqlik holatida bo'ladilar, ular faqat 
o'zlarining aniq vazifalarini bilishadi. 
Ishtirokchilar o'rtasidagi aloqalar rahbar tomonidan minimal darajaga 
tushiriladi, shuning uchun ular faqat uning vositachiligida yoki uning nazorati 
ostida amalga oshiriladi. Agar kerak bo'lsa, rahbar bo'ysunuvchilarni, ularning 
fikridan qat'i nazar, guruhlarga ajratadi. Maqtov va tanqidda u faqat o'z fikriga 
yopishadi. 
Qattiq. Bunday rahbar qat'iy, ammo adolatli, vaziyat o'zgarganda ham 
jamoada allaqachon o'rnatilgan munosabatlarni saqlab qoladi; bo'ysunuvchi, "o'z 
o'rnini biladigan" bo'ysunuvchiga yaxshi munosabatda bo'ladi. Ko'pchilik bu 
etakchilik usulini qabul qiladi, chunki bu jamoaning muvaffaqiyatsizligi uchun 
shaxsiy javobgarligini kamaytiradi. Shu bilan birga, bo'ysunuvchilar faqat 
shaxsiy majburiyatlarni bajarishlariga ishonishadi. 
Magistrlik. Bunday rahbar o'z qo'l ostidagilarga otalik g'amxo'rligini 
yuklaydi, ularning moddiy farovonligini oshirishga e'tibor beradi, ularning 
ishlariga, hatto shaxsiy ishlariga aralashadi. Bunday etakchilik uslubi, ayniqsa, 
sport jamoalari murabbiylari orasida keng tarqalgan. Qo'l ostidagilarning haddan 
tashqari himoyasi va homiyligi ularda tajovuzkor reaktsiyaga olib kelishi 
mumkin. Ularning aytishicha, "hatto nafas olishiga" ruxsat bermaydigan rahbarga 
jiddiy qarshilik ko'rsatadilar. Boshqalar esa bunday etakchilik tizimiga o'rganib 
qolishadi va ba'zida uni saqlab qolishga intiladilar, chunki bu holda ularning har 
qanday harakatlari va istaklari allaqachon "dasturlashtirilgan". Natijada, 
rahbarlikning bunday kichik uslubi qo'l ostidagilarning ishbilarmonlik va ijtimoiy 
faolligini pasaytiradi va ayrim hollarda ularni mustaqil hayot kechirish 
qobiliyatidan mahrum qiladi. 
Mos kelmaydigan. Bu qobiliyatsiz, yig'ilmagan, qoida tariqasida, despotik 
lider. U kuchning ko'rinishini ko'rsatadi, lekin o'ziga ishonmaydi, u bilimdonroq, 
ammo mustaqil bo'lgandan ko'ra zaifroq, ammo itoatkor aktivni ilgari surishni 
afzal ko'radi. Kichkina sinchkov, murosaga tayyor, bu unga muvaffaqiyatsizlikka 
uchragan taqdirda javobgarlikdan qochishga yordam beradi. 
Da demokratik uslub boshqaruv guruhi u yoki bu tarzda faoliyatni tashkil 
qilish bilan bog'liq. Rahbar guruh a'zolariga o'z faoliyati mazmunini aniqlashda 
ishtirok etishiga imkon beradi (hatto buni mamnuniyat bilan qabul qiladi), ular 
o'rtasida mas'uliyatni taqsimlaydi, guruh ichidagi keskinlikni kamaytirishga 
intilib, bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni rag'batlantiradi va 
rivojlantiradi; do‘stlik va ishbilarmonlik hamkorlik muhitini yaratadi. Guruhning 
barcha a'zolari odatda faoliyatning barcha asosiy bosqichlarini bilishadi. Kimdir 


21 
maslahat so'rasa, menejer maqsadga erishish uchun bitta emas, balki bir nechta 
usullarni tanlashni taklif qiladi. Xodimlar o'z xohishlariga ko'ra guruhlarga 
bo'lingan. Rahbar o'z ishtirokchilarini maqtash va tanqid qilishda ob'ektiv 
bo'lishga harakat qiladi. 
Demokratik uslubga amal qiluvchi rahbarning pozitsiyasini shunday 
ta’riflash mumkin "tenglar orasida birinchi". Uning kuchi jamoa oldida turgan 
vazifalarni oqilona bajarish uchun zarur, lekin buyruq va repressiyaga 
asoslanmagan. Bunday rahbar o'zini u bilan qulay his qiladigan va ixtiyoriy 
ravishda muloqot qiladigan bo'ysunuvchilar uchun qulayroqdir. Qo'l 
ostidagilarga ayrim hollarda mustaqillik va tashabbuskorlik berish ularda ijtimoiy 
etuk xulq-atvorning shakllanishiga yordam beradi. Biroq, qattiqlik va 
tajovuzkorlikning yo'qligi, bunday rahbar odatdagidan ko'ra ishda ko'proq 
ishtirok etishni qoplashi kerak. Qat'iylik, izchillik va xushmuomalalik - bu 
etakchilik uslubini namoyish etadigan etakchilarning asosiy "qurollari". Da 
liberal uslub rahbari aralashadi, guruh a’zolari unga murojaat qilgandagina guruh 
faoliyatini tashkil etishda qatnashadi va uning aralashuvi maslahat va tushuntirish 
tarzida amalga oshiriladi. Guruh a'zolariga o'z qarorlarini qabul qilish uchun to'liq 
erkinlik beriladi. Materiallar va ma'lumotlar ularga faqat o'zlari so'raganda 
taqdim etiladi. Ushbu uslubni namoyish etadigan rahbarlar kamdan-kam izoh 
beradilar. 
4. Boshqaruv tarmog'i R. Bleyk va J. Mouton. 
1980-yillarning boshida amerikalik psixologlar Robert Bleyk va Jeyn 
Mouton tomonidan yaratilgan "boshqaruv tarmog'i" tushunchasi paydo bo'ldi. 
Ushbu diagrammaning vertikal o'qi "odamlar uchun g'amxo'rlik" ni 1 dan 9 
gacha bo'lgan shkala bo'yicha o'rinni egallaydi. Gorizontal o'q "ishlab chiqarishga 
bo'lgan g'amxo'rlik"ni ham 1 dan 9 gacha bo'lgan shkalada joylashtiradi. 
Etakchilik uslubi ushbu ikkala mezon bilan belgilanadi. Bleyk va Mouton o'rta 
va to'rtta ekstremal panjara pozitsiyalarini shunday tasvirlaydilar 
1. 1. - qashshoqlikdan qo‘rqish. Ishdan bo'shatishning oldini oladigan ish 
sifatiga erishish uchun menejerdan minimal harakat talab etiladi. 
1. 9. - dam olish uyi. Rahbar yaxshi, iliq insoniy munosabatlarga e'tibor 
qaratadi, lekin vazifani bajarish haqida kam qayg'uradi. 
5. 5. - tashkilotchilik. Rahbar samaradorlik va yaxshi ma'naviyat 
muvozanatini topib, vazifalarni bajarishning maqbul sifatiga erishadi. 
9. 9. - jamoa. Bo'ysunuvchilarga e'tiborni kuchaytirish va samaradorlik 
tufayli rahbar bo'ysunuvchilarning ongli ravishda tashkilot maqsadlariga 
qo'shilishlarini ta'minlaydi. Bu ham yuqori ma'naviy, ham yuqori samaradorlikni 
ta'minlaydi. 


22 
Boshqaruv tarmog'i menejer ishining ikkita komponentini o'z ichiga oladi. 
Birinchisi, ishlab chiqarish muammolari va vazifalarini hal qilishga e'tibor, 
ikkinchisi - odamlarga e'tibor. "Ishlab chiqarish" atamasi nafaqat moddiy 
ne'matlarni ishlab chiqarish, balki sotish, hisob-kitoblarni amalga oshirish, 
mijozlarga xizmat ko'rsatish va boshqalarni ham anglatadi. Ishlab chiqarish 
muammolari va odamlarni hal qilishga unchalik e'tibor bermaslik boshqaruv 
uslubining "bechora" deb nomlanishiga olib keladi (1.1). Menejerlar 1.9 uslubi 
(munosabatlarni boshqarish) va 9.1 uslubi (ishlash maqsadlariga asoslangan 
boshqaruv) o'rtasida tebranadi. Qaytishni oshirish uchun rahbarlar "murvatlarni 
tortadilar" va odamlar o'rtasidagi munosabatlar buzilib ketganda, ularning 
"maatnik" 1.9 holatiga qaytadi. Panjara o'rtasida "oltin o'rtacha" uslubi yoki 
"sabzi va tayoq" o'rtasidagi muvozanat mavjud. 9.9-band odamlarga e'tibor va 
ishlab chiqarish muammolarini hal qilish o'rtasidagi munosabat bilan 
tavsiflanadi. Etakchilik uslubi munosabatlar yoki inson omili orqali natijalarga 
erishish bilan tavsiflanadi. 
Bleyk va Mouton eng samarali etakchilik uslubi - optimal uslub - 9-
pozitsiyadagi rahbarning xatti-harakati ekanligidan kelib chiqdi. 9. Ularning 
fikricha, bunday rahbar o'z qo'l ostidagilarga yuqori darajadagi e'tiborni va bir xil 
e'tiborni birlashtiradi. ishlashga. Ular, shuningdek, etakchilik uslubini aniq va 
aniq aniqlash qiyin bo'lgan ko'plab faoliyatlar mavjudligini angladilar, ammo 
professional tayyorgarlik va maqsadlarga ongli munosabat barcha rahbarlarga 9. 
9 uslubiga yaqinlashishga imkon beradi, bu esa ularning samaradorligini oshiradi. 
Bleyk va Moutonning boshqaruv tarmog'i tashkilotlarning diagnostikasi va 
menejerlar faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi, bu cheklovlarni aniqlash va shu 
asosda tashkiliy rivojlanish dasturlarini ishlab chiqish va amalga oshirish 
imkonini berdi. Boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirishning asosiy 
bosqichlari Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishning kollektiv shakllari Har 
qanday tashkilot faoliyatini tavsiflovchi eng muhim jihatlardan biri bu boshqaruv 
qarorini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish jarayonidir. Ushbu jihatga 
kelsak, biz tashkilotni ijtimoiy organ sifatida ko'rib chiqamiz, uning vazifasi 
boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va (yoki) amalga oshirishdir. Qaror qabul 
qilish aqliy harakat sifatida inson faoliyatining turli ko'rinishlarida - muammoli 
vaziyat yuzaga kelgan joyda sodir bo'ladi. Shuning uchun, ushbu mavzuni ko'rib 
chiqishni boshlaganda qilish kerak bo'lgan birinchi narsa boshqaruv qarorining 
o'ziga xos xususiyatlarini aniqlang, ya'ni. tashkilot sharoitida, tashkil etilgan 
qo'shma faoliyat sharoitida ishlab chiqilgan, qabul qilingan va amalga oshirilgan 
qarorlar. Bu, asosan, boshqaruv qarorlarining psixologik va pedagogik jihatlari 
haqida bo'ladi. 
Boshqaruv qarorining o'ziga xosligi va boshqaruv vazifalari turlari 


23 
Boshqaruv qarori shaxs sifatida uning kundalik hayotida qabul qiladigan 
qarorlardan nimasi bilan farq qiladi? 
Boshqaruv qarorining asosiy xususiyati shundaki, u muayyan maqsadli 
funktsiyani bajarish uchun yaratilgan tashkilot sharoitida amalga oshiriladi, 
masalan, mahsulotlarni chiqarish yoki mutaxassislarni chiqarish. Ushbu tashkilot 
mavjudligining ma'nosini belgilaydigan ushbu maqsadli funktsiya tashkilotni 
boshqarish jarayonida yuzaga keladigan barcha muammolarni hal qilishni ham 
belgilaydi. Asosiy xususiyatdan qolgan barcha narsalar olinadi. Keling, ulardan 
ba'zilarini nomlaylik. 
Birinchi xususiyat - qabul qilinayotgan qarorning berilganligi. Tashkilotga 
kiritilgan, unda ma'lum bir pozitsiyani egallagan xodim nafaqat paydo bo'lgan 
muammolarni hal qilish uchun tayyor maqsadlar, vositalar va usullarni, balki, 
qoida tariqasida, uning faoliyatining mazmunini belgilaydigan motivatsiyani ham 
topadi. Bundan tashqari, xodim tomonidan qabul qilingan qarorlarning aksariyati, 
agar ilgari qabul qilingan o'z qarorlari bo'lmasa, har qanday holatda ham yuqori 
rahbariyat tomonidan qabul qilingan qarorlar bilan qat'iy belgilanadi. Eslatib 
o'tamiz, xodim tomonidan qabul qilinadigan qarorlarning mustaqillik darajasi 
masalasi tashkilotning barcha nazariyalarining asosiy masalasidir. 
Ikkinchi xususiyat - boshqaruv qarorining bajarilishini ishlab chiqish va 
tashkil etish - bu shunchaki fikrlash jarayoni emas, balki ko'plab odamlarning 
ishtirokini, ular o'rtasidagi funktsiyalarni taqsimlashni, o'zaro ta'sirni tashkil 
etishni va o'tishni o'z ichiga olgan ijtimoiy faoliyatdir. yechimni ishlab chiqish 
jarayonida vaqt bosqichlari soni. Shunga qaramay, har qanday tashkilot 
nazariyasidagi eng muhim masala - bu odamlarning qaror qabul qilish jarayonida 
ishtirok etish darajasi. Lekin har qanday tashkilotda boshqaruv qarorining 
sub'ekti shaxs emas, balki ma'muriy o'zboshimchalikning o'ta og'ir shakllarida 
ham odamlar guruhidir. Nega? Bunga javob uchinchi xususiyat bilan beriladi. 
Uchinchi xususiyat - sub'ektiv axborot manbalariga bog'liqlik. Qaror qabul 
qiluvchi tomonidan shakllantirilgan boshqaruv vazifasining g'oyasi, uni hal qilish 
shartlari va vositalari ko'p jihatdan uning iltimosi, buyrug'i yoki iltimosiga binoan 
boshqa odamlar unga aytadigan ma'lumotlar bilan belgilanadi. Ushbu ma'lumot 
qandaydir tarzda ma'lumot beruvchi yoki ma'lumot uzatuvchi shaxsning fikrini 
yoki munosabatini aks ettiradi. Shuning uchun, har bir qaror, qanchalik mustaqil 
ko'rinmasin, u o'zi mos keladigan yoki unga qarshi bo'lgan boshqa fikrlarni 
nazarda tutadi. 
To'rtinchi xususiyat - qarorning oqibatlari uchun javobgarlik. Har qanday 
boshqaruv qarori moddiy va moliyaviy resurslarni taqsimlash bilan bog'liq 
bo'lgan tashkilotni boshqarish jarayonining ajralmas qismi bo'lib, nafaqat aqliy, 
balki ijtimoiy harakatni ham ifodalaydi, natija va oqibatlar uchun javobgarlikni 
anglatadi. Shuning uchun menejer o'z bo'ysunuvchilariga qarorni tayyorlash, 


24 
qidirish, ishlab chiqish va amalga oshirish bilan bog'liq barcha tartib-qoidalarni 
topshirishi mumkin, ammo qaror qabul qilish va uning oqibatlari uchun 
javobgarlik imtiyoz bo'lib qoladi, ya'ni. eksklyuziv huquq, rahbar. 
Beshinchi xususiyat - "inson omili"ning ta'siri. Boshqaruv qarori - bu 
ijtimoiy boshqaruv momenti, ya'ni boshqaruv ob'ektlari odamlarni o'z ichiga 
olgan tizimlardir. Shu munosabat bilan, ijobiy va salbiy kuchli qayta aloqa 
sharoitida boshqaruv qarori qabul qilinadi va amalga oshiriladi, ya'ni. 
menejerning o'zi boshqaruv ob'ektidan jiddiy ta'sirlarga duchor bo'ladi. Ijobiy 
teskari aloqa ma'qullash, qo'llab-quvvatlash, ishlarni tezlashtirishni talab qilish 
shaklida o'zini namoyon qiladi; salbiy fikr-mulohazalar qarorning to'g'riligiga 
shubha tug'diradigan yoki uni amalga oshirish bo'yicha harakatlarni bekor 
qiladigan tanqid shaklida namoyon bo'lishi mumkin. 
Boshqaruv vazifasi boshqaruv jarayonining momenti bo‘lib, boshqaruv 
faoliyati dinamikasi bilan bog‘liq holda vujudga keladi va shakllanadi. 
Menejmentning ikki turiga muvofiq boshqaruv vazifalarini shakllantirishning 
ikki yo'li mavjud - og'ishlar bo'yicha boshqarish va dasturiy maqsadli boshqaruv. 
Birinchi holda, muammo belgilangan ish rejimidan chetga chiqish 
natijasida, boshqaruv ob'ektining ishlashida buzilish natijasida yuzaga keladi. 
Ikkinchi holda, vazifa maqsadni qo'yish va maqsadni amalga oshirish uchun 
ko'zda tutilgandan farqli, muayyan shartlarni nazarda tutadigan harakat dasturini 
ishlab chiqish natijasida shakllanadi. Shunday qilib, birinchi holda, vazifa 
rahbardan mustaqil ravishda shakllantiriladi, u unga kiritiladi, yuzaga kelgan 
holatlarning kuchi bilan chora ko'rishga va yechim izlashga majbur bo'ladi. 
Ikkinchi holda, vazifa rahbarning o'zi tomonidan yaratiladi, uning maqsadlari va 
harakatlari bilan belgilanadi, ya'ni. o'z mehnatining mahsulidir. 
Har qanday rahbarning harakatlari yuqori boshqaruvning nazorati va 
bo'ysunishida ekanligini hisobga olib, boshqaruv vazifalarini shakllantirishning 
yana bir usuli - ularni yuqori tashkilotdan qabul qilish belgilanishi kerak. 
E'tibor bering, bizning oldimizda nafaqat boshqaruv vazifalarini 
shakllantirish usullari, balki etakchilikning har xil turlari va har xil turdagi 
rahbarlar (funktsional, islohotchi, ijrochi) mavjud. Funktsional- o'z ishini 
biladigan va mustaqil ravishda ishlaydigan, lekin faqat berilgan qoidalar va 
me'yorlar tizimi doirasida tartib qo'riqchisi sifatida ishlaydigan rahbar. 
Islohotchi- rahbar tashabbuskor, tashabbuskor, tizimda paydo bo'layotgan 
tartibsizliklar va buzilishlarni bartaraf etishga emas, balki tizimning o'zini 
o'zgartirishga, belgilangan qoidalar va mavjud tartibni o'zgartirishga intiladi. 
Nihoyat, ijrochi- buyruq, ko'rsatma, topshiriq bo'yicha ishlashga odatlangan 
rahbar turi. Boshqaruv vazifalarining har bir turi o'z ruxsati uchun ma'lum turdagi 
rahbarni talab qiladi. 


25 
Vujudga kelish usuli bilan ajralib turadigan boshqaruv vazifalariga 
qo'shimcha ravishda, boshqaruv ob'ektini tushunishning o'ziga xos xususiyatlari 
bilan ajralib turadigan vazifalarni ajratish mumkin. Biz vazifaning o'zi va ziddiyat 
o'rtasidagi farq haqida gapiramiz. 
Vazifani berilgan (mavjud shartlar) va erishish kerak bo'lgan narsalar 
(maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan shartlar) o'rtasidagi nomuvofiqlik sifatida 
aniqlash mumkin. Boshqacha qilib aytganda, kerakli va haqiqiy o'rtasidagi 
nomuvofiqlik sifatida, yo'q qilinishi kerak bo'lgan kamchilik, etishmovchilik, 
nomukammallik sifatida. Vazifadan farqli o'laroq ziddiyat- bu qarama-qarshilik, 
nomuvofiqlik, bir mavzu bo'yicha ikkita fikrning, ikki nuqtai nazarning bir-biriga 
mos 
kelmasligi. 
Qoida 
tariqasida, 
bu 
qarama-qarshilik 
konflikt 
ishtirokchilarining manfaatlari, motivlari va maqsadlaridagi farq bilan 
belgilanadi. Shunday qilib, vazifa - bu shaxs va nazorat ob'ekti o'rtasidagi 
ziddiyat. LEKIN ziddiyat - bu shaxslar o'rtasidagi qarama-qarshilik. 
Boshqaruv faoliyatida boshqaruv vazifalarining ikkala turi ham uchraydi, 
lekin har bir menejer ikkalasini ham birdek muvaffaqiyatli hal qila olmaydi. Har 
xil turdagi boshqaruv vazifalarini hal qilish qobiliyatidagi farq qaror qabul 
qilishning ikkita uslubini qabul qilishda aniq namoyon bo'ladi - muhandislik Va 
siyosiy, mos ravishda vazifa va ziddiyat sifatida paydo bo'lgan muammolarga 
yondashuvlarni aks ettiradi. 
Ulardan birinchisi, ma'muriy hokimiyatning rasmiy qoidalaridan ustun 
qo'llanilishi bilan tavsiflanadi, boshqaruv ob'ekti sifatida odamlarga bo'lgan 
munosabatga asoslanadi. Affektiv insoniy munosabatlar bostiriladi yoki e'tiborga 
olinmaydi. Mustaqillik va tashabbuskorlikning namoyon bo'lishi belgilangan 
tartibni buzish, boshqariladigan tizimdagi og'ishlar sifatida qaraladi. Bunday 
rahbar tomonidan yuzaga keladigan har qanday muammoga odamlar uni hal 
qilish vositasi, vosita sifatida xizmat qiladigan vazifa sifatida qaraladi. Qaror bir 
tomonlama qabul qilinadi. 
Ikkinchi uslub, siyosiy, aksincha, muvaffaqiyatli boshqaruvning zarur 
sharti sifatida xodimlar o'rtasida tashabbus va mustaqillikning namoyon bo'lishini 
o'z ichiga oladi. Xodimlarning kayfiyati, ular o'rtasidagi shaxslararo, ta'sirchan 
munosabatlar jamoa ishining samaradorligini belgilovchi omil sifatida qaraladi. 
Xodimlar oddiy ijrochi sifatida emas, balki o'z fikriga ega, maslahat 
berishga, yechim topishda yordam berishga, o'z biznesida o'z qarorlarini qabul 
qilishga qodir odamlar sifatida harakat qilishadi. Muhokama davomida turli 
nuqtai nazarlarni kelishib, qaror qabul qilinadi. 
Qaror qabul qilishning muhandislik uslubi shu ma'noda har bir muammoli 
vaziyatni muammoni hal qilishgacha kamaytirish istagi bilan tavsiflanadi; bu 
yondashuv texnokratik deb ham ataladi. Siyosiy uslub har bir muammoli 
vaziyatni konfliktni hal qilish uchun kamaytirish istagi bilan tavsiflanadi, turli 


26 
shaxslarning fikrlari, nuqtai nazarlari, manfaatlari va maqsadlari to'qnashuvi 
sifatida tushuniladi, bu yondashuv insoniy, gumanistik deb ham ataladi. 
Muayyan qaror qabul qilish uslubining samaradorligi yoki maqbulligi 
masalasi yuqorida etakchilik uslublariga nisbatan qanday qaror qabul qilingan 
bo'lsa, xuddi shunday hal qilinishi kerak: qaror qabul qilinadigan shartlarni 
hisobga olgan holda. Sof texnokratiya, ya'ni inson manfaatlariga mutlaqo e'tibor 
bermaslik, haddan tashqari siyosat kabi qabul qilinishi mumkin emas, bunda 
rahbarning har qanday qadami u "grafinya Mariya Alekseevna" bu haqda nima 
deyishi nuqtai nazaridan baholanadi. 


27 
XULOSA 
Xulosa qilib suni aytish mumkunki korxonalarda axborot va 
kommunikatsiya 
xizmatlarini 
o’rganish 
korxonalarda 
axborot 
va 
kommunikatsiya xizmatlari o’rganildi.
Ilmiy-texnik taraqqiyotning tezlashishi nazorat organlarini axborot bilan 
ta'minlashga yanada yuqori talablarni qo'yadi. Boshqaruv qarorlarini tayyorlash 
va asoslashga qaratilgan ushbu faoliyat turining samaradorligi ko'p jihatdan 
umuman boshqaruv samaradorligini belgilaydi. Ma'lumotnoma va axborot 
ishidan boshlagan rahbarlarni xabardor qilish bo'limlari ma'lumotlarni jiddiy 
tahlil qilish va umumlashtirishga o'tdilar, axborot materiallarini qayta ishlash 
metodikasi va texnologiyasini ishlab chiqdilar. Endi ushbu bo'limlar malakali 
maslahatchilar funktsiyalarini bajaradi, menejerlarga yangi variantlarni 
shakllantirishda, mavjud dalillarni asoslash yoki rad etishda yordam beradi va 
turli echimlarni izlaydi. 
Axborot tizimlaridan foydalanish samaradorligini oshirishga axborot 
tizimlarini oxiridan oxirigacha qurish va muvofiqligi orqali erishiladi, bu 
takrorlanishni bartaraf etish va ma'lumotlarning takroriy ishlatilishini ta'minlash, 
muayyan integratsion aloqalarni o'rnatish va axborotdan foydalanish darajasini 
oshirish imkonini beradi. 
Axborotni qo'llab-quvvatlash quyidagilarni nazarda tutadi: axborotni 
tarqatish, ya'ni foydalanuvchilarga boshqaruv, ilmiy ishlab chiqarish va faoliyat 
jarayonida yuzaga keladigan boshqa masalalarni hal qilish uchun zarur bo'lgan 
ma'lumotlarni taqdim etish; ma'lumotlarni samarali tarqatish uchun eng qulay 
sharoitlarni yaratish. 
Iqtisоdiy masalalarni tеzrоq hal qilish, ularni еchimini izlab tоpish, milliy 
istiqlоl mafkurasining mazmunini va хususiyatlarini tushunish ko‘p jihatdan 
kishilarning iqtisоdiyot sirlarini, mеnеjmеnt san’atini, ayniqsa, bоzоr va bоzоr 
iqtisоdiyoti munоsabatlarining mazmunini, ularning talablari va хususiyatlarini, 
qоnun-qоidalarini, amalga оshirilayotgan iqtisоdiy islоhоtlarning maqsad va 
mоhiyatini chuqurrоq bilishlariga bоg‘liqdir. 


28 
FOYDALANGAN ADABIYOTLAR RO'YXATI 
I. O'zbekiston Respublikasining «Buxgalteriya hisobi to'g'risida»gi 
Qonuni, 1996-yil 30-avgust. 
2. O'zbekiston Respublikasining «Auditorlik faoliyati to'g'risidagi 
Qonuni. «O’zbekiston ovozi» gazetasi 2000-yil 3-iyun. 
3. «Mahsulot (ish xizmatlar)ni ishlab chiqarish va sotish xarajatlari 
tarkibi hamda moliyaviy natijalami shakllantirish tartibi to' g'risidagi 
Nizom) O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining 54-sonli 
Qarori 05.02.1999-y. 
4. O’zbekiston Respublikasi buxgalteriya hisobining milliy standartlari. 
5. O’zbekiston Respublikasi buxgalteriya hisobining milliy standarti 
21-son BHMS. 
6. Karimov I.A. Mamlakatimizni modernizatsiya qilish va kuchli 
fuqarolik jamiyati barpo etish-ustuvor maqsadimiz. - T.: «O’zbekiston», 
2009-y. 
7. G'ulomova F.G. Buxgalteriya hisobini mustaqil o'rganish uchun 
qo'llanma. T.: - 2008-y. 
8. www.ziyoNet.uz 
9. www.tfi.uz 

Yüklə 0,77 Mb.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə