Mövzu 10. Korporativ idarəetmədə etika və peşəkar davranış Məcəlləsi Plan


Azərbaycanın idarəetmə mədəniyyətində ən böyük qüsur – sərbəst mübadilədə səhmlərin payının azlığıdır



Yüklə 55,48 Kb.
səhifə8/9
tarix24.11.2022
ölçüsü55,48 Kb.
#119854
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Mövzu 10 -Korporativ idarəetmədə etika və peşəkar davranış Məcəlləsi - Korp İd 10 sehife
Azərbaycanın idarəetmə mədəniyyətində ən böyük qüsur – sərbəst mübadilədə səhmlərin payının azlığıdır (free float). Bu göstərici aşağı olduqca, emitentin bazara təsiri artır və «çanta» sərmayədarların riski artır.
Korporativ mədəniyyətin təməlində təşkilatın bütün üzv­ləri tərəfindən qəbul edilmiş ideyalar durur. Onlar tamamilə müxtəlif ola bilər, bu, korporativ mədəniyyətin təməlində duran maraqlardan: bütövlükdə təşkilatın, ya onun ayrı-ayrı üzvlərinin maraqlarından asılıdır.
Məlumdur ki, güclü korporativ mədəniyyətli şirkətlər insan resurslarından daha effektli istifadə edir. Korporativ mə­dəniyyət – işçiləri cəlb etmək üçün ən effektli formadır. İnsan orta səviyyəli tələbatlarını ödəyəndən sonra (maddi tələbatlar nəzərdə tutulur) onun tələbatları dəyişir: kollektivə və mənəvi dəyərlərə tələbat əmələ gəlir. Burada korporativ mədəniyyəti ön plana çıxır.
Mədəni miras – təcrübi biliklər və davranış qaydaları kom­pleksindən ibarətdir. Bu qaydalara əməl olunmalıdır, çünki onlara riayət edərkən bir qrup insan rəqabət aparan qruplardan daha çox müvəffəqiyyət əldə edə bilər. Mədəniyyət müəssisəyə özünün təkrarolunmaz xüsusiyyətlərini əldə etməyə kömək göstərir, bu sistemi identifi­kasiya edir. Mədəniyyət, yeniliklərin katalizatoru və şirkətin sosial təkamü­lündə ənənə kimi çıxış edir.
Mədəniyyətin ən önəmli strateji elementləri aşağıdakıla­rdır:
- istehlakçıya tərəf yönəlmə;
- işçilərə tərəf yönəlmə;
- yeniliklərə tərəf yönəlmə;
- yüksək nəticələrin əldə edilməsinə yönəlmə.
İdarəetmə korporativ mədəniyyəti – şirkətin rəhbərlərinin xarici və daxili işlərin aparılması haqqında ümumi təsəvvür­lə­rinin kompleksidir. Mədəniyyət cari və strateji məsələlərin həllinin xarakterini müəyyən edir.
Şirkətin mədəniyyəti və strategiyası bir-birinə bağlıdır. Onlar, adətən, şirkətin yüksəlişi dövründə formalaşır.
Bugünkü korporativ mədəniyyət, idealda, bir sıra qay­da­larla bağlıdır. O, şirkətin daxilindəki vəziyyətdən başlayır: müx­­təlif səviyyəli heyətin öz arala­rındakı və rəhbərliklə olan mü­nasibətlərdən; rəislərin tabeçiliyində olan işçilərə hörmə­tin­dən; şirkət tərəfindən onların xidmətlərini dəyərləndirməkdən (mükafat vermək, vəzifəsini qaldırmaq və s.).
İndiki zamanda menecerlərin başlıca məqsədi – təşkilatın maksimal dinamikliyi­nə və çevikliyinə nail olmaqdır.
«Hərəkətdə sabitliyi» qoruyan amil korporativ mədəniy­yətdir. Hal-hazırda korporativ idarəetmənin spesifik Azərbay­can modeli yer alır. O, «köhnə» və «təzənin», «Qərb» və «Şər­qin» sərhədlərində əmələ gəlir. Korporativ təşkilat mədəniyyəti – konkret təşkilata xas olan əlaqələr və münasibətlər sistemidir. Mütərəqqi rəhbərlər özlərinin təşkilat mədəniyyətlərini bütün tabe olan bölmələri və ayrı-ayrı şəxsləri ümumi məqsədlərə yönəldən strateji alət kimi qiymətləndirirlər.
Müdiriyyətin işçilərə müsbət münasibəti kimi aşağıdakı amillər sayılır:
- əməyin nəticəsi ilə onun ödənişi arasında möhkəm əlaqələrin olması;
- işçinin nailiyyətlərinin obyektiv qiymətləndirilməsi;
- professional və vəzifə yüksəlməsi imkanları;
- kollektivdə yaxşı psixoloji iqlim;
- işçilərin sosial müdafiəsinin zəmanətləri;
- görülən işin əhəmiyyətinin anlanması;
- birbaşa rəhbərlik ilə qarşılıqlı anlaşma.
Bir çox təşkilatlar öz işçilərinin qabiliyyətlərindən tam istifadə edə bilmirlər, ona görə ki, işçidə korporativ ruh hissi yoxdur. Aydın olmayan məqsədlər, idarəetmə zəifliyi, insanlara diqqətsizlik və bürokratik prosedurlarla əlaqədə olan çətinliklər işçilərin mənəvi vəziyyətinə pis təsir edir.
Korporativ mədəniyyətin formalaşması uzunsürən və mürəkkəb prosesdir. Əsas mərhələləri qeyd edək:
- təşkilatın məqsədlərinin müəyyən olunması;
- əsas dəyərlərin seçimi;
- təşkilatın üzvlərinin davranma standartlarının müəyyən olunması;
- yuxarıdakıları əks etdirən ənənələrin və simvolikaların yazılı təsnifatı.
Əgər şirkətin rəhbərisinizsə, əsas məqsəd korporativ mədəniyyətin yaradılmasıdır, əgər şirkətin işçisisizsə, onda sizə yarayan növü seçməlisiniz. Korporativ mədəniyyətin formalaş­ma­sının əsas prinsipi – mövcud olan mənəvi dəyərlərin uçotu­dur, hansılar ki, sonradan heyətin mənəvi-psixoloji tərbiyəsinin özülünə çevrilir. Təbii ki, hər xalqın müxtəlif vaxtlarda bizne­sin üst-üstə düşməyən inkişaf şəraitləri olduğu kimi, korporativ mədəniyyət də hər ölkədə unikal və təkrarolunmazdır.
Azərbaycanda cəhd edirlər ki, iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrdən iş etika­sını və xidməti etiketi idxal etsinlər. Amma bu tövsiyyələrdə yalnız milli xarakterə xas olan şəxsiyy­ət resursları Azərbaycanda nəzərə alına bilməz. Azərbaycan­lının işə münasibəti amerikan, yapon və digər korporativ mədə­niyyətlərə uyğun gəlmir (baxmayaraq ki, onların ayrı-ayrı ele­mentləri Azərbaycan korporativ mədəniyyətində iştirak edə bilər).
Şirkətin nüfuzu (imici) (Azərbaycan təcrübəsində çox vaxt qiymətləndirilməyən) mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Onun formalaşdırılması kortəbii olmamalıdır, onun üzərində daim işləmək lazımdır.
Şirkətin imicinin yaradılması prosesi bir neçə mərhələdən ibarədir: ilkin formalaşmış nüfuzun təsbit edilməsi. Bunun üçün diaqnostikanın müxtəlif üsullarından istifadə edirlər, o cüm­lədən: sorğudan və müşahidədən.
Növbəti mərhələdə formalaşmış nüfuzun müsbət və mənfi tərəflərini araşdırırlar. Məsələlərdən asılı olaraq, nüfuzun müs­bət cəhətləri onları həll edir, mənfi cəhətləri isə həmin məsə­lələri həll etməyə maneçilik törədir. Nüfuzun artırılma­sının növ­bəti mərhələsi, mənfi cəhətlərin neytral­laşdırılmasını və müsbət cəhətlərin gücləndirilmə­sini nəzərdə tutur. Bu mərhə­lədə nüfuzun artırılması proqramı tərtib olunur, sonradan isə həyata keçirilir.
Qeyd etmək lazımdır ki, nüfuzun artırılması çox incə və zəhmət tələb edən işdir. Bu iş korporasiyada insanları, proses­ləri və bir çox səviyyələri əhatə edir, amma sərt rəqabət şərai­tində bu iş zəruridir.
Bizim iri korporasiyaların üzləşdiyi vacib problemlərdən biri-istehsalatın təşkili və idarəetməsi sahəsində dünyanın inki­şaf etmiş ölkələrindən geri qalması ilə izah olunur.
Ekspertlərin fikrincə, idarəetmə sahəsində biz və ümu­miy­yətlə, MDB ölkələri ABŞ-dan, Qərbi Avropadan, yaxud Yaponiyadan ən azı 20-30 il geri qalır (xüsusilə korporativ idarə­etmə sahəsində).
İdarəetmənin geriləməsi ilə bağlı qüsurları yüksək texno­logiyalarla, təbii sərvətlərlə və işçi qüvvəsinin səviyyəsi ilə heç cür kompensasiya (əvəz) etmək olmaz. Postindustrial cəmiy­yətin standartlarına nail olmaq, bu, o deməkdir ki, şirkətin ida­rə­etmə sistemi ona yüksək effektliliyi və rəqabətə davamlılığı təmin edəcək.
İdarəetmə resurslarını azad etmək məsələsi ortaya çıxan­da, fəaliyyətin qloballaş­dırılması üçün zəmin yarananda və in­for­masiyanın işlənməsinin sürətini artıranda, texnologi­ya­lardan istifadə olunacaq (istifadə olunur da). İdarəetmə texno­lo­gi­yalarının tətbiqi (kadr, informasiya və s. ) məsələlərin həllində kömək etməz, əgər anlanılmasa ki, texnologiyaların tətbiqi biz­nesi uğurlu etmir, o yalnız dəyişikliklər üçün zəmin yaradır.
Müsbət nəticənin əldə edilməsi daxili firma idarə­etm­ə­sin­dən asılıdır, yəni o, həqiqətən də rəqabətə davamlılığı artırıb, ya labüd olan tələbat kimi dəyərlənir. Bizdə istifadə olunan xarici idarəetmə modelləri öz analoqlarından təkcə texnoloji atributlarla (kompyuterlər, rabitə vasitələri) fərqlənmir. Əsas fərq, idarəetmə texnologiyalarının ayrı-ayrı hissələrini götürüb isti­fa­də etmələrinə baxmayaraq, bu texnologiyaların o qədər də təzə olmamasındadır.
Təəssüflər olsun ki, təcrübədə elə vəziyyət yaranır ki, is­teh­salatda və xüsusən, idarəetmədə, göstərilən bütün səylər ar­tıq olur. Onlar yalnız o vaxt fayda verə bilər ki, şirkət bazarda rə­qabətdən azad yerini tapsın (bu da çox hipotetikdir). Həyatda, rəqabət uzaq və görünməyən məfhumdan daha yaxın və gö­rünənə çevrilir, başa düşürsən ki, burada təkcə istehsalın artımı ilə kifayətlənmək olmaz. Buna müvafiq, korporativ menec­me­n­tin keyfiyyətini effektli idarəetmənin aşağıdakı kriteriyaları ilə qiymətləndirmək olar:
a) enerjili və çevik hərəkətlərə yönəlmə;
b) insanlara, onların bacarığını şirnikləndirən, müəyyən sərbəstliyin verilməsi;
c) insanın – istehsalatın əsas generatoru kimi dəyərlən­di­ril­məsi;
ç) işçinin funksiyalarının onun peşə səriştəsi və bacarığı ilə məhdudlaşdırılması;
d) idarəetmə prosedurunun və formalarının sadəliyi.
Aparıcı sənaye korporasiyalarının təcrübəsi onu göstərir ki, texniki-təşkilatçılıq innovasiyaları lazımi effekti vermir əgər onların işlənməsi və reallaşmasında insan amilinin rolu və şəxsiyyətin imkanları nəzərə alınmırsa.
Söhbət, işçilərin fəaliyyətində olan yaradıcılıq meyillərinə xüsusi diqqətin yetiril­mə­sindən gedir. Yüksəkkeyfiyyətli əmək fəaliyyəti ilə məşğul olan işçilərin əmək motivasiyası siste­mində dəyişikliklər xüsusən nəzərə çarpır: özünüinkişafın əhə­mi­y­yəti artır, əməkdə özünüreallaşdırma və istehsalatın idarə­etməsində iştirak. Hesab edilir ki, «insanlar – firmanın baş resursudurlar».
Rəqabət və bazarın müasir tələblərinə uyğunlaşma baxı­mın­dan bütün şirkətlər, şərti olaraq, idarəetmənin iki müxtəlif ide­ologiyalarından istifadə edir.
Birinci qrupu mühafizə yönəmli kimi dəyərləndirmək olar. Bu qrup şirkətlərə aşağıdakılar xasdır:
- marketinqin primitiv anlamı, məhsulun buraxılışına yö­nəlmiş marketinq kon­sep­siyasına bağlılıq;
- qiymət rəqabətinə bağlılıq (qiyməti azaltmaqla – bütün satış problemlərini həll etmək);
- marketinqin «bazarın tədqiqi» hissəsinin qəbul edilmə­mə­si. Burada, planlaş­dırma sistemi «mövcud istehsalat gücü­nün, xammalın olmasını» nəzərə alınması prin­sipi ilə qurulur;
- ümumilikdə, idarəetmə amili rolunun qiymətlən­di­ril­mə­mə­si.
Burada, keçmişdə tətbiq edilən və müsbət qiymətlən­di­rir­lən üsullara üstünlük verilir.
Belə şirkətlərin biznesdə olması daxili bazarın dolğun olmaması ilə bağlıdır, bu da, öz növbəsində, zəif rəqabətin nə­ticəsidir. Bunların sırasında sabiq dövlət, hal-hazırda isə dövlət orqanları ilə sıx əlaqələri olan özəl şirkətlərdir. Bu şirkətlərin büdcəsində dövlətin iştirakı əhəmiyyətli dərəcədədir.
Bu qrup şirkətlərin çərçivəsində bəzilərini səciyyələn­dir­mək olar. Onlar ça­lışırlar ki, bazarda (rəqibləri tərəfindən) təs­bit olunmuş standartlara uyğun olsun (bu tipik autsayder möv­qeyidir). Onlar çalışırlar ki, maksimal dərə­cədə, sahənin aparıcı şirkətlərindən texniki fəndləri, texnologiyaları, istehsalatın təş­kili üsullarını mənimsəsin və bununla, həmin prinsiplər əsa­sın­da məhsulun keyfiy­yətini idarə edib ehtiyatların səviyyəsinə nəzarət etsin.
Bu şirkətlərdə təşkilatın təkmilləşməsi və əməyin şir­nik­ləndirilməsi, idarəet­mənin üsulları və formaları reallıq və kifa­yətlilik prinsipi üzərində qurulur.
Şirkətlərin ikinci qrupunu idarəetmə problemlərinin həl­lin­də mütərəqqiyönümlü kimi qiymətləndirmək olar. Bu şirkət­lərdə idarəetmə istehsalat sistemlərinə fəal təsir edir, onların in­kişafına və təkmilləşməsinə təkan verir. Bu şirkətlər menec­men­tin normal dünya səviyyəsinə istiqamətlənib, Qərbin ən ef­fektli işləyən korporativ qurumlarında yer alıb. Bizdə belə şirkətlər çox azdır.


Yüklə 55,48 Kb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə