Sağlayan insan kaynağının potansiyelini



Yüklə 445 b.
tarix03.11.2017
ölçüsü445 b.
#29585



Temel İşletme kaynaklardan biri ve diğer kaynakların da etkin ve verimli kullanımını sağlayan insan kaynağının potansiyelini artırmak ve yaratıcılık özelliğini kullanmak için önemli yönetim yaklaşın ya da tekniklerinden biri Personel Güçlendirme

  • Temel İşletme kaynaklardan biri ve diğer kaynakların da etkin ve verimli kullanımını sağlayan insan kaynağının potansiyelini artırmak ve yaratıcılık özelliğini kullanmak için önemli yönetim yaklaşın ya da tekniklerinden biri Personel Güçlendirme

  • İnsan odaklı bu yaklaşım farklı uygulamaları son yıllarda gelişim süreci içerisindedir.

  • Bu yaklaşımın odak noktasında insanın yer alması, örgütsel psikoloji, sosyoloji, davranış gibi akademik alanlar ilgi duymaktadır



Günümüzde organizasyonların yeniden yapılandırılmasını gerektiren en önemli gelişmeler

  • Günümüzde organizasyonların yeniden yapılandırılmasını gerektiren en önemli gelişmeler

    • İletişim,ulaşım ve bilişim teknolojilerindeki gelişmeler, özellikle Kurumsal kaynak planlama ve web tabanlı uygulamalar
    • Küresel rekabetve insan hakları ve insani değerler
    • İnsanın entelektüel boyutu ile değerlendirilmesi gereken bir unsur haline gelmesi ve yaratıcılık yönü


Hızla değişen günümüz dinamik rekabetçi ortamında firmaların ellerindeki tüm kaynakları etkin ve verimli kullanmalıdırlar

  • Hızla değişen günümüz dinamik rekabetçi ortamında firmaların ellerindeki tüm kaynakları etkin ve verimli kullanmalıdırlar

  • Geleneksel metotlar giderek etkisiz kalmaktadır

  • Personel güçlendirme (empowerment) yeni bir uygulama olarak dikkati çekmektedir

  • Organizasyonları mücadeleye zorlayan mevcut şartlar altında, temel işletme kaynaklarından biri olan insan kaynağının etkin ve verimli kullanımı son 20 yılda önem kazanmıştır



Yönetimin en önemli konulardan birisi de yetki(otorite), güç (power), etkileme, ikna etme, itaat, manipülasyon ve pazarlık konularıdır

  • Yönetimin en önemli konulardan birisi de yetki(otorite), güç (power), etkileme, ikna etme, itaat, manipülasyon ve pazarlık konularıdır

  • “Karşılıklı bağlılık“ ilkesi gereği

  • Yöneticinin başarısı büyük ölçüde astlarına, meslektaşlarına (peers), üstlerine, rakiplerine, sendikalara, müşterilerine, vs. bağlıdır



Önemli olan, yetki ile donatılmış olmak kadar bunu kullanabilmektir. Kullanabilmek ise kişileri etkilemekle mümkündür. Etkileme olayında ise, yöneticinin sahip olduğu yetki kadar, belki ondan daha da fazla olarak, güç önemli bir rol oynayacaktır

  • Önemli olan, yetki ile donatılmış olmak kadar bunu kullanabilmektir. Kullanabilmek ise kişileri etkilemekle mümkündür. Etkileme olayında ise, yöneticinin sahip olduğu yetki kadar, belki ondan daha da fazla olarak, güç önemli bir rol oynayacaktır

  • Yöneticilik, insanları belirli davranışlara sevk edebilme sanatıdır. Yönetici bunu yapamıyorsa, yani iş yaptıramıyorsa yöneticiliğinden bahsetmek güç olacaktır



  • Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir.

  • Bir kimsenin başkalarını, kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir.

  • Güç kavramı daima kişiler arasındaki ilişkileri ifade eder.

  • Güç alanı (domain of power) kişinin etkileyebildiği kişilerin toplamını belirler.

  • Güç konusu (scope of power) ise, kişinin başkalarını hangi konularda etkilediğini ifade eder.

  • Güç kaynakları ise, kişinin başkalarını etkileyebilmek için hangi kaynaklardan yararlandığını açıklar.

  •    



 Etkileme, bir kimsenin, başka birinin öneri, istek, arzu, talimat veya emirlerini yerine getirmesidir.

  •  Etkileme, bir kimsenin, başka birinin öneri, istek, arzu, talimat veya emirlerini yerine getirmesidir.

  • Etkileme bir kişinin davranışları ile (talimat vermek, vs.) başka bir kişinin davranışlarını değiştirdiği (talimata göre hareket etmek, vs.) sürecin adıdır.

  • GÜÇ – ETKİLEME İLİŞKİSİ 

  • Başkalarını etkilemek kişinin gücünü artırdığı gibi, kişinin gücü arttıkça da başkalarını daha kolaylıkla etkileyecektir.

  •  



 Weber'e göre yetki, belirli bir organizasyon mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin talimatına uymalarıdır.

  •  Weber'e göre yetki, belirli bir organizasyon mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerinin talimatına uymalarıdır.

  • H. Fayol ise yetkiyi "emir verme ve itaat bekleme hakkı" olarak tanımlamıştır

  • Yetki kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının (astlarının) davranışlarını belirleme hakkıdır. Bu hak o kişiye o mevkiyi işgal ettiği için verilmiştir. Hak o mevkiye bağlıdır. O mevkiyi kim işgal ederse bu hakkı o kullanacaktır.



 Kuvvet, gücün uygulanış şekli, yaptırımıdır.

  •  Kuvvet, gücün uygulanış şekli, yaptırımıdır.

  • Güç ile arasındaki fark; Güç'te, yöneticinin istek ve talimatına riayet edilmektedir. Kuvvet’te ise önlemler (kuvvet) karşısında yöneticinin talimatına uymak zorunda kalınır.

  •    



Zorlayıcı güç (coerceiue power)

  • Zorlayıcı güç (coerceiue power)

  • Yasal güç (legitimate power)

  • Ödüllendirme Gücü (reward power)

  • Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referent power)

  • Uzmanlık Gücü (expertise power)



Zorlayıcı güç (coerceiue power): Korkuya dayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan her şey bir güç kaynağıdır.

  • Zorlayıcı güç (coerceiue power): Korkuya dayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan her şey bir güç kaynağıdır.

  • Yasal güç (legitimate power): Çalışanların, önderin veya yöneticinin davranışlarını etkileme hakkına sahip olduğu güç kaynağıdır

  • Ödüllendirme Gücü (reward power): Ücret artışı sağlama, terfi ettirme, daha fazla sorumluluk verme, daha iyi iş verme, statüyü değiştirme, övme vs. gibi ödüllerin güç kaynağı olarak kullanılmasıdır



Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referent power): Liderin kişiliğinin astlara ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir.

  • Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç (referent power): Liderin kişiliğinin astlara ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok önderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir.

  • Uzmanlık Gücü (expertise power): Bu güç kaynağı Lider veya yöneticinin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile ilgilidir. Burada da yine astların (izleyicilerin) algısı önemlidir. Eğer bir yönetici bilgili veya tecrübeli olarak algılanıyorsa, o yönetici astlarını kolaylıkla etkileyebilecektir. Organizasyonlarda kurmay personel bu tür güce bir örnektir



Personel Güçlendirme gücün yeniden paylaşımıdır

  • Personel Güçlendirme gücün yeniden paylaşımıdır

  • Görev temelli ve tutum değişimine odaklanarak çalışanların süreçlere dahil edilmesidir

  • İnsanın zihinsel, fiziksel, sosyal ve psikolojik yönlerinin kullanılması ve insanın insan olarak değer görmesi gereği PG ortaya çıkmıştır

  • Yöneticilerin çalışanlara takdir –karar verme hakkını ve yetkisini devretmesidir

  • Günümüzde fiziksel şartlardan çok, duygu ve hislere önem veren yaklaşımı nedeniyle PG literatürü inançlar ve tutumlar üzerine yoğunlaşmıştır

  • Bu süreç, bireyin güçlendirilmesinden çok kendilerini güçlü hissetmelerinin sağlanmasıdır



Karar verme otoritesi ve sorumluluğunun yöneticilerden çalışanlara geçirilmesidir

  • Karar verme otoritesi ve sorumluluğunun yöneticilerden çalışanlara geçirilmesidir

  • PG’nin amacı sadece doğru çalışan tarafından doğru kararın verilmesi değil, bununla birlikte bu kararların sorumluluğunu üstlenen birey ve takımların oluştuğu bir sistem ortaya çıkarmaktır

  • Personel Güçlendirme genel olarak,

    • işgörenin genel olarak içinde bulunduğu örgütün misyon ve hedeflerini belirleme
    • özel olarak da yaptığı işle ilgili şartları belirleme ve karar vermede sahip oldukları bilgi ve uzmanlıklarını kullanarak inisiyatif kullanabilecekleri, istekle çaba gösterecekleri
    • olaylar üzerinde kontrolleri olduğunu hissedecekleri ortamın oluşması için
    • tepe yönetimin sahip olduğu bilgi, güç ve otoritenin paylaşılmasıdır.


Katılım Güçlendirmenin önemli bir boyutu ve ön şartlarından birisidir.

  • Katılım Güçlendirmenin önemli bir boyutu ve ön şartlarından birisidir.

  • Güçlendirmede de çalışanların özellikle kendi işleriyle ilgili kararlara aktif olarak katılımları ve organizasyonun da bunu kabullenmesi söz konsudur. Ancak güçlendirmede katılımın bir ileri aşamasına geçilerek kararların uygulamaya dökülüşü sırasında da çalışanın aktif görev üstlenmesi söz konsudur. Bu bakımdan güçlendirmenin temelinde güçlendirilmiş çalışan ve güçlendirilmiş organizasyon olguları yatmaktadır.

  • Bu iki unsurun birlikte olmaması durumunda gerçek anlamda güçlendirmeden bahsedilemez.



Güçlendirmenin bir yetki devri boyutu vardır.

  • Güçlendirmenin bir yetki devri boyutu vardır.

  • Yetkilendirmede esas; daha iyi sonuçlar almak amacı ile üstün sahip olduğu bir yetkiyi astına geçici olarak devretmesidir.

  • •Güçlendirmede ise işi yapanın işin sahibi haline getirilmesi; yetki ile birlikte sorumluluğu ve kontrolüde devralması gerekmektedir.

  • Dolayısı ile bura da geçici bir yetki devri söz konusu değildir.

  • Güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin, üst kademelerdeki yöneticilere oranla işi daha iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır.

  • Güçlendirme işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi amaçlamaktadır.



Motivasyonun hareket noktası, komuta ve kontrol iken, cevabını aradığı soru personele ne vermeliyiz ki işletme için yararlı sayılacak şekilde davransın sorusudur. Amaç davranışı kontrol etmek ve yönetmektir.

  • Motivasyonun hareket noktası, komuta ve kontrol iken, cevabını aradığı soru personele ne vermeliyiz ki işletme için yararlı sayılacak şekilde davransın sorusudur. Amaç davranışı kontrol etmek ve yönetmektir.

  • Güçlendirmede ise hareket noktası personelin kendisini yetiştirmesi ve geliştirmesine bağlı olarak işinde daha başarılı olabilmesi ve işi ile ilgli kararları verebilmesi için işletme neler yapmalıdır sorusudur. Bu yaklaşım ayrıca çalışanlara geleneksel personel yönetimi bakış açısından değil de stratejik insan kaynakları bakış açısı ile yaklaşmak anlamına gelmektedir.



Yönetimin vermiş olduğu güç ile işgörenlerin ve yöneticilerin karar verme mekanizmasındaki rolleri değişmektedir

  • Yönetimin vermiş olduğu güç ile işgörenlerin ve yöneticilerin karar verme mekanizmasındaki rolleri değişmektedir

    • İşin içeriği ile ilgili yapılan güçlendirme ile işgören işin yapılması için gerekli olan en iyi yolu belirlemede karar gücünü elde edecektir. Bu durumda yönetim misyonu, hedefleri belirleyecek, işgören ise bunlara ulaşmak için en iyi yolu bulma konusunda güçlendirilmiş olacaktır
    • Sadece işin yapısı ve çevresi ile ilgili güçlendirme yapıldığında, işgörenler misyonu, hedefleri ve hedeflere ulaşırken kullanılacak kaynakları belirleme gücüne sahip olacaktır
    • Hem işin yapısı ve çevresi hem de işin içeriği konusunda güçlendirme yapıldığında çalışanlara karar verme otoritesi tamamen verilir. Kendi kendini yönetim durumu olarak nitelenen bu güçlendirmede, çalışanlar örgütün etkinliği konusunda yapılması gereken her şeyden sorumlu hale gelmektedir.


Güçlendirme çalışanlara güç vermeyi ifade etmektedir

  • Güçlendirme çalışanlara güç vermeyi ifade etmektedir

  • Bir yönetim kavramı olarak güç, pozisyon gücü, uzmanlık gücü, kaynak gücü ve kişilik gücü olarak ele alınmaktadır.

  • Güçlendirme bir çalışanı bu dört güç itibariyle kuvvetli hale getirmeyi ifade etmektedir.

  • Çalışana Daha fazla seçim hakkı verilerek pozisyon gücü arttırılmakta;

  • Eğitim ve geliştirme ile uzmanlık gücü geliştirilmekte;

  • Başta bilgi paylaşımı olmak üzere ilgili kaynaklara ulaşma ve kullanma imkanı verilmesiyle kaynak kullanma gücü geliştirilmekte ve

  • Nihayet kendine güvenin ve motivasyonun artırılmasıyla da kişiliği güçlendirilmektedir.



Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler: Bilgisayar kullanımı,bilgi teknolojisi ve MIS uygulamalarındaki gelişmeler organizasyonlarda orta kademeyi ortadan kaldırıcı yönde etkilemiştir ve bir yöneticinin deyimi ile “bölüm yöneticisi ile satış elemanı arasındaki tüm kademeler yerine bilgi teknolojisi geçmiştir.” 

  • Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler: Bilgisayar kullanımı,bilgi teknolojisi ve MIS uygulamalarındaki gelişmeler organizasyonlarda orta kademeyi ortadan kaldırıcı yönde etkilemiştir ve bir yöneticinin deyimi ile “bölüm yöneticisi ile satış elemanı arasındaki tüm kademeler yerine bilgi teknolojisi geçmiştir.” 

  • Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme zorunluluğunun artması.

  •  Eğitim düzeyi ile beraber bekleyişleri de yükselen personel yapısı.

  • Genel olarak toplumsal düzeyde,özel olarak organizasyonlarda demokratikleşme eğilimlerinin artması.

  •  



Bilgi ve insan unsurunun, en önemli “rekabet avantajı” olarak belirmesi: Organizasyonların bilgi ağırlıklı işletmelere dönüşmesi ile,envantere bağlı stok yığınlarının yerine,hafif yükle dolaşan farklı türde yeni bir işletme yapısı ortaya çıkmaya başlamıştır.”Bilgi Şirketi” olarak adlandırılabilecek bu yeni birimlerin kilit varlıkları maddi olmayan niteliktedir,yani çalışmalarının bilgi ve uzmanlığıdır. Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı işletmenin rekabet gücünü belirleyecek “entelektüel sermaye” olarak ele alınmaktadır.  

  • Bilgi ve insan unsurunun, en önemli “rekabet avantajı” olarak belirmesi: Organizasyonların bilgi ağırlıklı işletmelere dönüşmesi ile,envantere bağlı stok yığınlarının yerine,hafif yükle dolaşan farklı türde yeni bir işletme yapısı ortaya çıkmaya başlamıştır.”Bilgi Şirketi” olarak adlandırılabilecek bu yeni birimlerin kilit varlıkları maddi olmayan niteliktedir,yani çalışmalarının bilgi ve uzmanlığıdır. Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı işletmenin rekabet gücünü belirleyecek “entelektüel sermaye” olarak ele alınmaktadır.  

  • Organizasyonlarda hiyerarşiye dayanan komuta-kontrol felsefesinin zayıflaması.

  • Globalleşen ve sürekli değişen bir çevrenin oluşması.



Personelin güçlendirilmesi nasıl gerçekleşecektir?

  • Personelin güçlendirilmesi nasıl gerçekleşecektir?

  • Yani Organisayonda kim ne yapmali ki ya da organizasyonda neler değiştirilmeliki güçlendirme organizasyon kademeleri itibariyle gerçekleşsin?

  • Güçlendirilmenin gerçekleşmesi üç unsurun etkileşimini zorunlu kılmaktadır. Bunlar

    • Organizasyon unsuru
    • Güçlendirilecek çalışanlar
    • Yönetici unsuru


Organizasyon unsuru; organizasyonların yapı ve işleyiş tarzlarının, güçlendirme üzerinde doğrudan etkiye sahiptir.

  • Organizasyon unsuru; organizasyonların yapı ve işleyiş tarzlarının, güçlendirme üzerinde doğrudan etkiye sahiptir.

  • -Organizasyon yapısının basık olması güçlendirmeyi kuvvetlendirir.

  • -İş tanımları ve işleyiş prosedürlerinin katılımcılığa imkan verecek tarzda tasarlanması,güçlendirmeyi etkiler.

  • -Açık ve net bir misyon ve vizyon tarifi ve bunun paylaşılması güçlendirmeyi hızlandırır.

  • -Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin varlığı güçlendirmeyi daha da kuvvetlendirir.

  • -Organizasyonlarda bilgi paylaşımını sağlayacak sistemin konulması güçlendirmeyi etkiler.

  • -Personelin sadece çalışma saatlerinin değil fakat tüm işçiliğini ele almak güçlendirmeyi etkiler.

  • -Kaliteli personel bulma,temin ve muhafaza güçlendirme üzerinde etkilidir.



Güçlendirme organizasyonun alt kademelerindeki personeli hedef almaktadır. Buralarda çalışanlar arzu ettikleri sürece ve derecede güçlendirme gerçekleşebilir. Yöneticileri öyle arzuladı ve ya söyledi diye personel birden kendilerini güçlendirilmiş hissetmeyecektir.

  • Güçlendirme organizasyonun alt kademelerindeki personeli hedef almaktadır. Buralarda çalışanlar arzu ettikleri sürece ve derecede güçlendirme gerçekleşebilir. Yöneticileri öyle arzuladı ve ya söyledi diye personel birden kendilerini güçlendirilmiş hissetmeyecektir.

  • Personelin kendini iyi tanıması(yani kimdir,istekleri ve kariyer hedefleri nelerdir,kuvvetli-zayıf yönleri nelerdir?)güçlendirmeyi etkiler.

  • Personelin sürekli kendini geliştirme arzusu olması güçlendirmeyi etkiler.

  • Değişime açık olan ve değişimi kolay kabul eden çalışanları güçlendirmek daha kolaydır.

  • Kendine güven derecesi yüksek olan personeli güçlendirmek nispeten daha kolaydır.

  • Personelin dinleme ve feedback alma yeteneği güçlendirmeyi etkiler.

  • -Aksiyona dönük olma güçlendirme üzerinde etkilidir.



Güçlendirme üzerindeki en önemli etki kuşkusuz yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır.

  • Güçlendirme üzerindeki en önemli etki kuşkusuz yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır.

  • -Yöneticinin yaratacağı güven,bağlılık ve açık tartışma ortamı güçlendirmeyi etkiler.

  • -Katılımcı ve bilgi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.

  • -Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yönetici güçlendirmeyi etkiler.

  • -Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran,karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan yönetici güçlendirmeyi etkiler.

  • -Personelinin performansı konusunda net,yararlı,zamanında ve etkin feedback veren yönetici güçlendirmeyi etkiler.

  • -Misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler.

  • -Yöneticiliğin “emir-komuta ve kontrol” yerine “yol gösterme,geliştirme, önünü açma ve koç’luk yapma” olduğunu kabul eden yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.



PG çalışanlara kara verme yetkisi ve gücü kazandırmaktadır.

  • PG çalışanlara kara verme yetkisi ve gücü kazandırmaktadır.

  • Bu nedenle, o gücü almayı isteyecek personelin fiziksel ve düşünsel özellikleri ile birlikte onu kullanmasına etki eden çevresel, yapısal ve yönetimsel faktörleri de içermektedir.

  • Farklı PG süreçleri yerine bütünsel PG modeli ortaya konulacak

  • Bu model, birbiri ile etkileşim halinde olan çevresel ve kişisel faktörler arasındaki ilişkiler söz konusudur

  • PG ortamı oluşturmak amacıyla organizasyon yapısı içerisinde çalışanlara güçlendirilmiş davranış sergilemelerini sağlayan çalışma ortamı oluşturulur.



Organizasyon yapısı: Tepe yönetiminin irade ve isteği, organizasyonun uygulama tarihi ve katılım gibi faktörlerden oluşmaktadır

  • Organizasyon yapısı: Tepe yönetiminin irade ve isteği, organizasyonun uygulama tarihi ve katılım gibi faktörlerden oluşmaktadır

    • Çalışanların katılımının derecesi önemlidir
  • Fonksiyonel ve operasyonel çalışma ortamı: İşin yapısı (güç ve otoritenin devri, kaynak ve bilgi paylaşımı), insan kaynakları uygulamaları (eğitim, performans geri besleme ve değerlendirmesi, ödül ve ceza sistemi) ve fonksiyonel ile operasyonel yönetici davranışları (çalışanların hemen üzerinde bulunan yönetici ve ustabaşları) gibi faktörlerden oluşmaktadır.

  • Algı ve tutumlar: Fırsat, destek, istek ve sadakat gibi faktörlerden oluşmaktadır.



Kişisel farklılıklar: Çalışma ortamından bağımsız olarak bireylerin sahip oldukları ve iş yapma şekline etkisi olan bireysel özelliklerdir. Bunlar; hayatının kontrolünü elinde tutma isteği, duygusal denge, bakış açısı, iş etiği, başarı güdüsü, kendine güven, samimiyet ve yeniliğe açıklık gibi faktörlerdir. Olumlu bireysel özellikler şunlardır;

  • Kişisel farklılıklar: Çalışma ortamından bağımsız olarak bireylerin sahip oldukları ve iş yapma şekline etkisi olan bireysel özelliklerdir. Bunlar; hayatının kontrolünü elinde tutma isteği, duygusal denge, bakış açısı, iş etiği, başarı güdüsü, kendine güven, samimiyet ve yeniliğe açıklık gibi faktörlerdir. Olumlu bireysel özellikler şunlardır;

    • Tecrübe ve alanla ilgili bilgi ve teknik beceriler
    • Yaratıcılık yeteneği ve esnek bakış açısı
    • Enerjik ve uzun süreli çalışma alışkanlığı, bağımsız ve risk yönelimli
    • İç motivasyon, mücadele etme yapısı
  • Psikolojik personel güçlendirme: Etki, yetkinlik, anlamlılık ve kendi kendine karar verme faktörlerinden oluşmaktadır



İnsan Kaynakları uygulamaları: Çalışanların katılımının ölçülmesi ve onlara yeterlilik duygusu ve değer kattığı duygusunu vermesi, yetenek ve becerilerin yeniden gözden geçirilmesi fırsatı sunması, hataların düzeltilmesini ve kariyer planlamasının adil olmasını sağlayacak

  • İnsan Kaynakları uygulamaları: Çalışanların katılımının ölçülmesi ve onlara yeterlilik duygusu ve değer kattığı duygusunu vermesi, yetenek ve becerilerin yeniden gözden geçirilmesi fırsatı sunması, hataların düzeltilmesini ve kariyer planlamasının adil olmasını sağlayacak

  • Operasyonel yöneticiler: Şef, ustabaşı bölüm müdürü gibi çalışanlara daha yakın operasyonel yöneticiler personelin güçlendirilmiş hissetmelerinde anahtar role sahiptir. Onların desteği çalışanların bağlılığı, inancı, destek ve kendi kararını verme konularında algılarını etkilemektedir



Güçlendirilmiş davranış ile ;

  • Güçlendirilmiş davranış ile ;

    • Enerjisi görev üzerine yoğunlaşmış
    • Aktif, görevini başarıyla yerine getirmede kontrolü elinde tutan
    • Yeni görevler, çıkabilecek sorunlar ve fırsatlar konusunda insiyatifi elinde bulundurabilen
    • Motivasyonu etkileyen belirsizlik ve zorluklara karşı gelmeye hazır olma şeklinde şeklinde özellikler gösteren
    • Hedefine odaklanmış bir işgören olma davranışları ortaya çıkar


Hizmet sunumu sırasında müşteri isteklerine daha hızlı cevap verme imkanı sağlar. Müşteri ile ilişkilerde “bunu üstlerime sormalıyım” yerine anında problemin çözümü yönünde gayretler göstererek müşteri memnuniyeti sağlarlar

  • Hizmet sunumu sırasında müşteri isteklerine daha hızlı cevap verme imkanı sağlar. Müşteri ile ilişkilerde “bunu üstlerime sormalıyım” yerine anında problemin çözümü yönünde gayretler göstererek müşteri memnuniyeti sağlarlar

  • Hizmet sunumundan sonra ortaya çıkan ve giderilmesi gereken problemlere daha hızlı çözüm sunar.

  • Güç eksikliği olan işgörende “keşke bir şey yapabilseydim” ya da “benim hatam değil” veya “üstlerime sormam gerekiyor ama burda yoklar” gibi cevaplar olur. Bu durum memnun olmayan müşteri ortaya çıkarır. Tersi durumda ise güçlü işgören ve memnun müşteri olur



Güçlendirilmiş işgören hem işi hem de kendisiyle daha iyi hislere sahip olacaktır. İşinde anlamlılık ve bağlılık, kendine güven ve çalıştığı işyerine sahiplik-sadakat duyguları daha yüksek olacaktır

  • Güçlendirilmiş işgören hem işi hem de kendisiyle daha iyi hislere sahip olacaktır. İşinde anlamlılık ve bağlılık, kendine güven ve çalıştığı işyerine sahiplik-sadakat duyguları daha yüksek olacaktır

  • İşgörenlere, müşterilerle daha sıcak bir etkileşim kurma ortamı sağlayacaktır. Müşterilerin hizmet kalitesi algıları işgörenlerin davranışları neticesinde şekillenecektir.

  • Yönetim tarafından kendisine olumlu yaklaşıldığını hisseden işgören aynı hisleri müşterilere yansıtacaktır



Güçlendirilmiş işgören en önemli problem çözme ve yenilik (innovation) kaynağıdır. Onların görüşlerinin değerli olduğu ve o görüşlerin rahatça sunulabildiği ortamları sunmak, kaliteli mal ve hizmet üretimi için önemli bir anahtardır.

  • Güçlendirilmiş işgören en önemli problem çözme ve yenilik (innovation) kaynağıdır. Onların görüşlerinin değerli olduğu ve o görüşlerin rahatça sunulabildiği ortamları sunmak, kaliteli mal ve hizmet üretimi için önemli bir anahtardır.

  • Güçlendirilmiş personel sayesinde memnun kalan müşteri sayesinde dilden dile yayılan maliyetsiz reklam (viral marketing) ve müşteri bağlılığı (custome loyalty) sağlanır. Memnun müşteri en az maliyetli reklam aracıdır.



Ortaya çıkardığı faydaları yanında uygulamadan kaynaklanan bazı maliyetlerde olacaktır.

  • Ortaya çıkardığı faydaları yanında uygulamadan kaynaklanan bazı maliyetlerde olacaktır.

  • İşgören seçimi ve eğitimi için gerekli harcamalar: Etkin, yeterli ve yaratıcı problem çözme yeteneğine sahip şansa bırakarak elde edemezsiniz.

    • Etkin PG politikası için uygun işe alma yerleştirme süreci uygulanmalıdır.
    • Sonradan verilecek eğitimler, ilk aşamadan daha fazla maliyetli olacaktır


Yüksek işgören maliyet: Kalifiye ve uzun dönemli işgören istihdamı uygulamada yüksek ücret ve maliyet olarak çıkar

  • Yüksek işgören maliyet: Kalifiye ve uzun dönemli işgören istihdamı uygulamada yüksek ücret ve maliyet olarak çıkar

  • Yavaş ve tutarsız hizmet sunumu: Müşteri ile muhatap olan ilk kademedeki işgörenlerin hızla karar vermesi sağlanırken, geri planda olan çalışanların bu standart davranışa uyum göstermeyerek destek vermemeleri işlerin yavaşlamasını sağlar. Dolayısıyla müşteri gecikmelerle karşılaşabilecektir.



Adil davranamama durumu: müşteri bağımlılığını sağlayan önemli unsurlardan birisi de, kendisine yapılan uygulamanın firma politikası olduğunu bilmesidir. Müşterilere farklı uygulamalar beklentilerde hayal kırıklığı oluşturabilir.

  • Adil davranamama durumu: müşteri bağımlılığını sağlayan önemli unsurlardan birisi de, kendisine yapılan uygulamanın firma politikası olduğunu bilmesidir. Müşterilere farklı uygulamalar beklentilerde hayal kırıklığı oluşturabilir.

  • Uzun dönemde elde edilen güç nedeniyle işgören sık sık daha önceden belirlenmiş standart kuralları gereksiz yere ihlal edebilir. Kural ihlalleri orta ve uzun dönemde örgüt için ciddi problemler nedeni olabilir



PG’nin en önemli başarı koşulu bilgi ve enformasyon paylaşımıdır

  • PG’nin en önemli başarı koşulu bilgi ve enformasyon paylaşımıdır

  • Güçlendirilmek istenen çalışanlara, kendilerini geliştirecek eğitim imkanları ve ortamı sağlanmalı

  • Çalışana kullanması gerekli kaynakların verilmesi

  • Diğer bir başarı koşulu ise performans değerleme, geri besleme ve ödüllendirme sisteminin aktif olmasıdır.



Anlayış bilgi ve yetenek önemlidir. PG uygulandığında ortaya çıkacak yeni durumla ilgili yöneticiler ve işgörenler aynı düşünce ve hisleri paylaşmalı ve ortak anlayış yada uygun örgüt kültürü oluşturmalıdır

  • Anlayış bilgi ve yetenek önemlidir. PG uygulandığında ortaya çıkacak yeni durumla ilgili yöneticiler ve işgörenler aynı düşünce ve hisleri paylaşmalı ve ortak anlayış yada uygun örgüt kültürü oluşturmalıdır

  • Kültüre uygun ekip oluşturulmalı ve PG süreci esnasında karşılaşılan eksikler ve zorlukları aşabilecek yeteneklerde çalışanlar tercih edilmeli ve yeni kabiliyetler kazandırılmalıdır



Gerçekçi beklentiler oluşturulmalı ve aşırı hayalperestlikten kaçınılmalıdır. Ütopik ve radikal söylemlerle başlanılan PG süreci paydaşlarda olması gerekenden daha fazla beklentiler oluşturacaktır. Şaiyası vukuundan beter olacaktır….

  • Gerçekçi beklentiler oluşturulmalı ve aşırı hayalperestlikten kaçınılmalıdır. Ütopik ve radikal söylemlerle başlanılan PG süreci paydaşlarda olması gerekenden daha fazla beklentiler oluşturacaktır. Şaiyası vukuundan beter olacaktır….

  • Başarısızlık öğrenme için iyi bir fırsat kabul edilmelidir. Her değişim sürecinde hatalar ve başarısızlıklar olacaktır. Nasıl karşılanacağı önemlidir. Önceden belirlenecek davranış standartları sayesinde hatalarla mücadelede sorunlar azalır



Sabırlı olunmalıdır. Küçük değişimlerin bile uzun sürede yerleştiği dikkate alınırsa PG gibi radikal bir güç paylaşımı ve örgütsel değişim gerektiren bir uygulamanın çok kısa sürede yerleşmesi uzak bir beklentidir.

  • Sabırlı olunmalıdır. Küçük değişimlerin bile uzun sürede yerleştiği dikkate alınırsa PG gibi radikal bir güç paylaşımı ve örgütsel değişim gerektiren bir uygulamanın çok kısa sürede yerleşmesi uzak bir beklentidir.

  • Hatalara, başarısızlıklara, çatışmalara, kargaşalara hazır olma ve bunların üstesinden sabırla gelme PG’de en önemli unsurdur



Kataloq: wp-content -> uploads -> 2017

Yüklə 445 b.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə