Stratejik Düşüncenin Geçirdiği Bilimsel Evreler Bilimsel Olmayan Yönetim Dönemi



Yüklə 536 b.
tarix27.10.2017
ölçüsü536 b.
#15523











Stratejik Düşüncenin Geçirdiği Bilimsel Evreler

  • Bilimsel Olmayan Yönetim Dönemi

  • 1880 Bilimsel Yönetim Döneminin başlangıcı

  • 1950 Planlama: Görünür gelecek, parçacı yaklaşım, ulaşılacak nokta,

  • kapalı örgüt

  • 1960 Uzun Vadeli Planlama: Uzun gelecek, zaman ufku

  • 1965 Toplu Planlama: Sistem görüşü, bütüncül yaklaşım iç etkileşim

  • 1970 Stratejik Planlama: Yön belirleme, yol çizme

  • 1980 Stratejik Yönetim: Açık Örgüt, çevre ile etkileşim, geribildirim

  • 1985 Stratejik Senaryolar: Alternatif yönler, alternatif yollar, senaryolar

  • 1990 Stratejik Görüş: Öngörülmeyen gelecek, bilinmeyen çevre, stratejik değerler, kültür



Stratejik Yönetimin Gerekçesi

  • Uzun vadeli geleceği senaryolamak

  • Riskleri yönetebilmek

  • Fırsatları yönetebilmek



  • Stratejik Yönetimin Gerekliliği

  • Yöneticilerin esas görevi, kurumlarının gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak olmalıdır. Bu ihtiyacı karşılayabilmek için sadece yönetim tarz ve tekniklerinin, karar alma yaklaşımlarının öğretilmesi yeterli olmayacaktır.

  • Sürekli, değişen bir çevrede yaşayan ve giderek daha güçlü bir rekabetle karşılaşan kurumların etkili ve verimli bir şekilde yönetilebilmeleri, geleceğe odaklanabilmeleri ve olası bazı krizlerle mücadele edebilmeleri için, rakiplerin şu anda ve gelecekte sahip olacakları rekabet üstünlükleri de incelenmelidir.

  • Stratejik yönetim, bu değişikliklere uyum sağlama ve rekabet üstünlüğünü ele geçirmeye yönelik özel bir yönetim sürecidir.



Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri

  • Kurumun geleceğine yöneliktir. Ancak, geçmiş dönemlerin analizi ve şimdiki zamanın değerlendirilmesi ile de ilgilenir.

  • Kurumun dış ve iç çevre faktörlerini matris etkileşimli biçimde göz önüne alır.

  • “Reçeteleme” değil, “evrimsel” niteliktedir (esnek ve dinamik bir süreçtir).

  • Öncelikle üst kademe lider-yöneticilerin konusudur. Bununla beraber, uygulama aşamaları tüm kurumu kapsamaktadır.

  • Planlama - Uygulama - İzleme ve Değerlendirme basamaklarından oluşur

  • (matris etkileşimli biçimde iç içe geçmiştir).

  • Sürekli gelişimi amaçlayan kurumlarda, toplam kalite yönetimi ile uyumludur.



Stratejik Yönetimin Karakteristik Özellikleri

    • Tepe yönetiminin bir fonksiyonudur.
    • Kurumu, birbirleri ile etkileşim içinde olan alt parçalardan oluşan açık bir sistem olarak görür.
    • Kurumun farklı birimleri ve hiyerarşik kademeleri arasında koordinasyonu sağlar.
    • Alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.
    • Kaynakların en etkili bir şekilde dağıtımıyla ilgilidir.
    • Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır.
    • Kurumun amaçları ile toplumun menfaatlerini bir bütünlük içinde ele alır.










































PARETO İLKESİ



DRUCKER : Zaman Yönetimi

  • İZLEYİCİLERİN ÖNCEDEN BELİRTTİKLERİ MUHTEMEL “ZAMAN TUZAKLARI”:

    • SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKLİ BİLGİNİN YETERSİZLİĞİ
    • SORUN YARATAN ASTLAR
    • YETKİ DEVRETMEME
    • TELEFON
    • OLAĞAN İŞLER
    • ÖĞLE YEMEĞİ
    • ÇALIŞMAYI ENGELLEYEN DURUMLAR
    • TOPLANTILAR
    • KRİZ YÖNETİMİ
    • KİŞİLERE OLAN ÖZEL İLGİ
    • ÖNCELİKLERİN OLMAYIŞI
    • DIŞ FAALİYETLER
    • KÖTÜ İLETİŞİM




YÜKSEK ACİLİYET SORUNU



















Stratejik Yönetim Modeli



Strateji Uygulama Süreci

















DEĞER ZİNCİRİ YAKLAŞIMI (Örnek)





Strateji



Durum Analizi













Dış Çevre Faktörleri



Dış Çevre



Kurum ile Çevresi Arasındaki İlişkiler









FÜTZ Matrisi Strateji Bileşenleri



Strateji Uygulaması

  • Strateji kurumun amaç ve misyonu ile uyuşuyor mu?

  • Strateji kurumun kuvvetli ve zayıf yönleri dikkate alındığında yapılabilir nitelikte mi?

  • Strateji fırsat ve tehditlere cevap verir nitelikte mi?

  • Strateji sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlayacak mı?

  • Stratejinin içerdiği “Risk” kabul edilebilir düzeyde mi?

  • Strateji uygun bir zaman ufkuna sahip mi?

  • Strateji yeteri esnekliğe sahip mi?



Stratejik Liderlik



Vizyon (Ufuk Hedef-Yöngörü)

  • “Düş mühendisliği” olarak da adlandırılabilir.

  • “Kurumsal alınyazı” nın yeniden kaleme alınmasıdır.





Vizyon (Ufuk Hedef)

  • Bütün hiyerarşik kademelerin ortak bakış açısını yansıtmalıdır.

  • Zorlayıcı, ancak gerçekçi olmalıdır.

  • “İstek enerjisi” dolu (coşkulandırıcı) olmalıdır.

  • Anahtar kavramlar açıkça tanımlanmış olmalıdır.

  • (Yani?.. Çünkü:.. Yoksa!..)



Vizyonun İşlevi=Reaktif veya Proaktif olmak



Misyon (Varlık Gerekçesi)

  • Vizyon ile planlar/programlar/projeler arasında köprü işlevi görür.

  • Yapılan işlerin “bütünsel anlamını” ortaya koyar.

  • Bütün kurumsal yapıları ve süreçleri stratejik amaçlara yönlendirir.

















Rekabetçi Stratejiler (Porter)



























ORGANİZASYON MÜKEMMELLİĞİ TRENDLERİ









ORGANİZASYON TASARIM PARADİGMASI



ORGANİZASYON ÖMÜR DEVRİ



DAVRANIŞSAL KISIR DÖNGÜ









STRATEJİK DÜŞÜNMEMEK İÇİN BAZI ALIŞKANLIK ÖNERİLERİ

  • Tepkisel olun: kendinizden kuşkulanın ve başkalarını suçlayın.

  • Kafanızda net bir sonuç olmadan çalışın.

  • Acil işi ilk önce halledin.

  • Kazanan/kaybeden ilişkilerini düşünün.

  • Kazanamıyorsanız uzlaşın

  • Değişimden korkun ve geliştirmeyi bir yana bırakın.



















Etkileme

  • Etkileme

  • Kapsamlı Uygulama

  • Teşkilat İlkelerine Ve Önceliklerine Uygunluk

  • Mesleki Değerleri Ve Kültürü Destekleme

  • Sistemli Uygulama: Olaylara Takılıp Kalmama

  • Yenilikçi Uygulamalara Yönelik Tutarlı Israrcılık

  • Lider Geliştiren Liderlik

  • Lider Geliştirmenin Geleceğe Yatırım Olarak Kabul Edilmesi



Yapıyı Etkileyen Faktörler





ORGANİZASYON YÖNETİMİNDE ÜST YÖNETİMİN ROLÜ,TASARIMI VE ETKİNLİĞİ



Etkililik Modelleri



Organizasyonda Etkililik



Organizasyon Ortamı



Ortam Belirsizliği ve Organizasyon Tepkileri



ORTAM VE ORGANİZASYON TEPKİLERİ



Organizasyonun İhtiyacı Olan Etkinlik ve Öğrenmenin Yapı İle Olan İlişkisi



Yatay Bağımlılık ve Koordinasyon İçin Merdiven Mekanizması



Organizasyon Tasarımının Sonuçlarla İlişkisi



Bilgi Teknolojileri ve Organizasyon



GÜÇLENDİRME SÜRECİ



STRATEJİK DÜŞÜNMEYE YÖNELİK EVRENSEL PROBLEMLER

    • Paylaşılmayan vizyon ve değerler: Kurumun misyonu belli değildir yada vazifeye kurumun her seviyesinde yeterince anlaşılarak, bağlanılmamıştır.
    • Stratejinin yokluğu: Strateji yeterince geliştirilmemiş ya da misyon cümlesi yeterince belirtilmemiştir ve/veya bu tanımlama istek, ihtiyaç ve gerçeklerini karşılamaz.
    • Kötü hizalanma: Teşkilat yapısı ile paylaşılmış değerler, vizyon ile sistemler hizalanmamıştır; kuruluşun yapı ve sistemleri stratejiye katkı yapmazlar.


STRATEJİK DÜŞÜNMEYE YÖNELİK EVRENSEL PROBLEMLER

    • Yanlış tarz: Yönetimin felsefesi ya paylaşılan vizyon ve değerlere uygun değildir ya da tarz istikrarsızca misyon cümlesinin vizyon ve değerlerini içine almaktadır.
    • Zayıf yetenekler: tarz yeteneklerle çakışmaz ya da uygun bir tarzı kullanmak için gerekli olan yeteneklerin eksikliğini hissederler.
    • Düşük güven: personelin düşük güveni varsa bu iletişim azlığı, zayıf işbirliği ve takım çalışmasına yol açar.
    • Dürüst olmama: değerler alışkanlıklara eşit değildir; değer verip inandığımla yaptığım arasında bir ilişki yoktur.






















Fig. 1.1: Identifying a Company’s Strategy



Microsoft’s Business Model



Red Hat’s Business Model








Yüklə 536 b.

Dostları ilə paylaş:




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2022
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə