Sunay Demircan Proje Nedir?


II. Sütun – Doğrulanabilir Göstergeler



Yüklə 353,68 Kb.
səhifə3/4
tarix23.01.2018
ölçüsü353,68 Kb.
1   2   3   4



II. Sütun – Doğrulanabilir Göstergeler
Göstergeler, herhangi bir hedefin gercekleşip gerçekleşmediğini anlamamıza yardımcı olan parametrelerdir. Hedeflerimizi ölcülebilir hale (SMART) getirirler. Çoğunlukla, her bir hedef için birden fazla gösterge bulunur. Göstergelerin hepsi beraber hedeflerin başarısı hakkında güvenilir veri sağlarlar. Bu nedenle göstergeler net bir şekilde

- nitelik,

- nicelik,

- zaman ve

- mekanı tanımlarlar.
Göstergelerin en belirgin özellikleri, doğrulanabilir ve ölçülebilir olmalarıdır.

Örneğin, “bir yıl sonunda 50 yaş üstü 25 kadının okur-yazarlık sertifikası alması”

- belli bir zaman süresi içinde (1 yıl sonunda),

- çalışma yapılacak belli sayıda gruptan (en az 25 kadının),

- alınması beklenilen sonucu (okur yazarlık)

ifade etmektedir. Oysa, göstergemiz “kadınlar okuma yazma öğrendiler” biçiminde olsaydı, somut ve ölçülebilir bir gerçeği yansıtmayacaktı.


Fiziki bir başarının en iyi göstergesini oluşturacak mutlak ilkeler olmamakla birlikte,

SMART özelliklere sahip gösterge oluşturmak yararlıdır.



(S) Belirli:Temel göstergeler belirli ve projenin değiştirmeyi gözettiği koşullarla

ilişkili olmalıdır. Logframe matrisinin yatay mantığı bu kriterlerin sınanmasına

yardımcı olur.

(M) Ölçülebilir: Kesin oldukları için nicelikleştirilmiş göstergeler tercih

edilmelidir. Ancak gelişmeye ilişkin göstergeleri nicelik olarak göstermek zor

olabilir. Bu durumda niteliklendirilmiş göstergeler kullanılmalıdır.

(A) Ulaşılabilir: Gösterge, uygun toplama yöntemleri kullanılarak makul bir

maliyette ulaşılabilir olmalıdır. Hane geliri gibi göstergelere ilişkin doğru ve

güvenilir bilgiyi toplamak hem zor hem de pahalı bir yöntemdir.

(R) Uygun: Göstergeler, veriyi kullanacakların yönetim bilgisi ihtiyacına uygun

olmalıdır. Alanda çalışacak personel, üst düzey personelin gerek duymayacağı

bilgilere ihtiyaç duyabilir, ya da tam tersi olabilir. Bilgi, yönetimin farklı

ihtiyaçların karşılamak için sınıflandırılmış, toplanmış ve bir biçimde

özetlenmiş olmalıdır.

(T) Zamanlı: Bir gösterge, yönetsel kararları etkilemek için doğru zamanda

toplanmalı ve rapor edilmelidir.




Göstergelerin oluşturulması:

Temel gösterge ile başla. Bu göstergenin sayısal olarak tanımlanabilmesine sağla ve

ardından niteliğini ve zamanını ve yerini tanımla.

Örnek:

Adım 1: Temel göstergeyi tanımla

Küçük ölçekli çiftçilerin pirinç rekolteleri arttı



Adım 2: Miktar ekle

Küçük ölçekli çiftçilerin pirinç rekoltesi 5 ton arttı



Adım 3: Hedef grup ve Nitelik ekle

3 hektardan daha aşağı toprağa sahip olan çiftçiler tarafından 1997

yılında üretilen ürün kalitesi ile aynı nitelikte üretilen pirinç rekoltesi 5

ton arttı.



Adım 4: Zaman ekle:

1997 yılında üretilen ürün kalitesi ile aynı nitelikteki pirinç rekoltesi 3

hektardan daha aşağı toprağa sahip olan çiftçiler tarafından 1998 yılı

sonunda 5 ton arttı.



Genel Hedef düzeyinde göstergeler:

Genel hedef düzeyinde göstergeler, bu projenin ve olası diğer projelerin hep birlikte

katkıda bulunduğu bir programın ya da sektörün hedeflerini tanımlar.

Proje Amacı düzeyinde göstergeler

Proje amacı, projeyi yapmanızın ana nedenidir. “Niye çıktı üreterek sonuç yaratmaya



çalıyorsunuz?” Sorusunun yanıtıdır.

Çıktı düzeyinde göstergeler

Çıktı düzeyinde olana göstergeler proje uygulayıcısının sorumluluk alanını tanımlar.



Faaliyet düzeyinde göstergeler

Etkinlik düzeyindeki göstergeler, genellikle girdileri ve bütçeyi kapsar. Bütçe belirli

kategoriler altında gösterilebilir (Teknik Hizmetler, Eğitim, Kampanya, Yayın vs.) Bütçe

daha detaylı olarak hazırlanmış ve proje ekinde verilecek olan bütçenin özeti olarak

verilir. Burada amaç, projenin bütünü için gerek duyulan fonun, maliyet-etkin olup

olmadığının analizini yapmaktır.



III. Sütun - Doğrulama Kaynakları
Yapılan faaliyetlerin sonucunda neyin başarılabildiğini ispat etmeye yarayan kaynaklardır.

30 çocuğun uyuşturucu bağımlılığından kurtulması şeklinde bir sonucumuz veya hedefimiz varsa bunun doğrulama kaynağı bağımlılığın ortadan kalktığını ıspat edecek raporlar veya benzeri belgeler olabilir. Keza yapılan eğitimler ve toplantıların tutanakları ve katılımcı listeleri de doğrulama kaynağı olarak kullanılabilir.

Halkın katılımına yönelik bir medya kampanyasında medyada çıkacak olan haberlerin küpürleri ve kayıtları birer doğrulama kaynağıdır. Kimi kez yapılan faaliyetlerde elde edilen sonuçları gösteren fotoğraflar (sertifika törenlerinden, vb.) ve filmler de doğrulama kaynağı olarak kullanılabilir. Kısaca doğrulama kaynakları neyin başarıldığını gösterecek bilgi kaynaklarıdır. Eğer bir bilgi kaynağı yoksa ve bu boşluk bir alan araştırması gerektiriyorsa faaliyetlere bu araştırmayı eklemek gerekir. Bu ekleme bir maliyet içeriyorsa o zaman bütçeye de yansıtılmalıdır.


IV. Sütun – Varsayımlar
Projenin etki alanı dışında olan, ancak projenin başarısını etkileyen koşullardır. Sadece hedef ve faaliyetlerin olduğu bir tablo gerçeği tam anlamıyla yansıtmaz. Çevreden soyutlanmış bir projenin başarısı ise her zaman tartışılır. Bu nedenle, dışsal koşullar ayrıntılı olarak tanımlanmalı ve ciddiye alınmalıdır. Dışsal koşulları tanımlamak ve mantıksal çerçeve tablosuna yerleştirmek için aşağıdaki önerileri izleyebilirsiniz:

- Faaliyetlerin başlayabilmesi için gerekli olan koşulların neler olduğunu belirleyin.

Koşullar faaliyetlerin gercekleşebilirliği ve sürdürülebilirliği için bir altyapı oluştururlar.

- Dışsal koşulların; ana hedef, proje hedefi ve sonuçlarla olan mantıksal düzenini kontrol edin.

- Dısal koşulların “olumlu” gelişmeler olduğu varsayımını düşünün. Cümleleriniz olumlu olsun.
Varsayımlar, proje stratejisinin belkemiğini oluşturur. Projenin başarısı ve genel mantığı için temel olan ancak proje yönetiminin kontrolü dışındaki gerekli koşulları (öyle ise- o zaman ilişkisi) tanımlar. Varsayımların gereçekçi bir biçimde tanımlanmaması projeyi başarısız

kılar. Varsayımlar, gerçekleşmemeleri durumunda projenin başarısını tehlikeye atacak olan


koşullar olarak tanımlandığında önemlidir. Çoğu kez mantıksal çerçeve tablosuna açıkça belli olan, genel ve olma olasılığı yüksek olan varsayımlar yerleştirilir. Örneğin “ulusal güvenlik

korundu”, “serbest piyasa politikaları”, “hükümet idaresinin sınırlı esnekliği” ve

çevresel bozulma” gibi. Bunların projeye stratejik bir yönlendirme için yararı yoktur.

Çoğu projede varsayımların önemi, uygulama sırasında sorunla karşılaşıldığında ortaya

çıkar. Oysa ki bunların çoğunu proje tasarımı sırasında tanımlamak olanaklıdır. Mevcut durum analizi yapılmamışsa varsayımları tanımlamak da olanaklı değildir. Örneğin, diyelim ki bir projede “pirinç dışı ürün yetiştirmenin %10 oranında artması” ana hedef

olarak belirlenmiş. Uygulamaya geçildiğinde küçük çiftçilerin oluşturduğu hedef grubun

pirinç dışı ürünü yetiştirecek ek tarlasının olmadığı ortaya çıktı. Ayrıntılı ve dikkatli bir

durum analizi böylesi bir sorunun varlığını baştan ortaya koyabilirdi ve proje tasarımında

bu riski ortadan kaldıracak önlemler geliştirilebilirdi.

“Radyo programları geliştirildi ve yayınlandı” çıktısının ve “topluluğun radyo

yayınlarına erişimi var” varsayımının oluşturulduğu bir başka projede ise uygulamaya

geçildiğinde hedef grubun radyo programlarını dinlemesini sağlayacak araçlara sahip

olmadığı ortaya çıkmış.

Her iki durumda da varsayımlar, çıktılara karar verilmeden önce tekrar gözden

geçirilmelidir. Dolayısıyla başlangıçta toplumun radyo medyasına erişiminin olmadığı

saptandığında üretilmesi planlanan çıktı ya kaldırılacak ya da yeniden tasarlanacaktır. Bu

örnekte yeniden tasarlama seçeneği toplumun radyo erişiminin sağlanması olarak

değiştirilebilir bu da bütçeye ek bir maliyet ortaya çıkarır.

Riskler genellikle olumsuz olan dışsal koşullar olarak formüle edilirler. Riskler gelecekte

iyileşme yaratma planının gerçekleşebilirliğinin test edilmesi durumunda tanımlanırlar.

Risklerin değerlendirilmesi, risk faktörlerinin sonuçlarını minimize etmek ya da bu

faktörlerden kaçınmak için ek faaliyetlerin planlanması şansını da yaratır.

ACI/ÖRNEK



Araçların ve Maliyetlerin Tanımlanması
Maliyet tahminleri dikkatli ve detaylı bir bütçe yapmayı gerektirir. Bütçeyi çalışması,

faaliyetler listesi temelinde yapılır. Listede yer alan her bir faaliyetin gerçekleşebilmesi

için gerekli olan araçlar tanımlanır. Araçlar, planlanmış faaliyetleri gerçekleştirmek ve projenin yönetimini sağlamak için gerekli olan fiziki ve gayri-fiziki kaynakları kapsar. Maliyetler de bu araçların finansman terimlerine dönüştürülmüş halidir.

Güllühisar örneğinden bağımsız olarak bir “özet” mantıksal çerçeve tablosu da aşağıdaki gibi oluşturulabilir. Bü ağırlıklı olarak bir kırsal kalkınma projesine yönelik bir projeye ait olabilir. Tablonun pek çok adımı (özellikle faaliyetleri) eksiktir kuşkusuz, ancak yöntemi göstermesi açısından burda örnek olarak kullanılmıştır.





Göstergeler

Doğrulama kaynakları

Varsayımlar

Genel Hedef










B kasabasında sosyo ekonomik yapının geliştirilmesi

Kasabada yaşayan insanların yıllık gelirleri %15, sosyal güvenlik kapsamına alınan nüfus sayısı da %20 arttı.

Resmi veriler




Amaç 1:










Kasabada tarımsal gelir arttı

- İkinci yıl sonu itibarıyla yerfıstığında verim dekara %20 arttı.

- Birinci yıl sonunda domateste kurutulmaya uygun yeni çeşitler üretilmeye başlandı.

- Organik kurutulmuş domates üretiminin %40’ı, ikinci yılın sonunda ihraç edilmeye başlandı.


Çiftçiler ve Tarım müdürlüğü tarafından tutulan arazi kullanımı ve ürün kayıtları

Tarım Müdürlüğü tarafından yapılan ürün rekolteleri örnek araştırmaları




Alanın üretkenlik kapasitesi gıda gereksinimini karşılamak ve satış için artı ürün sağlamak için yeterli
Ürün için yeterli piyasa talebi ve elverişili fiyatlar mevcut
Çeşitliliği artırmak ve üretimi yoğunlaştırmak finansal olarak karlı

Sonuçlar/ Çıktılar










    1. Organik domates üretiminde artış

    2. Yerfıstığı üretiminde artış

    3. Yurtdışından alıcıların ilgisinin artması

    4. Yeni yöntemleri benimsemiş çiftçilerin artışı




2000 dekar alanda organik domates ekimi yapıldı

1000 dekar alanda yerfıstığı üretimi başlatıldı

2000 çiftçi damla sulama ya başladı.

200 çiftçi organik domates üretiminde doğrudan tarlaya ekim yöntemine geçti.





Çiftçiler ve Tarım müdürlüğü tarafından tutulan arazi kullanımı ve ürün kayıtları
Tarım Müdürlüğü tarafından yapılan ürün rekolteleri örnek araştırmaları



Çiftçiler yeni sistemleri benimsemeye istekliler
Ürünlerin Pazar şansları var

Faaliyetler

Temel Girdiler

Maliyetler




      1. Çiftçilerle organik sebze üretimi kursu düzenlemek

      2. Bir defaya mahsus organik domates yetiştiricilerine domates tohumu dağıtılması

      3. Yılda iki kez tarla günleri düzenlemek

      4. 20 kadar lider çiftçi ile Antalya’daki benzer uygulamaları ziyaret etmek.

      5. ....




. Danışman

. Araştırma ve geliştirme koordinatörü

. 30 kg. domates tohumu

. Tam donanımlı eğitim salonu




Faaliyetlerin maliyetleri






Proje Yönetimi

Proje yönetimi, proje dâhilinde belirlenmiş olan hedefe ulaşmak amacıyla tanımlanmış işlerin, mevcut kaynaklar ve zaman içinde organize edilmesidir.

Proje yönetiminde başarılması beklenen, eldeki tüm “belirlenmiş” sınırlamalara karşın sonuçlara ulaşılmasını sağlamaktır.

Kuşkusuz önceden belirlenmemiş olan dışsal koşullar (riskler) proje üzerine istenmeyen etkiler yapacaktır, bu da her zaman için karşımıza çıkabilecek bir durumdur. Ancak iyi yönetilen bir proje riskleri önceden görebilen ve risklere karşı hızlı/etkili önlemlerin alınabileceği esneklikte olabilmelidir.


İdeal bir proje yönetimi için şu adımlar sıralanabilir:


  • Proje içindeki iş planının detaylandırılması.

  • Bir risk yönetimi planı hazırlamak.

  • Kaynakların proje iş planı ile karşılaştırmasını yapmak (finans akış tablosu).

  • Eldeki insan kaynaklarını planlamak yönlendirmek (iş tanımları).

  • Malzeme kullanımına dair bir yönetim anlayışı geliştirmek.

  • Faaliyetleri yönetmek.

  • Projenin faaliyetleri dışındaki olayları (personel ilişkileri, dış faktörlerin etkisi, vb.) kontrol altında tutmak.

  • İzleme & değerlendirme.

  • Şeffaf ve düzenli raporlama.

  • Sonuçların analizi.

  • Sonuçlar ile birlikte gelecek adımlara yönelik tahminler oluşturmak, öneriler geliştirmek.

Proje yönetiminde temel belge kuşkusuz proje dokümanıdır. Ancak, bununla birlikte projeyi destekleyen destekleyici/donör/sponsor ile proje yürütücüsü kuruluş arasındaki sözleşme metni de projenin yürütülmesi aşamasında göz ünüme alınması gereken önemli belgelerden biridir. Tarafların o belgede karşılıklı olarak verdikleri sözler projenin yürütülmesi açısından bağlayıcı niteliktedir. Projeyi yürütecek olan kuruluş, destekleyici kuruluşun projeye müdahale kapsamına (varsa), raporlamalara, satın alma ve bütçe yönetimine dair özel kurallarına sözleşmeyi imzalamadan dikkatle bakmalıdır ve bunları kurumun yönetim kurulunda tartışarak, onaylandığına dair yönetim kurulu kararı almalıdır.


Başarılı proje yöneticisi için 7 öneri:

  • Proje dokümanına hâkim olun.

  • Projenin başından sonuna dek paydaşları işin içine dâhil edin.

  • Risklere karşı hazırlıklı olun, yaratıcı ve katılımcı çözümler üretin.

  • Toplantıların projeyi ele geçirmesine izin vermeyin.

  • Çalışanların ve gönüllülerin motivasyonlarını canlı tutmaya özen gösterin.

  • Her projenin başında medya ve halkla ilişkiler stratejisi geliştirmeye çalışın.

  • Alınan dersleri önemseyin, not edin, paylaşın.

Risk yönetimi
Riskler projelerde tasarlanmış olan/beklenen sonuçların elde edilmesine olumsuz etkisi olabilecek dışsal etkenler/varsayımlardır. Bununla birlikte projenin bizatihi içinde olan ancak projenin tasarlanması aşamasında öngörülemeyen riskler de oluşabilir (personelin performansının beklenenin altında çıkması, proje izleme değerlendirme faaliyetlerinin yetersiz olması gibi).
Örneğin çocuklara yönelik bir eğitim faaliyeti tasarlanmışsa fakat çocukların ailelerinin izin verip vermeyecekleri konusunda emin değilseniz bu proje için ciddi bir risktir, zira proje başladığında eğitim salonlarında eğitim alacak kimseyi bulmama şansına sahipsiniz demektir.

Bu gibi durumların önüne geçmek için yapılacak birkaç şey var:




  1. Mevcut durum ve paydaşlar analizinin çok iyi hazırlanmış olması gerekir. Çocukların aileleriyle görüşülmeden çocukların beyanlarıyla proje hazırlanırsa bu gibi riskler her an projeyi kilitleyebilir.




  1. Riskler ortaya çıktığında bu riskleri ortadan kaldırmaya yönelik faaliyetler geliştirilip projeye dâhil edilmelidir. Belki aileleri ikna etmek için birkaç ay onlarla birlikte toplantılar yapmanın faydası olabilecektir. Ancak bunun da olabilirlilik düzeyinin iyi saptanması gerekir. Yine projenin tasarlanma aşamasında belli sayıda örnek aile ile görüşülüp izin verme konusundaki sorunları net olarak belirlenmesi gerekir. Güvensizlikten ötürü ise tanışıklık ve güven sağlayıcı faaliyetlerle aşılabilecek bir sorun gibi görünebilir, ancak aile çocukları eğitime göndermek yerine dışarıda çalıştırmayı tercih ediyorsa o halde bu konuda başka yollar bulunması gerekir.




  1. Başka yolların bulunamaması halinde tercih edilecek şey projenin tümüyle değiştirilmesi veya terk edilmesi olmalıdır. Risklere rağmen başlatılan projelerin hedeflerine ulaşması mümkün olamaz.




  1. Yukarıdaki örnek dışında, projenin etki alanı dışında gelişebilecek risklerde söz konusu olabilir elbette. Örneğin proje konunuzla ilgili resmi politikaların, mevzuatların değişmesi, yerel yönetimin kararlarının değişmesi gibi. Bu gibi durumları önceden öngörmek kolay olmadığı için, proje içindeki etkilerinin saptanıp proje içinde süreç dâhilinde müdahaleler yapmak gerekir.

Projeler kendi içlerinde (projenin boyutlarıyla orantılı) risk yönetimi stratejileri – planları geliştirebilirler. Böyle bir çalışmanın birkaç faydası olacaktır:




    • Projenin hedeflerine daha sorunsuz ve kolay ulaşılabilir.

    • Gelecekte ortaya çıkabilecek sorunlara dair bir tür erken uyarı sistemi oluşturulmuş olur.

    • Proje yöneticilerinin konuya dair deneyim ve yetenek kazanmaları sağlanır.

Çok genel hatlarıyla projelere yönelik bir risk yönetiminin adımları şu şekilde özetlenebilir:

  • Projenin riskleri tasarım aşamasında tespit edilir.

  • Taraflar riskler üzerine mutabakat sağlarlar.

  • Risklerin değerlendirilmesi yapılır (proje sonuçları üzerine olası etkileri).

  • Buna göre bir risk yönetimi stratejisi geliştirilir (ne gibi faaliyetler eklenecek, bütçesi, sorumluları, vb.).

  • Bu strateji proje içine dâhil edilir.

  • Bir kontrol listesi geliştirilir.

  • Düzenli aralıklarla izlenir veya izleme programı içine dâhil edilir.


Ekip yönetimi
Ekip yönetimi, takım çalışması, ekip olma, takım ruhu… her geçen gün sivil alanda daha çok duyulmaya başlanan sözler bunlar. Sivil toplum kuruluşları için iş çevrelerinden taşınmış, monte edilmiş deyimler gibi geliyor. “Sivil heyecan neyimize yetmiyor ki böyle yapay, kâğıt üzerinde yazan kurallarla, birilerinin hazırladığı hapları yutarak takım olacağız” denilebilir. Tüm bu söylenenlerde haklılık payı da vardır kuşkusuz. Ancak, burada unutulmaması gereken şey bir proje yürütüldüğüdür. Belli bir zamanda, belli kaynakları kullanarak, planlanmış faaliyetleri yapmak suretiyle ulaşmayı tasarladığımız, hatta söz verdiğimiz bir hedefimiz var. Birbirinden farklı pek çok faktörün baskısı altında çalışmak zorunda kaldığınızı unutmamak gerekiyor. Bu da ister istemez proje faaliyetlerini profesyonel bir anlayışla planlamayı ve yürütmeyi zorunlu kılıyor.

Projelerde (ve elbette sivil toplum kuruluşlarında) ekip yönetimi ciddi bir liderlik deneyimi ve yeteneği gerektirecektir.

Proje ekipleri çoğunlukla birbirinden farklı becerilerde ve donanımlarda kişilerin bir araya gelmeleriyle oluşur. Liderden beklenen, bu ekiple planlamış işlerden etki ve verim elde edebilmektir.

En baştan ekibin tek bir hedefe, tek bir yöntem üzerinden kilitlenmesi zorunludur. Ekibi oluşturan bireylerin tek bir hedefe farklı, özgün yöntemlerle ulaşma istekleri her ne kadar “pratik” gibi görünse de, sonuçta ekibin verimini düşürüp, yönetimi güçleştirir.

Ekip üyelerini kendi yöntemleriyle baş başa bırakmak bir süre sonra ekip içinde çatışmaların doğmasına da neden olabilecektir.


  • Ekip içinde her bir üye için çok net ve detaylı hazırlanmış iş (görev) tanımları hazırlandı mı?

  • Doğabilecek risklere yönelik kimlerin sorumlu olduğuna dair bir öngörü var mı? Sorun alanlarında çözüm için başvurulacak kişiler kimler oluyor genellikle?

  • Ekip üyeleri sorumluluk ve inisiyatif kullanma konusunda ne kadar ve nerelere kadar hareket yetenekleri olduğunu biliyorlar mı?

  • Ekip üyeleri arasında güven oluştu mu? Oluşmamışsa ekip liderinin bu konuda yapabilecekleri neler olabilir?

  • Ekip üyelerinin karar süreçlerinde görüşleri ne kadar ciddiye alınıyor? Kendilerini projenin veya kurumun ne kadar parçası kabul ediyorlar?

  • Ekip üyeleri arasında düzenli ve sağlıklı işleyen bir iletişim sağlanabiliyor mu?

  • Ekip içinde geri besleme sistemi var mı? Çalışanların performansları izleniyor mu?

Projelerde İzleme & Değerlendirme

İzleme ve Değerlendirme, projeyle değiştirmek istediğimiz sorunu:



  • ne kadar değiştirebildiğimizi;

  • ne kadar değiştiremediğimizi;

  • neden değiştiremediğimizi;

  • nasıl daha kolay değiştirebileceğimizi;

  • ……

Anlamamıza yarayan faaliyetlerdir.
İzleme, projedeki değişimleri ölçmek için, göstergelere ait ilk durum bilgileri ile belli dönemlerdeki bilgilerin kıyaslanmasıyla yapılır.

Değerlendirme, izlemeden elde edilen sonuçların yorumlandığı aşamadır.

İzleme ve Değerlendirme (ID) proje içindeki faaliyetler arasında kabul edilmeli ve mutlaka bütçelenmelidir.
Bu noktada, izleme ve değerlendirme, değişimi ölçmemize yarayan süreci ifade eder. Yani, değişimi (bir anlamda projenin hedeflerine ulaşmasını) ne kadar başarabildiğimizi /başaramadığımızı; neden başaramadığımızı; nerelerde sorunlarla karşılaştığımızı; sorunları çözme konusundaki kapasitemizi, stratejimizi anlama, yorumlama ve düzeltme olanağı tanıyan (kolaylaştırıcı) bir aktiviteler silsilesidir.
İzleme

İzleme, aslında latin dillerinden monitorize etmenin dilimize çevrilmiş karşılığıdır. Sevan Nişanyan (Sözlerin Soyağacı, Adam Yayınları) monitor kelimesinin kökeninde Hint-Avrupa kaynaklı monere sözcüğünün olduğunu, latinceye monit ve monitor olarak gectigini belirtir ki karşılığı yol gösterme, akıl vermek, uyarmaktır. Yine Nişanyan’ın belirttiğine göre, eski ingilizcede sınıfa gözkulak olması için, öğrenciler arasından yaşça büyük olanların seçildiği sınıf başkanlarına mentor dendiği bilinirmiş ki, bu açıklama da bizim bu gün izleme atfettiğimiz anlamı daha rahat açıklıyor.


Bir değişimin izlenmesi (moniterize edilmesi) yukardaki tanımdan da yola çıkılarak, değişime yol açan etkenlere yol göstermek, doğruya yönlendirmek, sürece akıl desteği vermek gibi de açıklanabilir.

Bu etimolojik yaklaşımlar bir yana, izleme, projedeki etkilerin sonucu elde edilen tepkilerin gözlenmesi olarak çok kabaca tanımlanabilir. Etkiler, proje süresince sorunu ortadan kaldırmaya yönelik yapılan faaliyetler ise, tepkiler de bu faaliyetlerden elde edilen sonuçlardır.

İzlemenin yapılabilmesi için ilk iş, izlenecek göstergelerin belirlenmesidir. Göstergeler bize proje ile yaptığımız müdahale sayesinde soruna ait değişimi gösterecektir.

Örneğin, gittikçe kirlenen bir göldeki bazı organik ve inorganik parametrelerin düzenli olarak izlenmesiyle ve belli aralıklarla sonuçların değerlendirilmesiyle göldeki kirliliğin değişimi izlenebilir.

Veya enflasyondaki değişimi ölçmek için bazı tüketim maddelerinin fiyatlarının düzenli olarak izlenmesi. Veya hastanın iyileşmesi için hekimin yaptığı müdahalelerin (tedavi) etkilerinin izlenmesi (çeşitli testler) ve bunun uzmanlarca değerlendirilmesi sayesinde hekimler hastaya karşı yaptıkları müdahalenin ne kadar doğru veya yanlış olduğunu anlayabilirler.

Proje içinde ayrıca izlenmesi gereken bir konu da bütçenin faaliyetlerle ne kadar uyumlu gittiğidir. Bu konu daha çok projedeki finansal yönetimden sorumlu kişi tarafından yapılır.


İzlemeyi sağlıklı yapabilmemiz için olmazsa olmaz koşullar ve kurallar şöyle sıralanabilir:

  1. İlk durum (mevcut durum) bilgilerinin doğru ve güvenilir olması;

  2. Göstergenin değişimi çok iyi temsil ediyor olması;

  3. İzlenecek göstergenin elde edilmesi, izlenmesi için proje içinde makul oranlarda zaman ve kaynak ayrılması;

  4. İzlenmesi zor, pahallı, riskli olan göstergelerin seçilmemesi;

  5. İzlenecek göstergenin izleme programı ile birlikte proje içinde gösterilmesi;

  6. İzlemenin uzman bir ekip tarafından yapılması;

  7. İzlemenin mümkün olduğu kadar aynı zaman aralıklarıyla, aynı mekanlarda ve aynı yöntemlerle yapılması (örneğin su kirliliği için örneklerin belli zaman aralıklarında, belli yerlerden alınması ve aynı yöntemle aynı parametrelerin analizlerinin yapılması);

  8. Projeyi yürüten ekip içinde, herkesin konusuyla ilgili olarak neyi izleyeceği daha önce planlanmalı ve izleme programı proje koordinatörü tarafından belli aralıklarla kontrol edilmelidir;

  9. İzlemenin düzenli kayıt altına alınması, gerekiği zamanlarda doğruluğunun kontrol edilmesi.

İzleme süreklilik arz eden bir eylemdir. Projenin içinde çok farklı süreçler ayrı ayrı, farklı yöntemlerle izlenir. İzleme sayesinde projede ters giden şeyleri erken farketme şansına sahip olabiliriz. Aynı zamanda, kuşkusuz projenin hedefine doğru emin adımlarla ilerlediğini de izleme sayesinde görebilmek olasıdır. Bu nedenle de izlemenin proje yönetiminin kalbi olduğunu söylersek rolünü abartmış olmayız.



Değerlendirme
Değerlendirme, izlemeden elde edilen sonuçların yorumlandığı aşamadır. İzlemeye göre daha farklı bir süreçtir. Çeşitli değerlendirme aşamaları olabilir. İzlemeyi yapan kişi ya da ekibin veriyi ilk elde ettiği an değerlendirmesi; verilerin belli sürelerde birikmesi ile proje ekibinin birlikte değerlendirmesi; projede belirtilen sonuçlara ait göstergelerin, belirlenen tarihlerde ulaşılıp ulaşılamadığının proje ekibi ve diğer ilgililerle birlikte değerlendirilmesi; proje hedeflerine yönelik göstergelere ulaşılıp, ulaşılamadığının değerlendirilmesi gibi.
Sağlıklı bir değerlendirme için:

  1. Değerlendirmede izleme göstergelerinin gerçekçi ve doğru olması gerekir: Doğruluğundan şüphe duyuyorsanız ya göstergeyi değiştirin, ya da doğru verileri elde edebilecek yöntemleri aktivite olarak belirleyip, proje bütçesine katın. Örneğin DIE verilerine güvenmiyorsanız, örneklemeyi kendiniz yapın ve örneklerden düzenli veri elde edilmesi için gerekli faaliyetleri siz gerçekleştirin. Ama bunun proje hazırlık aşamasında bilinmesi ve projeye dâhil edilmesi gerekir. Aksi halde proje başladıktan sonra böyle bir sorunun ortaya çıkması, projenin mevcut durum analizinin sağlıklı yapılmadığı sonucunu doğurabilecektir. Bunun yanında, kimi durumlarda güvenilir olarak varsaydığınız verilerin güvenilmezlikleri bir süre sonra da anlaşılabilir. Bu gibi durumlarda mümkün olduğu kadar önce ve hızlı yeni bir strateji için proje ekibinizle ve destekçinizle görüşüp proje içindeki değişikliği planlamanız gerekir.

  2. Değerlendirme ilgi gruplarının katılımı ile yapılmalıdır:

Değerlendirme sürecine mümkün olduğu kadar, konuyla ilgili paydaşların da katılımı sağlanmalıdır.

Katılımcı değerlendirme öncelikle yeni fikirlerin doğmasını sağlar. Ama en önemlisi, paydaşlar arasında ortak sorumluluk paylaşımını doğurur. Katılımcı olmayan değerlendirme sonucu olabilecek değişiklik gereksinimlerini taraflara anlatmakta ve tarafları ikna etmekte zorluklarla karşılaşmak olasıdır. Bu nedenle yeni fikirler/stratejilerin geniş kabulü (benimsenmesi) isteniyorsa değerlendirme aşamasında tüm taraflar katılmalı ve çözüm birlikte üretilmelidir. Katılımcı değerlendirme aynı zamanda projedeki başarıların da paylaşılmasını da sağlayacağı için ekibe motivasyon kazandırır.



  1. Değerlendirme bağımsız bir uzman tarafından yapılmalıdır:

Ara değerlendirmeler elbette proje ekibince yapılabilir. Yalnız, projenin genel değerlendirmesinin bağımsız ve deneyimli bir uzman ya da uzmanlar grubunca yapılmasında fayda vardır. Bu hem projenin başarısını gösterirken kurumun tarafsızlığını ispatlar, hem de değerlendirmenin uzmanlık gerektirdiği durumlarda doğru ve hızlı sonuçlar elde etmeyi sağlar (küçük ölçekli projelerde bağımsız değerlendirmeci şart olmayabilir).

  1. Değerlendirmede sorunların “başarısızlık” olarak görülmesi/gösterilmesi gibi bir tutumdan uzak durulması:

Değerlendirme süreci projedeki başarıların yanısıra, aksayan yanları da ortaya çıkartacaktır. Bunlar dışsal faktörlerden olabileceği gibi, proje ekibinin hatalarından ve/veya önceden öngörülmemiş olan etkenlerden de kaynaklanabilir. Katılımcı ve tarafsız bir değerlendirme ile bu sorunlar zamanında farkedilebilirse geç kalmadan çözümler üretmek mümkün olabilecektir. Ancak, proje ekibi sorunların açıkça tartışılmasının ekibin/kurumun imajını zedeleyeceğini, donör ve kamuoyu gözünde başarısız oldukları gibi bir imaj oluşturacağını da düşünebilir. Bu gibi durumlarda sorunlar gizlenir. Unutulmamalıdır ki, sorunlar gizlendikçe proje daha da fazla karmaşıklaşacak ve en sonunda içinden çıkılmaz bir hale gelecektir.

  1. Değerlendirmede tarafların olabildiğince özeleştiriye açık olması:

Değerlendirme toplantılarına grupların önyargılardan ve katı tutumlardan uzak olarak girmesi, çözüme ulaşmayı her zaman kolaylaştırır. Tarafların kullandıkları dil çok önemlidir. Hiç kimse yapılan hatalardan ötürü suçlanmamalı, sorunlar açıklıkla tartışıldıktan sonra, ekip ortak çözüme odaklanmalıdır.

  1. Değerlendirme toplantıları öncesinde farklı dengelerin ve olası sorunların öngörülmesi ve önlemlerin alınması gerekir:

Kimi zamanlar paydaşlar arasındaki sorunlar (bu sorunların kaynağı projeyle ilgili veya ilgisiz de olabilir) değerlendirme toplantılarında istenen açıklığı ve yansızlığı elde etmenizi engelleyebilir. Gerekiyorsa, bu gibi grup ya da kişilerle ayrı ayrı toplantılar yapılabilir.

  1. Değerlendirmenin bir sınav olmadığı, sadece bir öğrenme süreci olduğu unutulmamalıdır:

Değerlendirme yeni yöntemler ve paydaşlar keşfedebileceğiniz bir fırsat yaratır. Değerlendirmenin her aşaması size bir önce yaptığınızın doğruluğunu sınama şansı verecektir. Değerlendirme, projedeki tıkanıklıkları açmaya yarayan önemli bir fırsat olarak görülmelidir. Aynı zamanda değerlendirme bilgi ve deneyimin paylaşılarak artığı, yeni fikirlerin doğmasına neden olan bir aşamadır.

Değerlendirme Kriterleri
Değerlendirme süreci, uygunluk, verimlilik, etkinlik, etki ve sürdürülebilirlik açısından faklı biçimlerde ve farklı zamanlarda ele alınır.
Uygunluk:

Projenin hazırlanma aşamasında göz önüne alınan bir kriterdir. Proje hazırlanırken şu soruların yanıtları aranır:



  • Proje hedef grubun sorunlarına ne kadar cevap veriyor?

  • Proje yöre halkı tarafından ne kadar kabul edilebilir?

  • Projenin yerelde uygulama şansı?

  • Projenin hazırlık aşamasında katılan kişiler, kurumlar, vs? Yapılan toplantılar?

  • Benzer konudaki diğer projeler ve/veya faaliyetler ne kadar dikkate alındı?

  • Riskler ve varsayımlar ne kadar titizlikle analiz edildi?

  • Mantıksal çerçevenin içeriği ve uygunluğu?

  • Bütçe-faaliyet uygunluğu?

  • Proje kurumun misyonu ile ne kadar uyuşuyor?

Bu soruların yanıtlarına göre proje biçimlendirilir ve uygun bir finans kaynağı bulunarak sunulur.


Verimlilik:

Aktiviteler sırasında ve sonunda yapılan (proje yürüdüğü sürece) değerlendirme aşamasıdır. Şu soruların yanıtları değerlendirilir?



  • Projenin günlük yönetimi (finansal, idari, teknik, risk,) nasıl?

  • Paydaşlara iletişim ve işbirliği istenildiği gibi gidiyor mu? Sorunlar? Potansiyel sorun var mı?

  • Maliyet / yaratılan değerin mukayesesi düzenli olarak yapılabiliyor mu? Aynı sonucu almak için daha ucuz faaliyetler planlanabilir mi?

  • Destekler proje başında da varsayıldığı gibi sürüyor mu?

  • İzlemenin kalitesi uygun mu?

  • Göstergeler yeteri kadar güvenilebilir mi? Değişimi iyi temsil ediyor mu? Elde edilmesi proje kapsamında rahat mı?

Etkinliği:

Projenin hedeflerine ve ara hedeflerine ne ölçüde ulaşabildiğinin sorgulandığı aşamadır. Etkinlik bir anlamda projenin ne kadar verimli olduğuyla da ilgilidir.

Şu soruların yanıtları araştırılır:



  • Planlanmış olan hedeflere ne kadar ulaşıldı?

  • Elde edilen faydalar nasıl paylaşıldı?

  • (proje içeriyorsa) ilgili gruplarda davranış değişiklikleri oluştu mu?

  • Riskler ve varsayımlara yönelik ne kadar esnek bir yönetim biçimi uygulandı?

  • Ortaklar arasında dengeli bir sorumluk dağılımı uygulandı mı?

Etki:


Projenin genel hedefiyle ilgili bir değerlendirme aşamasıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları araştırılır:

  • Proje genel hedefine ne derecede katkı sağladı?

  • (kurumsal reform projeleri için)kurumsal gelişme sayesinde ekonomik ve sosyal gelişmeye katkı ne kadar oldu?

  • (altyapı projeleri için) birincil kullanıcılar açısından ekonomik ve sosyal gelişmeye katkı?

  • Şayet planlanmamış etkiler varsa, bu genel sonucu nasıl etkiledi?

  • Proje cinsiyet ayrımcılığı, çevre ve yoksulluk gibi genel değerleri ne kadar dikkate aldı ve ne gibi etkiler oluşturdu?

Sürdürülebilirlik:

Bu değerlendirme süreci, projenin potansiyel sürdürülebilirliliği ile ilgilidir. Proje planlanmasından itibaren ortaya konulmuş olan kriterler ve verilmiş olan sözler bu aşamada test edilir. Projenin elde ettiği sonuçların etkileri nasıl devam edecektir? Şu sorular değerlendirme aşamasında tartışılır:


  • Hedeflere ve ulaşılan sonuçlara sahiplenme?

  • Politik destek ne kadar alabildi?

  • Katılan grupların kurumsal kapasitelerindeki değişim?

  • Sosyo-kültürel etkenler, yerel beklentileri karşılama başarısı ne oldu?

  • Finansal sürdürülebilirlik sağlandı mı?



İzleme & Değerlendirme bir faaliyettir!
Projelerde sıklıkla yapılan bir hata, ID’nin proje içinde önemsenmemesi nedeniyle aktivite olarak iş planına ve bütçeye dahil edilmemesidir. Proje yürütenler ID’yi proje yürütülürken kolaylıkla yapabilecekleri gözlemler ve raporlarda yapılan değerlendirmeler olarak algılarlar. Bu nedenle de çoğu kez ID ayrı faaliyetler olarak tasarlanmaz ve bütçeye dahil edilmez.
ID faaliyetleri nerede başlar? Proje tasarlanırken başlaması gerekiyor ID’nin. Önce mevcut durum içinde sorunun ve kaynaklarının izlenmesi gerekiyor. Ya da, daha önce yapılmış çalışmalar varsa onların elde edilip yeniden değerlendirilmesi gerekli. Projenizin hedef grubu (sorundan en çok rahatsızlık duyan ve projeniz sayesinde en fazla rahatlayacak olan grup olarak tanımlanabilir) sizin belirlediğiniz değişim yöntemi konusunda ne düşünüyor? Ne kadar sizi destekliyorlar? Bu gibi soruların yanıtlarının bulunacağı yer, projenin hazırlanmasındaki değerlendirme aşamasıdır ki, bu “değerlendirme” bölümünde uygunluk kriterleri altında açıklanacaktır.

ID’nin projenin tasarlanma aşamasında net olarak planlanması, projeye faaliyetler halinde eklenmesi ve proje formatında metodoloji bölümünde (şayet ID adı altında özel bir bölüm yoksa) ID’nin nasıl uygulanacağı açıklanmalıdır.


Mantıksal çerçeve ve izleme-değerlendirme:
ID konusunda mantıksal çerçeve tablosu bize izlenecek göstergeler gibi tüm ipuçlarını sunuyor olmalıdır. Göstergeleri olmayan bir projede kuşkusuz ID de yapılamaz.

ID sürecinde varsayımlar titizlikle göz önünde tutulmalıdır. Varsayımların gerçekleşme dereceleri, öngördüğümüz sonuçları elde edebilmemizi önemli ölçüde belirleyecektir. Bu da proje süresince tutarlı bir risk yönetimini gerektirir.




İzleme değerlendirme ne sıklıkla yapılmalı?
Değerlendirmenin hangi aşamalarda yapılması gerektiği yukarda değerlendirme kriterlerinde de açıklandığı gibi aşağı yukarı bellidir. Ancak, izleme için zaman aralıkları son derece değişkendir. Bunu etkileyen faktörler şöyle sıralanabilir:


  1. Sorunun ilerleme/büyüme/değişme hızı: Sorun hızla yayılıyor ve büyüyorsa göstergelerin kuşkusuz daha sık aralıklarla izlenmesi gerekecektir. Örneğin, hızla ilerleyen bir hastalık, doğal bir alandaki kirlenme, ormansızlaşma, çocuk istismarına yönelik girişimlerin belli süredeki yayılma hızına göre göstergeleri izleme sıklığı belirlenebilir.




  1. Göstergenin elde edilebilme ve analiz edilebilme kolaylığı da izleme aralığını belirleyen bir etkendir. Bu nedenle göstergeler belirlenirken mümkün olduğunca “proje olanakları çerçevesinde” kolay elde edilebilir ve değerlendirilebilir olmasına dikkat edilmelidir. Bu konuda iki önemli risk vardır. Çok kolay elde edilebilen ve değerlendirme zahmeti gerektirmeyen göstergelerin yanıltıcı olma olasılıkları olabilir. Diğer yandan, zor elde edilebilen ve analizi için fazla çaba gerektiren göstergeler seçilirse bu sefer de proje kaynaklarının önemli bölümü bu uğurda harcanmak zorunda kalınır. Ayrı bir uzmanlık isteyebilir, fazla zaman alır… Bu nedenle gösterge belirleme aşamasında, değerlendirmeden kaynaklanan, ilerde doğabilecek yükler de dikkate alınmalıdır.




  1. Proje ekibinin kapasitesi ölçüsünde bir ID programının yapılması çok önemlidir. Çalışma programında çok zaman işgal ediyorsa ID için gerekli durumlarda dışardan danışman alınmalı veya bu konudaki uzman kuruluşlarla işbirliği yapılmalıdır.

Yürütülen çalışmaların, gerek niceliksel, gerek niteliksel yönden, başta belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığını ölçmek için, açıkça tanımlanmış, pahalı olmayan değerlendirme yöntemleri belirlenmiş olmalıdır.




Projeler nasıl ve neden katılımcı olmalılar?

Öncelikle ve özellikle hedef grubun projeye en baştan dâhil edilmesi çok önemlidir.




  • Hedef grubunuzu net tanımlayabildiniz mi? (kaç kişi? meslek, yaş, eğitim, cinsiyet, ekonomik, dinsel, etnik, kültürel… özelliklerini biliyor musunuz?)

  • Hedef grup ile proje hazırlamadan önce diyalog süreci başlattınız mı?

  • Hedef grup size güveniyor mu?

  • Hedef grup ve diğer önemli paydaşlar projenin hazırlık aşamasında sürece aktif olarak katıldı mı?

  • Hedef grup ve diğer önemli (anahtar) paydaşlarla proje içinde roller / sorumluluklar bölüşüldü mü?

  • Hedef grup ve diğer paydaşlarda size dair “dışardan geldiler bizim üzerimizden proje yapıyorlar” gibi bir düşünce var mı?

  • Proje bittikten sonra hedef grup ve diğer paydaşların üstlenecekleri roller ilk baştan net ve yazılı olarak belirlendi mi?

  • Projenin dolaylı ama gerekli paydaşları (medya, yerel yönetim, ilgili kamu kuruluşları, vb.) saptandı ve kendileriyle görüşüldü mü?



Dikkat! Katılımcılık sadece bir danışma, bilgilendirme süreci değildir. Katılımcılık karar süreçlerine katılmayı ve sorumluluk almayı gerektirir. Projenin tasarımı aşamasında başlar, proje bittikten sonra da sürer.
Projenin tasarımının yapıldığı bu aşamada sorgulanması gereken konulardan biri de projenizin siz tahmin etmeseniz dahi herhangi bir şekilde ayrımcılığa neden olup olmayacağıdır.

Örneğin, bir kırsal kalkınma projesi planladınız ve projeniz içinde de kadınlara yönelik gelir getirici faaliyetler yer alıyor. Acaba bu faaliyetler o bölgedeki kadınların zaten aşırı olan iş yüklerinin daha da artmasına neden oluyor mu? Veya bir doğa koruma projesi sırasında, koruma alanı ilan etmek istediğiniz bir alanda yıllardır yaşayan insanların yaşam biçimlerinin değişmesine projeniz ne kadar etki edecek?

İdeal projenin, müdahale alanında herhangi bir şekilde cinsiyet ayrımcılığına, çocuk istismarına, çevrenin – doğal hayatın tahrip olmasına, insan haklarının ihlaline yol açmayacak, bilakis bu gibi durumları ortadan kaldırıp, olası risklere yönelik girişimleri de bünyesinde barındırıyor olması gerekir.
Kurumunuz bu konuda ne kadar titiz olursa olsun, paydaşların özellikleri, soruna dair beklentileri, sorun alanıyla ilgili bağımlılıkları iyi bilinmediği sürece bu gibi istenmeyen etkilerin doğması her zaman mümkündür.
Kimi durumlarda projenin hazırlanması aşamasında kurumun çalışma alanı dışındaki konularda uzmanlardan yararlanması yararlı olabilir.
Bütçenin hazırlanması: Projelerde bütçe en son hazırlanması gereken bölümdür. Faaliyetler tüm detaylarına kadar belirlendikten sonra, bu faaliyetleri gerçekleştirmek için ihtiyaç duyulan maliyetlerin toplamı bütçenizi oluşturacaktır.
Sıklıkla yapılan bir hata faaliyetlerin genellikle kısa cümleler halinde yazılmasıdır: “…. Sahillerindeki zehirli atıklara yönelik bir kampanya düzenlemek”. Bu yetersiz bir faaliyet cümlesidir ve bu cümleden hareketle ne bütçe hazırlamak mümkün olabilir, ne de proje metnini okuyan birinin ne yapılmak istendiği konusunda net bir fikri olabilir. Faaliyet cümlesini biraz daha netleştirmek gerekir. Faaliyetinize kaç kişi katılacak, kaç gün sürecek, ne gibi araçları kullanacaksınız (ilan panoları, gazete ilanları, yerel TV, el ilanları…), salon, vb. kiralanacak mı? Kampanyanın yürütülmesi sırasında uygulanacak yöntem ise projenin “yöntem” bölümünde açıklanabilir.

Dikkat! Projenizin konusu ne olursa olsun, projenin içinde mutlaka iletişim ve izleme - değerlendirme faaliyetleri eklenmelidir. İzleme – değerlendirme konusu daha sonra işlenecek, ancak iletişim projenin görünürlüğünü artırmak için önemli bir araçtır. Çok başarılı bir proje yapmış olabilirsiniz, ancak iyi bir iletişim stratejiniz ve faaliyetleriniz yoksa, projenin sonuçlarını sizden başkası duyamaz. Etkili bir iletişim stratejisi projenin başında geliştirilmeli ve faaliyet olarak da proje içine dâhil edilmelidir. Paydaşlarla yapılacak toplantılardan, medya gezilerine, sponsor ilişkilerine dek her adımınız birer iletişim faaliyetidir ve kuşkusuz bu adımların bütçeye eklenecek birer maliyeti de olacaktır.

Bütçe yönetimi proje içinde en fazla sorun doğurma riskine sahip olan alanlardan biridir. Özellikle ortaklıklarla gerçekleşen projelerde bütçe yönetimi üzerinde sorun doğması şaşırtıcı olmayabilir. Bunu önlemenin ilk adımı, ortakların proje hazırlama sürecinde iş planlarını yaptıktan sonra, bütçe yönetimindeki sorumluluklarını gösteren bir ortaklık anlaşmasını karşılıklı imzalamalarıdır. Bu belge mümkün olduğu kadar net ve kolay anlaşılabilir olmalıdır. Tarafların hangi konularda mal ve hizmet alımları yapabileceği, bankadan para çekme yetkisinin kimde olacağı, bütçe denetiminin hangi aralıklarla, nasıl bir yöntemle yapılacağı, personel çalışacaksa hangi kurumun kaç günlük personel giderinin projeden karşılanacağı gibi konular bu metin içinde yer alabilir.


Özellikle personel çalıştırma konuları ilerde sorun çıkartabilecek konulardır. Projenin yöneticisinin, idari personelin ve diğer çalışanların hangi kurumlardan atanacağı ortaklar arasında proje hazırlama aşamasında belirlenmesi gerekir.
Projenizde diğer paydaşların da katılımlarını öngörüyorsanız (gönüllü veya ücretli) bunlar da o kuruluşlarla veya kişilerle daha önce yapılacak anlaşmalarla belirlenmelidir. Sözlü beyanlar ve anlaşmalar ilk aşamada süreci hızlandırabilir ancak unutulmamalıdır ki proje sözleşmesi yaparak bir sivil toplum kuruluşu yasal taahhüt altına girmektedir. Proje süresince yapılabilecek hataların tüm sorumluluğu sözleşmeye imza atan kuruluşa aittir. Bu hataların boyutlarına göre kimi zaman para cezaları verilirken, kimi zamanlar da ilgili STK’nın kapatılmasına yönelik davalar da açılabilmektedir. Bu nedenlerden ötürü kuruluşların bütçe yönetimleri konusunda özel bir dikkat ve çaba harcamaları gerekir.

Destekleyiciler ve Ortaklarla İlişkiler

Destekleyici kuruluşlarla ilişkilerde sıklıkla yaşanan sorunlar neler olabilir?

Sanıyoruz ilk akla gelenler şunlardır:


  • Destekleyici kuruluş bütçeyi gereksiz yere çok kıstı.

  • Destekleyici kuruluş kendini projenin sahibi sanıp, projeye müdahale etmeye kalkıyor.

  • Çok fazla ve gereksiz rapor isteniyor.

  • Bürokrasi fazla.

  • Proje bittikten sonra çıktılara sahip çıkmıyorlar.

Ne kadar merak ediyoruz acaba, dışardan bakıldığında bir Sivil Toplum Örgütü nasıl görünüyor? Farklı destekleyici kuruluşların STK’lara yönelik görüşlerini Sivil Toplum Geliştirme Programı’nın 2002 yılında yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre şöyle özetlemek olası:



  • Proje bittikten sonra çıktıları sahiplenme konusunda sorunlar yaşanabiliyor. Dernek ya da vakıflar uygulamada yetki sahibi olmadıkları halde yetkili bir kuruluşu projenin başında devreye sokmayı düşünmüyorlar, proje bittikten sonra da çıktılara resmi kuruluşların sahiplenmesi kolay olmayabiliyor.

  • Projelerde halkla ilişkiler ayağı hep zayıf kalıyor.

  • Beklentiler çoğu kez uyuşmuyor. Projenin başında konuşulanlar, zaman geçtikçe projeyi yürüten kuruluşun değişen gündemine bağlı olarak değişebiliyor. Proje yürütücüsü olan STK destekleyen kuruluşu bir ortak olarak göremiyor.

  • Projelerin yürütülmesinde profesyonel yaklaşım eksiklikleri nedeniyle baştaki iş planlarına ve bütçe planına sadık kalmakta zorluk yaşanıyor. Değişiklikler destekleyiciye zamanında bildirilmiyor.

  • STK’lar resmi kurumlarla olan sorunlarını destekleyici kuruluşla olan ilişkilerine de yansıtabiliyorlar. Veya bu sorunlar diğer projelerdeki aksamalarda rol oynayabiliyor.

  • STK’lar savunuculuk konusunda deneyimsizler ve bu konuyu önemsemiyorlar.

  • Stratejik düşünme yerine detaylarda boğulmayı tercih edebiliyorlar.

  • Proje hazırlama ve raporlama konusunda deneyimsizler. Raporlamayı bir eziyet, angarya olarak gördükleri için raporlara gereken önem verilmeyebiliyor.

  • Birbirleriyle acımasızca eleştiriyorlar, işbirliğinden kaçınıyorlar.

  • İnsan kaynağına önem vermiyorlar. Sadece paraya ihtiyaçları olduğunu düşünüyorlar, kendi kapasitelerini geliştirmeye önem vermiyorlar.

  • Ağ oluşturma ve ağları sürdürme konusunda yukarıdaki nedenlerden ötürü başarılı olamıyorlar.

  • Devletle ve halkla nasıl ilişki kuracaklarını bilemiyorlar.

  • İstekli, heyecanlı ve çalışkanlar. Ancak, enerjilerini doğru kullanamıyorlar.

Tüm bunlar araştırma sırasında ortaya çıkan olumsuz görüşler, STK’ların gönüllülüklerine, heyecanlı, enerjili olmalarına yönelik oldukça fazla olumlu görüş de araştırmada çıktı kuşkusuz.


Hem destekleyici kuruluş hem de ortaklarla ilişkilerde taraflar arasındaki tüm ilişkileri ortaya koyan bir temel işbirliği tutanağı (sözleşme, mutabakat anlaşması, protokol, vb.) mutlaka olur. Önemli olan bu belgenin olmasından çok belgede yazılanlar ve bu yazılanları tarafların imzalamadan önce ne kadar iyi okuyup kabul etmiş olmalarıdır.
Kimi zamanlar sözleşme metinleri kalabalıktır ve Türkçe dışında bir dille yazılmış olabilirler. Hele de proje kabul edilmiş ve hibenin banka hesabına transferi için yapılacak son iş sözleşmenin imzalanması ise bu durumlarda sözleşmenin tümünü okumak, Yönetim Kurulu ile maddeleri teker teker tartışmak, bir finans yöneticisinin imza aşamasında fikrini almak pek rastlanan durum değildir.

Oysa sözleşme taraflar için bağlayıcılığı olan tek belgedir. Bir sivil toplum kuruluşu bu gibi işbirliklerinde sözleşmeyi imzalamadan önce mutlaka Yönetim Kurulu karar almak zorundadır. Bu arada belirtmek gerekir ki, gelecek olan hibe yurtdışı kaynaklıysa STK’nın bulunduğu ilin Dernekler İl Müdürlüğü’ne de başvurup ilgili belgeleri doldurup bildirimde bulunmak gerekiyor. Yönetim Kurullarının bu gibi önemli kararları alırken sözleşme metnini birlikte okuyup değerlendirmesi ve üstlenilen sorumluluğun farkına varmaları gereklidir. Projeyle ilgili idari ve yasal her türlü sorumluluğun imzayı atan Yönetim Kurulu başkanına ait olduğu bilinmelidir.


Keza ortaklıklar da projelerde birden çok tarafın yazılı bir belge ile belirlenmiş ve kabul edilmiş kurallar çerçevesinde işbirliği yapmalarıdır. Projedeki ortaklar arasındaki işbirliklerine dair sözleşmeler destekleyici kuruluşu çoğu kez ilgilendirmeyebilir. Destekleyici muhatap olarak sadece projeyi yürütecek olan lider kuruluşu alır. Projenin lider kuruluşu tüm yasal sorumluluğu üstlenmiş olur.

Pek çok projede sıklıkla yapılan hatalardan biri proje metni hazırlandıktan sonra ortak arama girişimlerinin başlatılmasıdır. Ortaklarla yaşanan sorunlar en fazla bu gibi, sonradan “yapay” oluşturulmuş işbirliklerinde baş gösterir.

Olması gereken, ortaklık yapacak kuruluşların projeyi birlikte hazırlamalarıdır.

Ortaklarla yapılacak işbirliklerinde dikkat edilmesi gereken birkaç nokta vardır:




  • Her bir ortağın proje içinde alacakları roller detaylı olarak tanımlanmalıdır.

  • Ortakların projede yer alacak personeli varsa proje destekleyici kuruluşa sunulmadan önce bu pozisyonlar için hangi kuruluşun personelinin görev alacağı netleştirilmeli ve belgeye yazılmalıdır.

  • Bütçe kalemlerinden ortakların nasıl yararlanacakları ortaklık mutlaka beyanında yer almalıdır. Örneğin tarafların ayrı ayrı satın alacakları donanım olacaksa veya farklı konularda yapılacak alan çalışmalarında farklı danışmanlar çalıştıracaklarsa, tüm bu gibi halleri belirten bir bütçe tablosu hazırlanıp kurumlar arasındaki ortaklık sözleşmesinin ekine konulmalıdır. Bu gibi metinleri destekleyici kuruluşa sunmak zorunlu değildir, ortaklar arasında kalması çoğu kez yeterli olabilecektir.

  • İdeal koşullarda ortaklıklar arasında çıkabilecek olası sorunların çözümünde devreye girecek denetçi (ombuds kişi) belirlenebilir. Bu kişilerin her iki tarafa eşit uzaklıkta olan ve çatışmaları çözüme ulaştırmada deneyimli kişilerden olması tercih edilir.

  • Ortakların mutlaka belli aralıklarla değerlendirme toplantıları ile bir araya gelmeleri gerekir. Projedeki karar süreçlerinde ortakların görüşleri alınmalıdır. Genelde gözlenen hata, proje liderinin kararları alması ve ortakları süreçle ilgili bilgilendirmesidir. Bilgilendirme katılımı sağlayan bir mekanizma değildir, bir süre sonra ortağınızın süreçten kopmasına neden olur. Unutulmamalıdır ki aktif ortaklık aktif katılımla olur. Bunun için de tarafların en baştan ne istediklerini bilerek ve açık konuşarak masaya oturmaları gerekir.

Proje Hazırlamanın 10 Altın Kuralı


1. Değiştirmek istediğiniz sorunu, en başta çok iyi tanıyıp, tanımlamanız gerekiyor. Dikkat: Sorunu tanımlamadan, analizini yapmadan projeye başlamak projenin kitlenmesine yol açabilir.
2. Başkalarına ihtiyacınız var! Sorunları tek başına ortadan kaldırmak kolay değil. O sorunu yaşayan ve değiştirmek isteyen insanlarla birlikte hareket etmek size güç verir. Ayrıca unutmayın ki sizi rahatsız eden sorun başkalarının yaşam gerekçesi olabilir. Bu nedenle sorunu ortadan kaldırmak isterken başka gruplar için siz ve projeniz sorun olabilirsiniz. Yani paydaş analizi çok önemli. Başta önemsemediğiniz bir kişi dahi ilerde tüm projeyi engelleyebilir.


3. Kendinizi tanıyın! Gücünüz ne kadar? Yanınıza kimleri alabiliyorsunuz? Bu olanaklar ve güçle sorunun ne kadarını değiştirebileceksiniz? Lütfen tüm sorunu çözebileceğinizi düşünüp projeyi geniş tutmayın. Sorunun en altından başlayın. Gerçekçi olsun ama üstesinden gelebileceğiniz şekilde olsun. Hedeflerinizi de buna göre belirleyin.


4. Paraya göre proje yapmayın! O verilen paranın verilme gerekçesi sizin kurumunuzun prensipleriyle, amaçlarıyla, misyonuyla uyuşuyor mu? O parayı aldıktan sonra projeyi uygulayabilecek kapasiteniz var mı?

5. Bir üst hedef belirleyin kendinize. Sonra da ona ulaşmak için küçük küçük alt hedefler (ya da proje hedefleri). Aktiviteler hedef olamazlar. Konferans düzenlemek bir hedef değil aktivitedir. Konferans ile ulaşmak istediğiniz şey sizin hedefiniz olmalı.

6. Paydaş analizine ek olarak projede farklı gruplarla-kurumlarla ortaklıklar kurmanın yararlı olabileceğini ciddi olarak düşünün. Devletle-diğer STK’lar ile ve özel sektörle neden ortak olamayısınız? Ortaklık yapmayı düşündüğünüz gurup ya da kişileri projenin planlama aşamasında sürece katın. Projeyi birlikte hazırlayın. Proje başladıktan sonra onlara gitmek doğru değil.

7. Sponsora göre projelerde küçük değişiklikler yapın. Her kurumun beklentisi farklıdır.

8. Projenizin ölçülebilir-net ve somut çıktıları olmasına dikkat edin.


9. Her projenin bir halkla ilişkiler-iletişim stratejisi olmalı. Proje çıktılarınızı-aktivitelerinizi insanlara nasıl duyuracaksınız? Proje süresince sorunları çözmede nasıl bir iletişim stratejisi izleyeceksiniz? Bu arada dışardan destek almayı düşünüyor musunuz? Tüm bunları önceden düşünüp, planlayıp projeye dahil edin.

10. Projenizin bir sonraki adımını önceden düşünün. Proje bittiğinde ne olacak? Projenin sürdürülebilirliliğini planlamak, sorunları çözdükten sonra iyileştirilmiş durumu sürdürebilmek için gerekli. Hastayı iyileştirmek yeterli değil, bir de iyileşmiş gövdenin hayatını sürdürmesi için nasıl yaşaması gerektiğini planlamak var.


Eğitimlerde kullanmak için örnek mevcut durum:

Güllühisar, daha çok son 10 yılda göçle gelen ailelerin yerleşerek oluşturdukları, ciddi altyapı sorunları olan, tümüyle kaçak yapılarla dolmuş, İstanbul’da bir semttir.


Güllühisarda yaşanan sorunları şu şekilde özetlemek olasıdır:


  • Güllühisar’da ciddi boyutlarda yoksulluk ve işsizlik var (yetişkinlerin %30’u sabit gelirli ve sosyal güvenlik kapsamında bir işe sahip, kalanlar işsiz veya geçici işçi). Gelir düzeyleri kişi başına yılda 1500 ABD Doları civarında.




  • Eğitim düzeyi düşük (Nüfusun sadece %11’i lise ve üniversite mezunu). Özellikle kadınlarda okuryazarlık çok düşük.



  • Altyapı yetersiz, kanalizasyon yok, şehrin tüm evsel atıkları açık kanallardan akıyor.




  • Belediyenin öncelikleri farklı, belediye bütçesini daha çok kentteki futbol takımına ve Belediyeye ait TV ye aktarıyor.




  • Şehrin içinden açıkta akan kanalizasyon içme suyu kaynaklarına karışıyor.




  • Hijyenik içme suyu yok, salgın hastalık var (her yıl 1000 kadar çocuk dizanteri, hepatit ve kolera oluyor).




  • Gelir düzeyine bağlı olarak çocuklarda beslenme yetersizliği görülüyor (anneler bilinçsiz)




  • Sağlık ocağı ve sağlık taraması yok (bölgedeki bir lastik fabrikasının sağlık heyeti var)



  • Kayıtlara göre 0-5 yaş grubundaki çocuk ölümleri son bir yıl içinde %10 oranında artmış


Ek A:



Avrupa Komisyonu


KÖY GİRİŞİMLERİ YOLUYLA TOPLUM KALKINMASI

KIRSAL TOPLULUKLARDA YAŞAM KALİTESİNİN ARTIRILMASI
Hibe Başvurusu Kavram Belgesi Formu



Referans: EuropeAid/ 127456/C/ACT/CY



Tekliflerin sunulması için son tarih: 15 Ekim 2008




Başvuranın adı:










Projenin başlığı:










Projenin yeri (yerleri):

<







Başvurunun önceliği (1, 2 veya 3)

Öncelik 1, 2 veya3




Projenin toplam uygun maliyeti (A)

İhale Makamından talep edilen miktar (B)

Projenin toplam uygun maliyetinin %’si (B/Ax100)

EUR

EUR

%




Projenin toplam süresi::







Dosya No




(sadece Avrupa Komisyonu için)




İDARİ VERİLER

Başvuran tarafından doldurulacak

Başvuranın adı




Var ise, tescil yeri ve tarihi




Tüzel Kişilik Dosya numarası1




Yasal statü2




Ortak 1

İsim:

Var ise, tescil yeri:

Yasal statü:


Ortak 2


İsim:

Var ise, tescil yeri:

Yasal statü:


İştirakçi (işbirliği yapılan) kuruluş 1

İsim:

Var ise, tescil yeri:

Yasal statü:


Not: Ortakların ve destek (işbirliği yapılan) kuruluşların sayısı kadar satır ekleyin

Bu projeyle ilgili irtibat bilgileri:




Posta adresi:




Telefon numarası: Ülke kodu + şehir kodu + numara




Faks numarası: Ülke kodu + şehir kodu + numara




Bu proje için irtibat kurulacak kişi:




İrtibat kurulacak kişinin e-posta adresi:





Adres, telefon numarası, faks numarası ve özellikle e-posta adresinde herhangi bir değişme yazılı olarak İhale Makamına bildirilmelidir. İhale Makamı bir başvuran ile irtibat kuramaması halinde sorumlu tutulmayacaktır.

BİLDİRİM

Başvuru formunuzda yer alan (isimler, adresler, öz geçmişler gibi) bütün kişisel veriler, kişisel verilerin Topluluk kurumları ve organları tarafından işlenmesi ve bu verilerin serbest dolaşımı hakkında Avrupa Parlamentosunun ve Konseyin 45/2001 sayılı 18 Aralık 2000 tarihli Yönetmeliğine uygun olarak işlenecektir. Bu formdaki sorulara cevaplarınız hibe başvurunuzu değerlendirmek için gereklidir ve ilgili Topluluk hibe programından sorumlu olan departman tarafından sadece bu maksatla işlenecektir. Talep üzerine, size kişisel veriler gönderilebilir ve bunları düzeltebilir veya tamamlayabilirsiniz. Bu verilerle ilgili herhangi bir soru için, formun geri gönderilmesi gereken Komisyon departmanıyla irtibata geçiniz. Hibe lehdarları, kendilerine ait kişisel verilerin işlenmesine karşın, herhangi bir zamanda Avrupa Veri Koruma Denetleyicisine şikayette bulunabilirler (Resmi Gazete L 8, 12.1.2001).



Yüklə 353,68 Kb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©muhaz.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə