Tarafların başlangıçta birbirinden oldukça uzak olan konumlarından, anlaşmaya varabildikleri bir noktaya gitmeleri

Tarafların başlangıçta birbirinden oldukça uzak olan konumlarından, anlaşmaya varabildikleri bir noktaya gitmeleri.

• Tarafların başlangıçta birbirinden oldukça uzak olan konumlarından, anlaşmaya varabildikleri bir noktaya gitmeleri.

• İki veya daha fazla kişinin kıt kaynakları nasıl paylaşacaklarına dair anlaşmaya vardıkları bir kişiler arası karar verme süreci.

Tüm müzakereler mutlaka sonuca ulaşmaz. Yine de bir çaba vardır.

• Tüm müzakereler mutlaka sonuca ulaşmaz. Yine de bir çaba vardır.

• Dolayısıyla, daha gerçekçi bir tanım, size söylenen veya söylenebilecek bir “hayır”ı kabullenmeyip, bunu “evet”e çevirme çabasıdır.

Diğer taraflardan önce bilgi toplamaktır. Bilgi değiş-tokuşunda bulunulurken karşı karşıya olunan bir risk sizde zaten varolan bir bilgiyi edinmektir. Bu durumda sadece başkasına güç kazandırmış olabilirsiniz.

• Diğer taraflardan önce bilgi toplamaktır. Bilgi değiş-tokuşunda bulunulurken karşı karşıya olunan bir risk sizde zaten varolan bir bilgiyi edinmektir. Bu durumda sadece başkasına güç kazandırmış olabilirsiniz.

• Bilgi parçalarının kodları, değiş-tokuşta kolaylık sağlamaktadır.

• Bilgiyi edinmek için mutlaka bir süreliğine sahiplenmek şart değil! Bilgiyi tanıdığınız ve güvendiğiniz kişilerden sözlü olarak da edinebilirsiniz.

Müzakerelere belli bir katı zihinsel model veya bakış açısıyla (koşullanmışlıkla) girme

• Müzakerelere belli bir katı zihinsel model veya bakış açısıyla (koşullanmışlıkla) girme

• Muhataplarınızdan kimin son sözü söyleyebilecek kişi olduğunu bilmeme, çıkartamama

• Kendi gücünü ve bunu nasıl etkili kullanacağını tam olarak bilememe

• Müzakereye tek bir genel amaç/çıktı için girme

• Konumunu ve somut argümanları geliştirememe

Zamanlama ve görüşülecek meseleleri sıralama gibi önemsiz görülen birtakım işlerde denetimi kaybetme

• Zamanlama ve görüşülecek meseleleri sıralama gibi önemsiz görülen birtakım işlerde denetimi kaybetme

• Karşı tarafın ilk teklifi yapmasına izin vermeme

• Zaman ve yer seçimini size avantaj getirebilecek bir şekilde düzenlemeyi önemsememe

• Bir “çıkmaz sokak”a girildiği düşünüldüğünde hemen pes etme

• Kapanış için doğru zamanı bilmeme

‘Tek yol’ sendromu

• ‘Tek yol’ sendromu

• ‘Ya kazan ya kaybet’ sendromu

• ‘Rastgele dolanma’ sendromu

• ‘Çatışmadan kaçınma’ sendromu

• ‘Zaman kapsülü’ sendromu

Müzakerecinin, müzakereye girmeden, durum hakkında tüm gerçekleri bildiğine kanaat getirip gereken çözümlere karar vermiş olması.

• Müzakerecinin, müzakereye girmeden, durum hakkında tüm gerçekleri bildiğine kanaat getirip gereken çözümlere karar vermiş olması.

• Böyle bir müzakereci, müzakerede, karşı tarafın çözümü kabul edeceği inancını taşımaktadır.

Müzakerecilerden biri, müzakereye belli başlı anahtar meselelerin kapsanması gerektiğini belirterek ve onları açıkça anlaşılabilecek bir mantıkla sıraya koyarak başlar. Sonra da bu maddeler üzerinden karşı tarafa rağmen hızla, mekanik bir şekilde ve derinliğe inmeme,

• Müzakerecilerden biri, müzakereye belli başlı anahtar meselelerin kapsanması gerektiğini belirterek ve onları açıkça anlaşılabilecek bir mantıkla sıraya koyarak başlar. Sonra da bu maddeler üzerinden karşı tarafa rağmen hızla, mekanik bir şekilde ve derinliğe inmeme,

• Karşı tarafın “ilgisiz” addedilen konularda uzun konuşmasını engellemek için sıkça söz kesme

• Diğer tarafın kabullenilmediği ve/veya karşı taraftan hoşlanılmadığını açıkça ortaya koyan işaretler verme

Gerekçeleri:

• Gerekçeleri:

• Kendisinin ve/veya karşısındakinin becerilerine güvenememe,

• Eldeki zamanda çok fazla konuyu kapsama arzusu,

• Herşeyin önceden belirli ve net olmasını sağlamayı isteme ve buna yönelme (belirsizliği tolere edememe). (“Ben herşeyi ikimiz adına enine boyuna düşündüm!”)

Müzakereci, tartışmaları, yenmeye kararlı olduğu bir yarışma veya savaş olarak görür.

• Müzakereci, tartışmaları, yenmeye kararlı olduğu bir yarışma veya savaş olarak görür.

• Temel semptomlar:

• Diğer tarafın görüşleri, iddiaları ve argümanlarını kabul etmeme/reddetme.

• Çok sayıda eleştirel ifadeler, kişisel saldırılar ve duygusal patlamalar.

• Önceden edinilmiş fikirlere boyun eğilmesini sağlamak üzere birçok kapalı uçlu soru ve yönlendiren ifadeler kullanma.

• Örneğin, ‘Kabul etmelisin ki ...’ veya ‘... anlamış görünmüyorsun’.

Müzakerecilerin herhangi bir sonuca varmadan sıklıkla konudan konuya atlamaları veya tartışmalara fazla bir katkıda bulunmadan, durup durup aynı konuya dönmeleri

• Müzakerecilerin herhangi bir sonuca varmadan sıklıkla konudan konuya atlamaları veya tartışmalara fazla bir katkıda bulunmadan, durup durup aynı konuya dönmeleri

• “Kervan yolda düzelir (mi)?

Üzerinde anlaşmaya varılan veya tartışılan konuların/maddelerin toplantı sonunda özetlenmemesi

• Üzerinde anlaşmaya varılan veya tartışılan konuların/maddelerin toplantı sonunda özetlenmemesi

• Müzakerecilerden biri özetlemeye kalkıştığında diğer tarafın o konular üzerinde anlaşmaya varıldığına karşı çıkması

• Bu semptomun altında yatan nedenler:

• Çoğunlukla sorun alanları ve yansımaları üzerinde, tartışma öncesi yeterince düşünmeme, veya

• Sorun alanlarına çok derin girilmesi halinde ortaya çıkabilecek çatışmalarla yüzleşmeyi istememe

Taraflar, çatışmanın altında yatan meselelerden bahsetmezler.

• Taraflar, çatışmanın altında yatan meselelerden bahsetmezler.

• Temel semptomlar:

• Gündem belirlenmemiştir.

• Cevabının veya tatmin edici bir cevabın peşine düşülmeyen açık uçlu sorular sorma.

• Daha rahat konulara hızlı geçişler.

• Koşulsuz taviz verme

• Hediye verir gibi öneri sunma

Altında yatan olası nedenler:

• Altında yatan olası nedenler:

• Sorunun, daha fazla dikkat ve özen gerektiren, yeterince ciddi bir sorun olduğuna inanmama veya hoş bir kişi imajını korumayı isteme;

• Olabildiğince sıkıntısız bir etkileşimde bulunma isteği ve diğer tarafın neler istediğini belirleyip karşı tarafa koşulsuz olarak verme

Mevcut müzakereyi, içinde bulunulan koşullar ve çerçeveyi (ör., kendisi veya karşı taraf üzerindeki baskılar, hatta ilişkinin geçmişi) dikkate almadan, katı ve dar bir şekilde kendi içinde ele alma

• Mevcut müzakereyi, içinde bulunulan koşullar ve çerçeveyi (ör., kendisi veya karşı taraf üzerindeki baskılar, hatta ilişkinin geçmişi) dikkate almadan, katı ve dar bir şekilde kendi içinde ele alma

• Diğer taraf, müzakereye kendisi gibi bakmadığında, ve özellikle de geçmişte kaybedilmiş birtakım savaşlardan müzakere masasına ögeler taşıdığında şaşırma

Taraflardan biri müzakereye daha gerçekçi (ayakları yere daha sağlam basan bir şekilde) bakabilir ve diğerinin benzer ciddiyeti göstermemesine içerler.

• Taraflardan biri müzakereye daha gerçekçi (ayakları yere daha sağlam basan bir şekilde) bakabilir ve diğerinin benzer ciddiyeti göstermemesine içerler.

• Taraflardan biri duygusal açıdan daha yüklüdür.

• Taraflardan biri, belli bir meseleyi ortaya koyduğunda, diğer tarafın bunun mevcut müzakereyle hiç bir alakasının almadığını düşünmesi

Altında yatan nedenler:

• Altında yatan nedenler:

• Tarafların, önceki karşılaşmaları yetersiz değerlendirmelerinden dolayı, ilişkileri ve ilişkilerinin şimdiki durumu hakkında farklı algılara sahip olmaları,

• Yakın zamandaki olaylar üzerinde düşünmemiş olma, veya

• Halihazırdaki müzakereye yeterince hazırlanmamış olma

Gündem hazırlamak yararlıdır. Daima katı bir şekilde takip edilmesi önerilmemekle beraber, bir kontrol listesi, bir kılavuz, bir çerçeve olarak görülmelidir.

• Gündem hazırlamak yararlıdır. Daima katı bir şekilde takip edilmesi önerilmemekle beraber, bir kontrol listesi, bir kılavuz, bir çerçeve olarak görülmelidir.

• Gündemi ve tartışmalar için bir çalışma planını, diğer tarafla ortaklaşa hazırlamaya özen gösterin.

• Bilgiyi bir gerçek olarak kabul etmekten ziyade bir hipotez olduğu düşüncesiyle yaklaşın.

Toplantı sonunda veya her bir konunun görüşülmesi bittiğinde, karşı tarafı net olarak anlayıp anlamadığınızı denetlemek üzere özetlemeler yapın.

• Toplantı sonunda veya her bir konunun görüşülmesi bittiğinde, karşı tarafı net olarak anlayıp anlamadığınızı denetlemek üzere özetlemeler yapın.

• Örneğin, ‘Şimdiye kadar ... üzerinde anlaşmış görünüyoruz.’, veya ‘... üzerinde şu şekilde anlaştık, değil mi?’, veya ‘... olduğuna katılır mısın?’

• Aktif dinleyin ve sözel içerik kadar diğer tarafla anlaşılıp anlaşılmadığının, şaşırmaların ve hayal kırıklıklarının sözsüz ipuçlarına dikkat edin.

Diğer tarafın görüşlerini ortaya çıkarmak için daha fazla açık uçlu soru sorun.

• Diğer tarafın görüşlerini ortaya çıkarmak için daha fazla açık uçlu soru sorun.

• Diğer tarafı dinlemeye hazır olun.

• Savunma-saldırı döngüsüne girmekten kaçının.

• Katıldığınız zaman bile karşı tarafın her argümanını reddetme veya küçümseme güdüsüne karşı durun.

• Ortak zemin arayın.

• Anlaşma ve anlaşmama noktalarını listeleyin.

• Kendinize sorun: Benim gerçek çıkarlarım ne(ler)? Diğer tarafla uzun vadeli ilişki benim için ne kadar önemli? Karşı tarafın, itibar kaybına neden olmadan, taviz vermesini nasıl sağlarım?

Tartışmadan önce olası sorun alanları üzerinde düşünün.

• Tartışmadan önce olası sorun alanları üzerinde düşünün.

• Belli bir konunun, üzerinde tamamen anlaşılan bir çözüme varıncaya kadar, kapatılmasına rıza göstermeyin.

• Tartışılan sorun alanı üzerine detaylı bilgi edinmek üzere daha derine inin.

• Bakış açınızın anlaşılmasını sağlamak üzere daha fazla özetleme ve söylediklerinizi değişik şekillerde tekrarlamaya (paraphrasing) başvurun.

• Sessizliğe karşı daha hoşgörülü olun. Karşı tarafı konuşmaya zorlamak yerine düşünmesi için biraz zaman tanıyın.

Sorunu tanımlamaya daha fazla zaman ayırın.

• Sorunu tanımlamaya daha fazla zaman ayırın.

• Tartışmaları gözden geçirmek için ve nasıl ileri gidilebileceğini belirlemek için zaman zaman ara verin.

• Konular üzerine tartışmaya geçmeden önce gündem belirlemeye daha fazla özen gösterin.

Eğer çatışma gerçekte önemli değilse, herhangi bir çözüm çabasına girmeye gerek yoktur.

• Eğer çatışma gerçekte önemli değilse, herhangi bir çözüm çabasına girmeye gerek yoktur.

• Çatışma önemli ise, tarafların güdülenmesini etkileme çabası içine girilmelidir (ör., konuları/ maddeleri belirleyip öncelik sıralamasına koymak).

• Teslimiyetçi olmanın mutlaka iyi bir çözüm olmayacağının farkında olmak.

• Üzerinde anlaşmaya varılabilecek alanları ve bunun nasıl başarılabileceğini belirleyebilmek amacıyla bilgi toplama becerinizi kullanın.

• Gerektiğinde, ortak bir çözümü oluşturmak için tehdit veya vaatler kullanın.

Diğer tarafın sözünü kesmeyin. Daha az konuşun ve aktif dinleyin.

• Diğer tarafın sözünü kesmeyin. Daha az konuşun ve aktif dinleyin.

• Karşıdakini daha iyi anlamak amacıyla açık uçlu sorular sorun.

• Kendinizi açıklama (paraphrasing), mizah kullanın ve olumlu yorumlarda bulunun.

• Müzakere takımı ve tartışmalar üzerinde denetimi korumak için ara kullanın.

• Görüşmeye girmeden önce kendinize açık-seçik, spesifik ve gerçekçi bir amaç belirleyin.

Düzenli olarak özetlemelerde bulunun.

• Düzenli olarak özetlemelerde bulunun.

• Açıklama, yorum ve anlama gerektiren noktaları listeleyin.

• ‘Umuyoruz’, ‘tercih ederiz’ gibi zayıf bir konuşma dili kullanmaktan kaçının.

• Karşı tarafı devamlı eleştirmeyin. Ortak zemin arayın.

• Rahatsız edici bir dil kullanmaktan kaçının. Savunmacı veya saldırgan bir tepkiyi kışkırtacak ‘adil değil’ veya ‘makul değil’ gibi değer-yüklü sözcükler kullanmaktan kaçının.

Belli bir öneriniz için çok fazla neden sunarak argümanlarınızı sulandırmayın. On tane zayıf neden göstereceğinize iki tane iyi (sağlam) nedeniniz olsun.

• Belli bir öneriniz için çok fazla neden sunarak argümanlarınızı sulandırmayın. On tane zayıf neden göstereceğinize iki tane iyi (sağlam) nedeniniz olsun.

• Duygusal patlamalardan, suçlamalardan, kişisel saldırılardan veya saldırganlıktan kaçının.

Özdeğerlendirme

• Özdeğerlendirme

• Karşı tarafı değerlendirme

• Durumu değerlendirme

ÇATIŞMA SÜRECİ

KİŞİLER ARASI ÇATIŞMA YÖNETİMİ

ÇATIŞMAYI ELE ALMA DAVRANIŞLARININ BOYUTLARI

ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Çatışma yönetimi ve çözüm yolları kişisel ve örgütsel çatışmalara göre ayrı ayrı ele alınmalıdır. KİŞİSEL ÇATIŞMA YÖNETİMİ İLE İLGİLİ 5 MODEL

İnsanlar, tarzlarını/yaklaşımlarını kendilerine anlamlı gelen nedenlerle geliştirirler.

• İnsanlar, tarzlarını/yaklaşımlarını kendilerine anlamlı gelen nedenlerle geliştirirler.

• Tarzlar içerisinde en iyisi, en doğrusu “bütünleştiricilik” gibi görünse de belli bir müzakere tarzının her koşulda uygun olduğunu belirtmek doğru olmayacaktır. Bazen farklı durumlarda farklı tekniklerin kullanılması gereklidir. Örneğin, amirinizle, işyerinizdeki yakın arkadaşlarınızla konuştuğunuz gibi konuşamayabilirsiniz.

İnsanlar çoğunlukla yeni durumlara uyum sağlamak için tarzlarını/yaklaşımlarını değiştirmektedirler. Çoğumuz, farklı kişilerle çatışmalarımızı çözmek için farklı teknikler kullanırız. Ancak, aynı zamanda, çoğunlukla sınırlı sayıda teknik kullanırız.

• İnsanlar çoğunlukla yeni durumlara uyum sağlamak için tarzlarını/yaklaşımlarını değiştirmektedirler. Çoğumuz, farklı kişilerle çatışmalarımızı çözmek için farklı teknikler kullanırız. Ancak, aynı zamanda, çoğunlukla sınırlı sayıda teknik kullanırız.

• Profesyonel müzakereciler tipik olarak işbirliğini hedeflemekle birlikte yüzleşmeye de hazırlıklıdırlar. Temsil ettikleri kişilere kendilerini yetenekli, başarılı ve güçlü olarak kanıtlamaya devam etmek durumunda oldukları hatırlanmalıdır. Rekabetçi davranışı, tıpkı karşı tarafa saldırmak veya kendisini savunmaya almak gibi, “tribünlere oynamak” olarak da değerlendirilebilir.

Hükmetme (dominating/controlling)– Bu stratejiyi uygulayan taraf, kendi beklentilerini korur (ödün vermeyi düşünmez) ve karşı tarafı, tehditler, cezalar, aşağılamalar ve tek taraflı eylemlerle ikna etmeye çalışır. Bu stratejide ilişkiye ne olacağı göz önüne alınmaz, güç- temelli bir yaklaşımdır. Anlaşmazlık, katı bir şekilde, bir tarafın kazancının diğer tarafın kaybı olduğu bir çatışma olarak görülür.

• Hükmetme (dominating/controlling)– Bu stratejiyi uygulayan taraf, kendi beklentilerini korur (ödün vermeyi düşünmez) ve karşı tarafı, tehditler, cezalar, aşağılamalar ve tek taraflı eylemlerle ikna etmeye çalışır. Bu stratejide ilişkiye ne olacağı göz önüne alınmaz, güç- temelli bir yaklaşımdır. Anlaşmazlık, katı bir şekilde, bir tarafın kazancının diğer tarafın kaybı olduğu bir çatışma olarak görülür.

• Boyun eğme (yielding/accommodating) – karşı tarafın istediğini elde edebilmesine sağlamak üzere kendi beklentilerini düşürmeyi kabullenme. Bazı durumlarda avantajlı olabilir. Kişisel kazanımlardan çok ilişki ön plandadır.

• Kaçınma (inaction/avoiding) – çoğunlukla geri çekilme veya pasiflikle özdeştir. Bu stratejide, taraf, sessizdir veya hiç birşey yapmaz. Ör. Bir meseleyi görüşmeyi diplomatça erteleme, veya tehditkar bir durumdan kaçma. “Terket ve kaybet” – Böylece öbür taraf kazanır.

Sorun çözme/İşbirliği yapma (problem solving/ collaborating/integrating) – Her iki taraf da anlaşmazlıklarından, beraberce olumlu sonuçlar ekde etme ve bu sonuçları eniyileme çabasındadır. Burada empati ve işbirliği vardır.

• Sorun çözme/İşbirliği yapma (problem solving/ collaborating/integrating) – Her iki taraf da anlaşmazlıklarından, beraberce olumlu sonuçlar ekde etme ve bu sonuçları eniyileme çabasındadır. Burada empati ve işbirliği vardır.

• Tavizkarlık (compromising) – Her iki taraf da belli bir empati veya kabullenişle beklentilerinden fedakarlık etmeyi, bir başka deyişle biraz kaybederek biraz kazanmayı düşünür. Temelde ikna ve manipülasyon vardır. Pruitt ve Rubin’e (1986) göre bu anlamlı bir strateji değildir ve sorun çözme konusunda bir tembelliğe veya iki tarafın da teslimiyetçiliğine dalalettir.

“Hükmetme”

• “Hükmetme”

• Çabuk, kararlı bir eylemin hayati olması (acil durum)

• Yaygın olmayan bir eylem gerektiren önemli bir mesele

• Haklı olduğunuzdan emin olduğunuzda

• Karşı tarafın işbirlikçi davranıştan yararlanacak (çıkar sağlayacak) olması

“İşbirliği Yapma”

• “İşbirliği Yapma”

• Meseleler taviz verilemeyecek kadar önemliyse

• Amaç, farklı bakış açılarını birleştirmekse

• Çözümün işlemesi için her iki tarafın da benimsemesi gerekiyorsa

• Önemli bir ilişkiyi kurmak veya sürdürmek arzusundaysanız

“Kaçınma”

• “Kaçınma”

• Meseleler önemli olmadığında

• Ele alınması gereken daha önemli başka acil meseleler varsa

• Amaçlarınızı gerçekleştirme şansınız hiç yoksa

• Müzakereye girişmenin getirebileceği potansiyel sıkıntı, elde edilebilecek yararlardan büyükse

• Kişilerin sakinleşip bakış açılarını yeniden belirlemeleri gerekiyorsa

• Çatışmayı başkalarının daha etkili bir şekilde çözebilecek olması durumunda

• Daha fazla bilgi toplamak için zamana gereksinim duyduğunuzda

“Boyun eğme”

• “Boyun eğme”

• Haksız olduğunuzu anladığınızda

• Makul görünmek istediğinizde

• Meseleler karşı taraf için daha önemliyse

• Gelecekte ortaya çıkacak meseleler için “kredi” kazanmak derdindeyseniz

• Zayıf bir pozisyonda olduğunuzda kaybınızı en azlamak için

• Uyum (ahenk) ve durağanlık daha önemli olduğunda

“Taviz verme”

• “Taviz verme”

• Meseleler önemli olduğu halde denetimi elde tutmayı göze alamadığınızda

• İlişki önemli olmakla birlikte sadece yatıştırmayı göze alamadığınızda

• Eşit güce sahip tarafların birbirine ters amaçlar benimsemiş olmaları durumunda

• Karmaşık meselelere geçici çözümler bulmak gereksinimi duyduğunuzda

• Zaman baskısı altında uygun çözüm bulma gereksinimi duyduğunuzda

• Çözümsüzlüğe tek alternatif olduğunda

İlk oturumda neleri sormalıyız?

• İlk oturumda neleri sormalıyız?

• Onların bize neler sormaları olası?

• Sorabilecekleri soruları nasıl cevaplayacağız?

• Açış teklifimiz?

• Bu pozisyonu destekleyecek, yeterince, gerçek veri ve bilgimiz var mı?

• Eğer yoksa, başka hangi bilgileri gereksinmekteyiz ve bulabiliriz?

Eğer takım olarak müzakere ediyorsanız:

• Eğer takım olarak müzakere ediyorsanız:

• Kim liderlik edecek?

• Kim anlaşılmakta olup olmadığını ve ortaya konan bilgilerin doğruluğunu ve geçerliliğini takibedecek?

• Kim, hangi soruları soracak?

• Kim, karşı tarafın sorularını cevaplayacak?

• Kim, artabilecek olan gerilimi azaltmaya yönelik çaba gösterecek?

Hangi müzakere tarzını (ör. Taviz verme? İşbirliği yapma) benimsemeliyiz?

• Hangi müzakere tarzını (ör. Taviz verme? İşbirliği yapma) benimsemeliyiz?

• Hangi taktikleri uygulamalıyız?

• Nerede müzakere etmeliyiz? (Kendimizi rahat ve güvenli hissedebileceğimiz bir yer veya iki taraf için de koşulların eşit olduğu bir yer...)

• Ne zaman müzakere etmeliyiz? (Yeterli bir zaman dilimine sahip olabilmeliyiz.)

Kim bunlar? Nelerle ilgililer? (Çıkarları ne?)

• Kim bunlar? Nelerle ilgililer? (Çıkarları ne?)

• Diğer taraflar yekpare mi? (“çatlak ses” var mı?)

Müzakere masasına gelmiş ve bizzat sizinle müzakere eden kişiler dışında birileri de olabilir mi?! Namevcut olduğu halde en son sözü söyleme yetkisi mutlaka müzakere eden(ler) olmayabilir.

• Müzakere masasına gelmiş ve bizzat sizinle müzakere eden kişiler dışında birileri de olabilir mi?! Namevcut olduğu halde en son sözü söyleme yetkisi mutlaka müzakere eden(ler) olmayabilir.

• Bir başka ifadeyle, tarafların tam olarak kimler olduğu açıkça belli olmayabilir. Masanın etrafında oturanların dışında birileri olması halinde acaba karşıdaki müzakerecilerin yetkilerinin sınırları nedir?

Müzakere edilen kuruluş hk spesifik bilgi

• Müzakere edilen kuruluş hk spesifik bilgi

• Kurumun içinde yer aldığı sektör, sanayii veya iş alanlarındaki eğilimler hk bilgi

• Kurumun konuşlandığı coğrafyada yerel iş koşulları

• Kuruluş veya bireyler hk finansal bilgi

• Müzakerede bulunacağınız kişilerin başkalarıyla daha önceki müzakereleri hk bilgi

• Müzakerede bulunacağınız kişilerin kişisel özellikleri hakkında fikirler

Masanın aynı tarafında oturanların müzakeredeki çıkarları konusunda birbirleriyle uyum içerisinde olmaları

• Masanın aynı tarafında oturanların müzakeredeki çıkarları konusunda birbirleriyle uyum içerisinde olmaları

• Maalesef sıklıkla tekseslilik oluşamıyor (değişik bireysel değerler, inançlar ve tercihler)

Kızgınlık, hiddet, küstahlık ve sabırsızlık gibi kaba ve olumsuz duygular gösterme

• Kızgınlık, hiddet, küstahlık ve sabırsızlık gibi kaba ve olumsuz duygular gösterme

• Olumsuz duyguların vahşice gösterimiyle, karşı tarafın, talepleri karşılamaya zorlanması

• Aslında bu kişi büyük ölçüde akıllıca hareket etmektedir. Bazen, müzakereci ne kadar kontrolden çıkmış ve çılgın bir haldeyse müzakerede de o kadar etkili olabilmektedir. Böyle biri, dengesiz ve iniş-çıkışlı görünerek, karşısındakini, istediğinden az birşeye razı olmaktansa anlaşmaya varmadan masadan kalkacağına ikna eder.

Müzakere bir defalık mı? Uzun-dönemli mi? Tekrarlanan bir yapıda mı?

• Müzakere bir defalık mı? Uzun-dönemli mi? Tekrarlanan bir yapıda mı?

• Müzakereler, kıt kaynakları veya ideolojileri mi içermekte? Yoksa ikisi birden mi var?

• Müzakere bir gereklilik mi? Yoksa fırsat mı?

• Müzakere bir değiş-tokuş mu? Yoksa, anlaşmazlık çözümleme mi?

• Bağlantı etkileri var mı?

• Müzakere yapmak yasal mı?

• Zaman kısıtları veya zamanla ilintili maliyetler var mı? Ör. Bir grevi veya iş bırakma eylemini çözümleme

Kontratlar resmi mi? Yoksa gayrı-resmi mi?

• Kontratlar resmi mi? Yoksa gayrı-resmi mi?

• Müzakereler nerede yapılacak?

• Müzakereler kamuya açık mı? Yoksa özel mi?

• Üçüncü taraflar devreye girebilirmi?

• Müzakere süreci itibariyle teamüller var mı? Ör. İlk teklifi kimin yapacağı

• Müzakereciler açık mı, yoksa üstü kapalı bir iletişim tarzı kullanmaktadırlar?

• Taraflar arasında güç farkı var mı?

• Geçmiş önemli mi?

Gündem

• Gündem

• “Kurula çıkma” ve müzakere oyunu oynama

• Tablo hazırlama

• Anlaşma metni müsveddesi

Masaya hangi meseleler/maddeler hangi sırayla gelmeli?

• Masaya hangi meseleler/maddeler hangi sırayla gelmeli?

• Deneyim gösteriyor ki üzerinde kolaylıkla anlaşılabileceğine inanılan meseleler önce ele alınmaktadır/alınmalıdır.

• Müzakerenin zor görevlerinden biri, gündemde yeri olması gereken tüm önemli meselelerin müzakere öncesinde iyice tanımlanması, daha sonra da müzakere sürecinde tartışmaların bu meseleler çerçevesinde kalmasıdır.

Kıdemli yöneticilerden oluşan bir kurul

• Kıdemli yöneticilerden oluşan bir kurul

• Müzakere takımı, oluşturduğu gündemi, amaçlarını ve kullanmayı düşündüğü taktikleri “Kurul”a sunar.

• “Kurul” da müzakere planını parçalarına ayırıp önüne geçilebilecek sorunları belirler.

• Amaç, müzakere planını iyileştirmektir.

Müzakere takımını oluşturan kişilerin iki gruba ayrılıp bir grubun da karşı tarafı oynadığı bir ortam

• Müzakere takımını oluşturan kişilerin iki gruba ayrılıp bir grubun da karşı tarafı oynadığı bir ortam

• Karşı tarafı oynayan üyelerin, karşı tarafı tanımaları (deneyimlerinin olması), takımın önündeki müzakerelerde nasıl davranacakları konusunda gerçekçi beklentiler oluşturmaları önemlidir.

• Bu benzetim (simulation) ortamı, tıpkı aynı futbol takımındaki oyuncuların kendi aralarında maç yaparak hazırlanmaları gibi yararlıdır.

Meseleler ve her birinin önemi (en önemliye 1, ...)

• Meseleler ve her birinin önemi (en önemliye 1, ...)

• Her bir mesele için pozisyonlar (“avantajlı”, “taviz gerek”, “en iyi durumda olduğumuz mesele” gibi kategoriler)

• Bazı niteliksel faktörler (ör. Çeşitli kültürel farklılıklarla ilgili notlar)

• Böyle bir tablo, takımın “yekvücut” davranmasına katkıda bulunur.

Bir veya daha fazla ideal anlaşma geliştirme

• Bir veya daha fazla ideal anlaşma geliştirme

• Müzakere takımının keskinleşmesine yardımcı olur.

• Yüz yüze süreci kısaltabilir, sonuca varmayı çabuklaştırabilir.

Tutumunuz ve emelleriniz hakkında bilgi sunarsınız.

• Tutumunuz ve emelleriniz hakkında bilgi sunarsınız.

• Müzakere ortamını biçimlendirirsiniz.

• Hangi tarafın daha deneyimli, kendine güvenli, güçlü ve daha bilgili olduğu belirlenir.

Kendinizi ve takımın diğer üyelerini tanıtın.

• Kendinizi ve takımın diğer üyelerini tanıtın.

• Prosedür meselelerini öncelikle ele alın. (Hangi meseleler için ne kadar süreyle toplanalım? Buna kimler dahil? Hangi konuda kim önce konuşacak? Diğer taraf ne zaman cevap verecek?)

• Bir anlaşmaya varmanın önemini vurgulayın.

• Üzerinde konuşulacak meseleler hk genel görüşlerinizi ortaya koyun. Özellikle altında yatan kaygılarınızı dile getirin.

• Karşı tarafın görüşü üzerine brifing alın.

İlk oturumu keşfedici ve kısa tutabilirsiniz. Meseleler üzerinde görüşmeye geçmeyebilirsiniz. Sadece genel kapsam üzerine görüşlerinizi bildirebilirsiniz. Dağılmadan önce bir özetleme yapabilirsiniz.

• İlk oturumu keşfedici ve kısa tutabilirsiniz. Meseleler üzerinde görüşmeye geçmeyebilirsiniz. Sadece genel kapsam üzerine görüşlerinizi bildirebilirsiniz. Dağılmadan önce bir özetleme yapabilirsiniz.

• Yeniden biraraya geldiğinizde iki tarafın da yapacakları üzerinde anlaşın.

Bilgi edinme

• Bilgi edinme

• Argümanları ve pozisyonları sınama

• Zamanlama ve dağılmaları kullanma

Ucu açık sorular – Genelde başlangıçta sorulur. Ör. “Bana ... konusunda biraz daha bilgi verir misiniz?” “Bu konuda ne düşünüyorsunuz?” “Peki bu konuda size nasıl yardımcı olabiliriz?”

• Ucu açık sorular – Genelde başlangıçta sorulur. Ör. “Bana ... konusunda biraz daha bilgi verir misiniz?” “Bu konuda ne düşünüyorsunuz?” “Peki bu konuda size nasıl yardımcı olabiliriz?”

• “Sonda” sorular – Ör. “... derken ne demek istediniz?” “Tutarlı kalite düzeyi için hangi testleri uyguluyorsunuz?” “Neden öyle dediniz?”

Ucu kapalı sorular – Spesifik bilgi edinmek ve bir “evet” veya “hayır” cevabı almak için. Genelde sona doğru, kapanışta sorulur. Ör. “Hesaplamalarınızda kullandığınız döviz kuru nedir?” “Ne kadar indirim yapabilirsiniz?” “Teklifimiz elinize geçti mi?”

• Ucu kapalı sorular – Spesifik bilgi edinmek ve bir “evet” veya “hayır” cevabı almak için. Genelde sona doğru, kapanışta sorulur. Ör. “Hesaplamalarınızda kullandığınız döviz kuru nedir?” “Ne kadar indirim yapabilirsiniz?” “Teklifimiz elinize geçti mi?”

• Varsayımsal sorular – diğer tarafın belli bir konudaki fikir veya duygularını keşfetmek, keşfetmesine yardım etmek için. Ör. “Sipariş miktarını %10 arttırırsak fiyatınız ne kadar değişir?” “Sizi tek tedarikçimiz yapacak olursak?

Diğer taraf sorularınızı cevaplarken sözünü kesmeyin.

• Diğer taraf sorularınızı cevaplarken sözünü kesmeyin.

• Her bir ifadenizin sonunda doğrudan bir soru sorun.

• Sadece gerekeni söyleyin.

• Zaman zaman konuşulanları özetleyin.

• Masaya konacak yeni birtakım meseleler veya konularla dikkatinizin dağıtılması çabasına karşı uyanık olun.

Taviz alma ve verme

• Taviz alma ve verme

• Kilitlenmeleri çözme

• Anlaşmaya doğru gitme

• Beden dili

Şimdi mi vermeli?

• Şimdi mi vermeli?

• Ne kadar vermeli?

• Karşılığında ne alacağım?

• Başa çıkmak için bir yaklaşım: Koşula bağlı teklifler – Böylece karşılıksız kalması olasılığı azalır.

İyi taviz küçük tavizdir. Büyük tavizler, müzakerecinin itibarını korumasını zorlaştırır, üstelik daha fazlası için de karşı tarafın baskı yapmasını teşvik eder.

• İyi taviz küçük tavizdir. Büyük tavizler, müzakerecinin itibarını korumasını zorlaştırır, üstelik daha fazlası için de karşı tarafın baskı yapmasını teşvik eder.

• Pek bir baskı olmaksızın önerilen taviz pek değer taşımaz.

• Bazen manevra yapacak alanınız oldukça dar olabilir. Ancak, herhangi bir müzakereye herhangi bir taviz planlamadan girmek felaket demek olabilir.

Paket halindeki önerilere dikkat etmelidir. Bunlar bariyer oluşturabilir. Karşı tarafın oluşturduğu paketi parçalarına bölüp yeniden paketleme yapmak önemli bir beceridir.

• Paket halindeki önerilere dikkat etmelidir. Bunlar bariyer oluşturabilir. Karşı tarafın oluşturduğu paketi parçalarına bölüp yeniden paketleme yapmak önemli bir beceridir.

• Karşı tarafın da taviz vermeye teşvik edilmesi gereği

• Mevcut pozisyonda tutunamayacaklarına ikna
• İtibar kaybetmeden hamle yapılabileceğine ikna
• Kendinizin de bir hamle yapacağınıza ikna

Taviz vermede tam olarak nerede durmak istediğinizi bilmelisiniz.

• Taviz vermede tam olarak nerede durmak istediğinizi bilmelisiniz.

• Karşı tarafa akılcı bir neden sunarak taviz vermeye ikna. Bunu yaparken itibarınızı korumaya özen gösteriniz.

• Karşı taraf taviz verdiğinde tekliflerini yüksek sesle tekrarlayınız.

• Tavizlerinizi geçiciymiş gibi sununuz. Ör. “... desem, ne dersiniz?”

• Tavizleri karşılıklı sırayla veriniz. Asla arka arkaya birden fazla taviz vermeyiniz.

Tavizleriniz amaçlarınıza hizmet etsin diye paketleme yapın (meseleleri birleştirin).

• Tavizleriniz amaçlarınıza hizmet etsin diye paketleme yapın (meseleleri birleştirin).

• Verdiğiniz tavizi daima karşı tarafın gözüyle değerlendiriniz. Tavizinizin onlar için değerinin ne olduğunu düşünün ve söyleyin.

• Kendiniz için uzun dönemde ne getireceğini düşünmeden taviz vermeyiniz.

• Önce düşünme mantığınızı, sonra tavizinizi açıklayınız.

• Temel isteklerinizde katı (sağlam) durunuz, pozisyonlarınızda esnek.

Bilgi toplama safhasına geri dönüş (yeni öneriler geliştirmek ve/veya altta yatan başka meseleleri keşfetmek için)

• Bilgi toplama safhasına geri dönüş (yeni öneriler geliştirmek ve/veya altta yatan başka meseleleri keşfetmek için)

• Engelleri belirlemeye çalışma (ör. doğrudan sorma)

• Anlaşmaya varmayı askıya alma (erteleme) üzerinde anlaşma

Müzakere edilerek ulaşılan bir çözümün olmamasının sonuçları hk karşı tarafı bilgilendirme

• Müzakere edilerek ulaşılan bir çözümün olmamasının sonuçları hk karşı tarafı bilgilendirme

• Karşı tarafı, önerilen çözümlerden birini bir süre denemeye ikna etmeye çabalama

• Dışarıdan bir arabulucu bulma

Tavsiye ve öneriler – “Bu meseleyle şöyle başa çıkabilirsiniz.” “Bunun dezavantajı şudur.”

• Tavsiye ve öneriler – “Bu meseleyle şöyle başa çıkabilirsiniz.” “Bunun dezavantajı şudur.”

• Söz verme – “Eğer siz bize bunu verirseniz biz de size şu konuda yardımcı olabiliriz.”

• Tehditler – “Eğer böyle yaparsanız biz de ... yapmak zorunda kalırız.”

• Açıklamalar – Bazı şeyleri neden istediğiniz

• Övgü – “Çok değer taşıyan bir yorum!” “Samimiyetinizi takdir ediyoruz.”

Eleştiri – Karşı tarafın belli bir davranışından memnun olmadığınızın geribildirimi. Ör. “Lütfen sözümü kesmeyin.”

• Eleştiri – Karşı tarafın belli bir davranışından memnun olmadığınızın geribildirimi. Ör. “Lütfen sözümü kesmeyin.”

• Yönlendiren sorular – “Siz de böyle düşünmüyor musunuz?” “Buna katılıyorsunuz değil mi?”

• Özür dileme – Akılcı tartışma ortamını bozabilecek duygusal tepkileri yoketmek için. Ör. “Afedersiniz, ... farketmedim.”

• Yansıtma – Ortaya çıkan duygunun yokolmasını sağlamak için. “Bu konuda canınız sıkılmış görünüyorsunuz?!”

Sert Taktikler-1

• İyi polis/kötü polis – Belli bir müzakere takımından ilk müzakereci kötü polisi oynar (tehditler savurur, çirkin davranır). Yarattığı şokun üzerine bir bahaneyle (sakinleşmek veya bir telefon konuşması yapmak gibi) dışarı çıkar ve takımından bir başka müzakereci, iyi polisi oynayarak, kötü polis dönmeden çabuk bir anlaşma yapmaya çabalar. Bu taktiğin bir zayıf yönü: Tekrar tekrar kullanıldıkça kendini belli eden bir taktik. Ayrıca, bu taktiği düzgün bir biçimde kullanmak, o kadar çok çaba gerektirir ki, oynayan kişiler, oyunlarının içinde kaybolup, müzakere amaçlarını elde etmeye odaklanmaktan uzaklaşabilirler (“astarı yüzünden pahalı” bir taktiktir).

Sert Taktikler-2

• Topu çok yüksekten veya çok aşağıdan atma – Aslında hiç bir şekilde başaramayacaklarını bildikleri, gülünç biçimde düşük veya yüksek bir teklifle açılışı yapmak. Buradaki beklenti, aşırı bir teklifin, karşı tarafı, kendi açılış teklifini yeniden değerlendirmeye ve dolayısıyla kabullenebileceği en kötü duruma yaklaştırmaktır. Bu taktikle başaçıkmanın en iyi yolu bir karşı-teklif yapmamaktır. Önerilen çeşitli stratejiler: karşı tarafa makul bir açılış teklifi yapması konusunda ısrarcı olmak ve böyle yapana kadar müzakere etmeyi reddetmek, söz konusu kalemin Pazar değerini önceden öğrenmiş olmak ve bunu sunmak, müzakere masasını terkedeceğini söylemek, bir aşırı teklifle karşılık vermek.

Sert Taktikler-3

• Kandırmaca (Bogey) – Kendisi için az değeri olan veya hiç bir değer taşımayan bir maddeyi oldukça önemliymiş gibi gösterme. Böylece, daha sonra bu madde karşı tarafın büyük tavizlerine karşılık kullanılabilecektir. Başa çıkılması zor bir taktiktir. İyi hazırlanılması böyle bir taktiğe maruz kalma olasılığını azaltabilir.

• Tırtıklama (nibble) – Daha önce konuşulmamış ve göreceli olarak küçük (ör. Toplam karın veya işin %1 veya 2’si kadar) bir tavizi kapanış için (anlaşmaya çok yakınken) istemek. Başa çıkmak için: Her bir tırtıklamaya karşılık, “Başka ne istersiniz?” sorusunu sorarak herşeyi birarada açıkça ele almak veya kendinizin de başka tırtıklamalarla karşılık vermeniz.

Sert Taktikler-4

• Korkutma – Karşı tarafı korkutacak büyük bir tehdidi savurarak blöf yapmak ve karşı tarafı, aksi takdirde korkaklıkla nitelenmeyi istememesine bağlı olarak, isteneni vermeye zorlamak. Başaçıkılması zor bir taktiktir. Önemsememe, yeniden farklı bir şekilde ifade etme veya görmezden gelme başarılabildiği ölçüde taktik gücünü kaybedebilir.

• Küçük düşürme – Duygusal bir oyun oynayarak karşı tarafı anlaşmaya ikna etmek. Genelde kızgınlık veya korku duyguları kullanılmaktadır. Değişik biçimleri: yazılı prosedürleri meşru görüntü vermek ve kural oluşturmak için kullanmak, kendisine güvenilmesiği veya dürüst olunmadığını söyleyerek karşı tarafta suçluluk duygusu yaratmak. Bu taktiğe karşı kullanılabilecek bir strateji: takım halinde müzakerede bulunmak

Sert Taktikler-5

• Saldırgan davranış – “Bundan daha iyisini yapabilirsin”, “Hadi daha fazla zaman kaybetmeyelim. En fazla ne kadar ödeyebilirsin?” gibi ifadelerle kendi pozisyonunu vurgulamak veya karşı tarafın pozisyonuna saldırmak. Müzakereleri durdurarak müzakere sürecini müzakere etmeye yönelmek iyi bir savunma mekanizması olabilir. Yine, takım halinde müzakere sağlam bir savunma sağlayabilir.

• Suyu bulandırmak – Karşı tarafı çok fazla bilgiye boğmak ve böylece gerçek veya önemli bilgileri ayırdetmesini zorlaştırmak. Başaçıkmak için yapılabilecek bir şey, anladığınız bir cevap alana kadar soru sormaktan çekinmemektir. Bir başka savunma da, karşı tarafı dikkatle dinleyerek, tutarlı ve tutarsız bilgileri belirlemek ve tutarsız bilgileri daha fazla sorgulamaktır.

Sert Taktiklere Karşı

• Görmezden/duymazdan gelebilirsiniz – Örneğin, bir tehdide karşılık vermeyin. Konuyu değiştirin.

• Tartışabilirsiniz – Ne yaptıklarının farkında olduğunuzu, taktiği isimlendirerek belirtin ve ardından da müzakere sürecini müzakereye açın.

• Nezaketle karşılık verebilirsiniz – Siz de bir başka taktikle karşılık verin.

• Önceden arkadaşça yaklaşabilirsiniz – O zaman size saldırılmasını zorlaştırabilirsiniz.