1. Proje Yönetimi ve Geliştirilmesi Proje Türleri Bireysel Projeler

3. Proje Yöneticisi, Rolü ve sorumlulukları

Proje Yöneticisinin Esas Görevleri

• 
  Proje Yöneticisi zaman, maliyet ve kalite sınırlamaları içinde proje hedeflerine ulaşmak için tek sorumluluk merkezidir.
  
• 
  Proje yöneticisi proje başladıktan tamamlanana dek projenin genel sorumluluğunu ve yükümlülüğünü kabul eder.
  
• 
  O, projeyi “oluştur veya parçala” mantığı ile yönetir
  
• 
  Proje yöneticisi projenin esas ilgili taraflarını- müşterileri, paydaşları, danışmanları, tedarikçileri, resmi kurumları, emek birliklerini, rakipleri ve yatırımcıları proje kapsamında yönetir.
  

Proje Yöneticisinin Sorumlulukları

• 
  Sorumluluk, görevi yerine getirmek için bir yükümlülüktür. Onu başkasına devretmek olmaz.
  

Sorumluluklar bunlardır:

• 
  Projenin bütünlüğünün tanımlanması ve sağlanması
  
• 
  Proje takımının seçilmesi
  
• 
  İlgili tarafların tanımlanması ve yönetimi
  
• 
  Proje çalışmalarının planlanması
  
• 
  Projenin örgütlenmesi
  
• 
  Projenin çalıştırılması
  
• 
  Proje denetimi ve gelişmesinin izlenilmesi
  
• 
  Mali yönetim
  
• 
  Değişimlerin ve ihtilafların yönetimi
  

Proje Yöneticisi Neleri Bilmelidir

• 
  Öncelikleri
  
• 
  Yetkileri
  
• 
  İşi yürütmek için imkan ve araçlar
  
• 
  Nasıl başarıya ulaştığını bilmek için geri bildirim
  
• 
  Üstlerin rehberlik ve destek derecesi
  
• 
  İyi tanıtım programı
  

Proje Yöneticisi İçin Gereken Beceriler

• 
  Teknik beceri
  
• 
  Yönetim becerisi
  
• 
  İnsan ilişkileri becerisi
  
• 
  Kavramsal beceri
  
• 
  Takım oluşturma becerisi
  

1. Teknik beceri

• 
  Kullanılan teknolojiyi anlamak
  
• 
  Teknik sorunları ve çözüm yollarını değerlendire bilmek
  
• 
  Teknik terimleri anlaya ve kullanabilmek
  
• 
  Teknik riski, yöntemleri ve yenilikleri değerlendire bilmek
  

2. Yöneticilik becerileri

• 
  Planlama ve denetleme becerisi
  
• 
  Örgütleme becerisi
  
• 
  Karar oluşturma becerisi
  
• 
  İnsan kaynaklarını yönetme becerisi
  
• 
  Önderlik becerisi
  

3. İnsan ilişkileri becerisi

• 
  İletişim becerisi
  
• 
  Motive etme becerisi
  
• 
  Müzakere ve pazarlık becerisi
  
• 
  İhtilafları(tartışma) yönetme becerisi
  

4. Kavramsal beceriler

• 
  Projeyi çevre güçlerle ilişkilendirmeyi başarması
  
• 
  Proje yöneticisinin kendi görüşünün, muhakemesinin ve sezgisinin olması
  

5. Takım oluşturma becerisi

• 
  Proje yöneticisi etkili takım oluşturmak için farklı disiplinlerden ve bölümlerden insanları bir araya getirmeyi başarmalıdır.
  

Proje Yöneticisinin Rolleri-Siyasi

1.Siyasi:

• 
  Proje ve çevre arasında iyi ilişki sağlamalıdır
  
• 
  Siyasi destek sağlamalıdır
  
• 
  Olası tahditlerin üstünden gelmelidir
  
• 
  Yüksek duyarlılığı olmalıdır
  
• 
  İyi müzakere(konuşma) becerisi olmalıdır
  

2.Yürütücü başkan:

• 
  Proje personelinin tüm hareketlerine sorumludur
  
• 
  Aktif müdahile ile işlemleri gerçekleştirir
  
• 
  Gerektiğinde değişiklikler yapar
  
• 
  Takımın eşgüdümünü sağlar
  
• 
  Kaynakları denetler ve atamasını yapar
  

3. Önder

• 
  Yetki ve nüfuz etme yeteneğine sahiptir
  
• 
  Takımın ahlak normlarını ve değerlerini tanımlar
  
• 
  Motive etme yeteneği var
  
• 
  Takım arkadaşlığı ruhu –takım işi
  

1709

4. İnsan Kaynakları Yönetimi

Ana Konular

İnsan Yönetimi: Bireysel veya grup olarak çalışan insanların yönetimi

• 
  Yönetici ve insan etkeni
  
• 
  İnsan kaynakları açısından yönetici girişimleri
  
• 
  Sorun çözme
  
• 
  Grup Çalışması
  
• 
  Teknik personelin seçimi ve işe alınma sorunları
  
• 
  İnsan yeteneği olgunluk modeli- people capability maturity model (P-CMM)
  

Yöneticilik ve İnsan Etkeni

• 
  İnsanlar kurumların en önemli servetleridir
  
• 
  Yöneticinin görevleri, genelde insanlara yönelik olmalıdır. Bunu anlamadıkça, yöneticilik başarısız olacaktır
  
• 
  Yazılım projeleri esasen kavramsal girişimdir. Kavramanın sınırlı olması, yazılım sürecini etkili biçimde sınırlar
  

Yönetici Girişimleri

• 
  Problem çözümü (elinin altındaki insanlardan yararlanma)
  
• 
  Güdüleme (proje üzerinde çalışan insanlar)
  
• 
  Planlama (insanlar ne yapacaklar)
  
• 
  Değerlendirme (insanlar ne kadar hızlı çalışacak)
  
• 
  Denetim (insanların girişimleri)
  
• 
  Düzenleme (insanların çalışma yönü)
  

Problem Çözümü

• 
  Yönetici problemi kavramsallaştıra bilmelidir; ayrıntıları ile değil soyut seviyede ifade etmeyi başarmalıdır;
  
• 
  Yönetici problemi parçalayarak çözmeyi başarmalıdır
  
• 
  Yönetici problemi anlamsal ifade etmeyi başarmalıdır
  

Kavramsallaştırma Örneği- Sıralama Algoritması (Kaynak Kod)



Problemin Kavramsallaştırılmasına Örnek: Sıralama Algoritmasının Kavramsal İfadesi



Problemin Anlamsal İfadesi: Bilgi Modeli

• 
  Anlamsal bilgi - nesne sınıflarının ifadesi, örgüt yapısı… gibi kavramsal bilgiler
  

• 
  Bu bilgiler öğrenme ve deneyim yolu ile kazanılıyor
  

• 
  Sözdizimsel bilgi-bilginin sunum ayrıntıları hakkında bilgi –Java’da nesne nasıl gösteriliyor, hangi standart fonksiyonları kullanıla bilir, “=“ veya “:=“ simgelerinden hangisi kullanılmalıdır…
  
• 
  Anlamsal bilgi yapısal biçimde bellekte tutuluyor
  

Anlamsal Bilgi



Anlamsal Bilgiler

• 
  Bilgi işlem kavramları – iterasyon, döngü, nesne … kavramları
  
• 
  Mesele (sorun) kavramları - algoritmik – özgü bir meseleni nasıl çözmeli
  
• 
  Yazılım geliştirme yeteneği, yeni bilgileri mevcut bilgisayar ve mesele bilgileri ile bütünleştirmek ve yaratıcı problem çözümlerini geliştirmek
  
• 
  Sorun çözme dile bağımlı değildir
  

Bilgi Edinme

• 
  Deneyim ve etkin öğrenme yolu ile anlamsal bilgi kazanılması
  
• 
  Sözdizimsel bilgi ezberleme gerektiriyor.
  
• 
  Yeni sözdizimsel bilgiler mevcut bilgileri engelleyebilir
  

• 
  Deneyimli programcının, farklı programlama dillerinin sözdizimlerinin karıştırılması
  

Sorun Çözme

• 
  Farklı türden (bilgisayar, görev, alan, kurum) olan bilgilerin bütünleşmesini gerektiriyor
  
• 
  Çözümün anlamsal modelinin geliştirilmesi ve sonra bu modelin denenmesi
  
• 
  Modelin programlama dilinde ifadesi
  

Sorun Çözme: Sorunun Parçalanması



İnsan ihtiyaçları hiyerarşisi



Güdüleme

• 
  Yöneticinin önemli görevi, proje üzerinde çalışanları güdülemektir
  
• 
  Güdüleme karmaşık kavramdır. Güdüleme türlerini ihtiyaçlara göre belirlemek mümkündür:
  

• 
  Temel ihtiyaçlar (gıda, barınak…)
  
• 
  Personel ihtiyaçları (saygı, itibar…)
  
• 
  Sosyal ihtiyaçlar (grubun bir parçası gibi kabul edilmek)
  

İnsanların Güdülenmesi

• 
  Güdüleme ihtiyaçların sağlanmasına bağlıdır
  
• 
  Bilgisayar mühendisleri ve öğretmenler için psikoloji, güvenlik ve temel ihtiyaçların sağlanması varsayıla bilir
  
• 
  Sosyal, kaygı ve kendini ifade edebilme ihtiyaçları yöneticilik bakış açısından daha önemlidir.
  

İhtiyaçların Sağlanması

• 
  Sosyal
  

• 
  Toplumsal özgürlüğün sağlanması
  
• 
  Resmi olmayan iletişimlere izin verilmesi
  

• 
  Saygı
  

• 
  Başarıların takdiri
  
• 
  Ödüllendirme
  

• 
  Kendini ifade edebilme
  

• 
  Öğrenme-insanlar her zaman daha çok öğrenmek ister
  
• 
  Sorumluluk
  

Personel Türleri

• 
  İhtiyaç türleri hiyerarşisi basit biçimde verilse de genelde çok daha karmaşıktır
  
• 
  Güdülemede farklı personel türleri de dikkate alınmalıdır:
  

• 
  İşe yönelik
  
• 
  Kendine yönelik
  
• 
  Etkileşime yönelik
  
• 
  İşe yönelik
  
  • 
    İşin yapılması için güdüleyici etken işin ta kendisidir
    
• 
  Kendine yönelik
  
  • 
    İş, bireysel amaçlara (zengin olmak, deneyim kazanmak, seyahat etmek…) ulaşmak için bir araçtır
    
• 
  Etkileşime yönelik
  
  • 
    Çalışma arkadaşlarının varlığı ve onlarla birlikte çalışmak etkileşime yönelik kişi güdüleyen önemli etkendir
    

Güdülemenin Dengelenmesi

• 
  Bireysel güdüleme her türden güdülemeyi içere bilir, fakat bir güdüleme türü her zaman hâkimdir
  
• 
  Bir güdüleme türünden diğerine geçiş
  
• 
  İnsanlar yalnız personel etkenine göre değil, grubun ve kültürün bir parçası olarak da güdülenmelidirler
  

Grup Çalışması

• 
  Yazılım projelendirme girişimi grup girişimidir
  

• 
  Pek çok ciddi yazılım projelerinin bireysel çalışan personel tarafından geliştirilmesi mümkün olmaya bilir
  

• 
  Grup etkileşimi, grubun başarımının anahtar belirleyicisidir
  
• 
  Grup tertibinde (composition) çok esnek davranmak mümkün değil
  

• 
  Yöneticiler, elleri altında olan insanlarla en iyisini yapmaya çalışmalıdırlar
  

Zaman Paylaşımı




Grubun Oluşturulması

• 
  Aynı motivasyonu paylaşan üyelerden grup oluşturmak çok zordur
  

• 
  İşe yönelik – her kes kendi işini öne çekip yapmak ister
  
• 
  Kendine yönelik – her kes ağa olmak ister
  
• 
  Etkileşime yönelik- çok muhabbet, az iş
  

• 
  En etkili grup tüm türlerin dengeli katılımı ile oluşuyor
  
• 
  Dengeyi oluşturmak zor ola biliyor, çünkü mühendislerin pek çoğu işe yöneliktir
  
• 
  Karar alma sürecine tüm üyelerin katılımı grubu etkiler
  

Grup Önderliği

• 
  Liderliğe saygı ile ulaşılır, makam veya unvanla değil…
  
• 
  Teknik ve yönetimsel liderlik
  
• 
  Demokratik liderlik, otokratik liderlikten daha etkilidir
  
• 
  Teknik yeteneğe dayalı meslekte yükselme yolu her zaman desteklenmelidir
  

Grup Bağlılığı

• 
  Bağlılığı yüksek gruplarda üyeler için grup, onun ayrı-ayrı bireylerinden daha önemlidir
  
• 
  Bağlılığı yüksek grupların artı yönleri:
  

• 
  Grubun kalite standartları geliştiriliyor
  
• 
  Grup üyelerinin yakın olması ile çekingenlik sonucu doğa bilecek bilgisizlik azalıyor
  
• 
  Grubun tüm üyeleri biri-birinden öğreniyor ve diğerlerinin çalışmaları hakkında bilgi ediniyorlar
  
• 
  Bencil olmayan programlamada, her bir üye diğerinin programının daha iyi olmasına çaba gösteriyor
  

Bağlılığın Geliştirilmesi

• 
  Bağlılığın oluşturulmasında, grup içinde örgütsel kültür, personel türleri gibi etkenlerin önemi büyüktür
  
• 
  Bağlılığı
  

• 
  Sosyal etkinlikler
  
• 
  Grup kimliğinin geliştirilmesi
  
• 
  Bir mekânda çalışma gibi faaliyetler güçlendiriyor
  

• 
  Bilgi paylaşımı grubun tüm üyelerinin, kendilerini grubun bir parçası olarak hissetmelerini sağlamak için en basit yoldur
  

Grup Sadakati

• 
  Grup içinde bağlılık yüksek oldukça üyelerin gruba sadakati yükseler
  
• 
  ‘Grup düşüncesi teknik ve örgütsel yönlere bakmaksızın grubun korunmasıdır
  
• 
  Dış katılımcılar hesabına grubu güçlendirmekle, yönetici grup düşüncesinin önüne geçmelidir
  

Grup İletişimi

• 
  İyi iletişim etkili grup çalışması için çok mühimdir
  
• 
  İş gereği karar oluşturma ve önceki kararların iyileştirilmesi için bilgi alış-verişinde bulunula bilir
  
• 
  İyi iletişim grup üyelerinin bir-birini anlamasına yardım etmekle, grup içi bağlılığı güçlendirir
  
• 
  Aynı türden olanlar
  

• 
  Aynı personel türünden çok kişinin olması sorun yarada bilir
  

• 
  Farklı cinsler
  

• 
  Yalnız erkeklerden (veya bayanlardan) oluşan gruplarda grup içi iletişim güçlü olmaya bilir
  

• 
  İletişim yolları
  

• 
  Merkezleşmiş iletişimler etkili olmaya bilir
  

Grup Organizasyonu

• 
  Yazılım Projelerini geliştirme grubu nispeten küçük olmalıdır (< 8 üye)
  
• 
  Büyük proje çoklu küçük projelere bölünmelidir
  
• 
  Küçük ekipler gayri-resmi, demokratik yolla oluşturula bilir
  

Grupların Oluşturulması

• 
  Grup bir bütün olarak çalışır ve sistemi etkileyecek kararlar üzerinde uzlaşmaya varır
  
• 
  Grup lideri, grubun dışarı ile iletişimini sağlar
  
• 
  Görülecek işler grupta tartışılır ve grup üyeleri arasında, deneyimlerine ve yeteneklerine göre paylaştırılır
  
• 
  Bu yaklaşım, grubun tüm üyelerinin deneyimli ve yetenekli olduğu hallerde başarılı sonuçlar vere bilir
  

Personelin Seçilmesi ve İşe Alınması

• 
  Projede çalışacak insanların seçilmesi başlıca yöneticilik görevlerindendir
  
• 
  İnsanların seçilmesi kararı genellikle aşağıdakiler esasında veriliyor:
  

• 
  Aday tarafından sağlanan bilgi (onun özgeçmişi ve ya CV’si)
  
• 
  Mülakat, görüşme yolu ile edinilen bilgi
  
• 
  Adayı iyi tanıyan birileri tarafından tavsiye
  

• 
  Bazı şirketler psikoloji veya yetenek sınavları yapıyorlar
  

• 
  Bu sınavların gerçekten yararlı olup olmadığı hakkında ortak fikir yoktur
  

Yazılım Projeleri İçin Personel Seçme Etkenleri

Etkenler	Açıklaması
Uygulama alanı üzere deneyim	Başarılı sistem geliştirmek için geliştirici uygulama alanını anlamalıdır
Programlama dili deneyimi	Genelde yeni dil öğrenmek için yeterli zamanın bulunmadığı kısa süreli projeler için önemlidir
Eğitim altyapısı	Adayın bilgisini ve öğrenme yeteneğini değerlendirmek için bir gösterge olarak kullanıla bilir. Bu etken, mühendisin projelerde deneyim kazanması ile önemsiz olabilir
İletişim yeteneği	Proje personelinin diğer bir-birleriyle, yönetici ve mühendislerle sözel ve yazılı iletişim kura bilmesi çok önemli başarı göstergesidir
Uyum sağlama	Adayın öğrenme yeteneğini değerlendirmek için önemli etkendir
Hırs,istek	Proje personeli işi istekle yapmalı, yeni beceriler edinmek için çaba göstermelidir. Bu çok önemlidir
Kişisel özellikler	Adayların diğer proje çalışanları ile kıyaslanması yapıla bilmelidir. Bazı türden insanlar yazılım mühendisliği için uygun olmaya bilir. Çok önemlidir.

Çalışma Yeri

• 
  Çalışma yerinin özelliklerinin bireysel verimliliğe önemli etkisi bulunmaktadır
  

• 
  Rahatlık
  
• 
  Özellik, yalnızlık
  
• 
  Yararlılık
  

• 
  Sağlık ve güvenlik gerekçeleri dikkate alınmalıdır
  

• 
  Aydınlatma
  
• 
  Isınma
  
• 
  Mobilya
  

Çevresel Etkenler

• 
  Her bir personel, çalışmasının kesilmeyeceği çalışma ortamı ister
  
• 
  İnsanlar doğal aydınlanması olan odalarda çalışmak ister
  
• 
  Bireyler çeşitli yollarla çalışma ortamlarını kendileri için daha uygun ortama dönüştürmeye çalışırlar
  

Çalışma Ortamı

• 
  İnsanların, müdahale olmadan çalışa bilmelerine olanak sağlayan özel çalışma alanları
  

• 
  Personele bireysel çalışma odalarının tahsis edilmesi verimliliği yükseltir
  

• 
  Bununla birlikte, resmi ve gayri-resmi toplantıların yapılması için grup üyelerine ortak alanlar da gerekmektedir
  

İnsanın Yetenek Olgunluğu Modeli

• 
  Yazılım projelerini geliştirme sürecine katılmış insanların gelişmesini yönetmek için çerçeve modeli
  
• 
  Modelin 5 aşaması
  

• 
  Başlangıç: Önceden belirli yöntemlerle insan kaynaklarının yönetimi
  
• 
  Yöntem geliştirme: Yeteneği yükseltmek için yöntemler geliştirilmesi
  
• 
  Tanımlama: Kurumda insan yöneticiliğinin standartlaştırılması
  
• 
  Yöneticilik: İnsan kaynakları yönetimi için hedeflerin belirlenmesi
  
• 
  Optimalleştirme: Bireysel yeteneklerin ve işgücü motivasyonunun yükselmesi ile bağlı sürecin devam ettirilmesi
  

İnsanın Yetenek Olgunluğu Modelinin Hedefleri

• 
  İşgücü yeteneğini yükseltmekle kurumsal yeteneğin iyileştirilmesi
  
• 
  Yazılım geliştirme yeteneğinin birkaç kişiye bağlı kalmamasının sağlanması
  
• 
  Çalışanlar için güdüleme yöntemlerinin geliştirilmesi ve gerçekleştirilmesi
  
• 
  Kritik bilgi sahiplerinin ve mesleğinde çok uzman olanların ihmal edilmemesi
  

Önemli Noktalar

• 
  Yönetici, insanlardan gerçekdışı isteklerde bulunmaması için insan etkenlerini anlamalıdır
  
• 
  Sorun çözümü, uzun süreli bellekten gelen bilgi ile kısa süreli bellekten gelen bilginin bütünleşmesiyle gerçekleşiyor
  
• 
  Personel seçimi; eğitim, alan bilgisi, uygunlaşma, personel türü gibi etkenleri içeriyor
  
• 
  Yazılım Projeleri Geliştirme Grubu küçük olmalı ve grup üyeleri arasında bağlılık olmalıdır
  
• 
  Grup iletişimi, görev özellikleri, grubun boyutu, yapısı ve grup içinde karşı cinslerin varlığı ile belirlenir
  
• 
  Çalışma ortamının verimliliğe etkisi çok büyüktür
  
• 
  İnsanın Yetenek Olgunluğu Modeli kurumdaki personelin yeteneğini yükseltmek için bir çerçevedir
  

1709

5. Proje Geliştirme Adımları

Proje Geliştirmede Aşama Modeli

• 
  Proje Geliştirme sürecini daha iyi yönete bilmek için bu süreç bileşenlere ayrılır. Bu amaçla farklı modeller kullanılabilir. Biz burada aşama modelini öğreneceğiz. Projenin aşamalara bölünmesi onu iyi yönetme imkanı sağlar. Proje geliştirme sürecinin izlenmesi ve denetimi kolaylaşır.
  
• 
  Modele göre proje geliştirme 6 aşamadan oluşmaktadır:
  

1. Başlangıç

2. Tanımlama

3. Tasarım

4. Geliştirme

5. Çalıştırma

6. Teslim sonrası bakım

Aşama Modeli

Başlangıç Aşama

• 
  Bu safhada projenin temel fikri araştırılır ve incelenir. Projenin gerçekleşebilirliği belirlenir. Projenin kimler tarafından yürütüleceği, kimlerin projeye katılacağı ve katkı sunacakları (sunabilecekleri) konuları da araştırılır.
  
• 
  Projenin önderliğini yapan (veya fikir sahipliğini yapan) bu konuların açıklamalarının yer aldığı proje önerisini yazar. Projenin muhtemel destekçisi (sponsoru) bu öneriyi değerlendirir ve onaylaması durumunda gereken mali desteği sağlar. Proje resmi olarak onaylandığı tarihten başlar.
  
• 
  Başlangıç aşama aşağıdaki sorulara cevap vermelidir:
  

• 
  Projenin önemi nedir?
  
• 
  Proje yapılabilir mi?
  
• 
  Projenin muhtemel paydaşları kimlerdir?
  
• 
  Proje sonuçları ne olmalıdır?
  
• 
  Projenin kapsamı nedir?
  

Tanımlama Aşaması

• 
  Proje onaylandıktan sonra proje ikinci aşamaya- tanımlama aşamasına geçer. Bu aşamada proje sonuçlarına ulaşmak için gereken gereksinimler mümkün oldukça açık bir biçimde belirlenmelidir.
  
• 
  Gereksinimleri mümkün oldukça erken aşamalarda belirlemek önemlidir
  
• 
  Proje ile ilgili tüm tarafların, özellikle son kullanıcıların gereksinimlerin belirlenmesinde işbirlikçi yaklaşımları önemlidir. Bu proje ürünü ile bağlı oluşabilecek anlaşmazlıkları önlemek için gereklidir.
  
• 
  Tanımlama aşamasından sonra müşteri yeni gereksinimler suna bilmez
  

Tanımlama aşaması –örnek

• 
  Bir eğitim videosunun geliştirilmesinin yalnızca son evresinde öğrenciler de dahil edildi. Oyun neredeyse tamamlandığında öğrencilerden oyunu test etmeleri istendi. Öğrencilerin ilk değerlendirmeleri ılımlı ve samimi göründü. Ama bir az baskı yapıldığında öğrenciler oyunun çok sıkıcı ve kullanışsız olduğunu söylediler. Haliyle, eğitim videosu da internette kullanılmamış kaldı. Eğer öğrenciler geliştirmenin daha erken evrelerinde projeye katılmış olsa idiler bu sonuç da çıkmazdı.
  

Tanımlama Aşaması (Devam)

• 
  Proje gereksinimlerini aşağıdaki gibi sınıflandırmak mümkündür:
  

• 
  Ön koşul gereksinimleri
  
• 
  İşlevsel gereksinimler
  
• 
  İşlevsel olmayan gereksinimler
  
• 
  Uygulama (Çalışma ) gereksinimleri
  
• 
  Tasarım sınırlamaları
  

Ön koşul gereksinimleri projenin yürütülmeli olduğu ortamı ifade eder. Örnek olarak yasaları, çalışma ortamı düzenlemelerini göstermek mümkündür.

İşlevsel gereksinimler proje ürününün olmazsa olmazlarını, işlevlerini ifade eden gereksinimlerdir. Örneğin, veritabanı yönetim sistemi uygulamalarında veritabanındaki herhangi veriye ulaşıla bilmesi

İşlevsel olmayan gereksinimler proje ürününün başarımı, kalitesi, boyutu türünden gereksinimlerdir. Bu gereksinimler sağlanmadığı durumlarda da ürünün uygulanması (çalışması) genellikle mümkündür. Ama kalite göstergeleri düşecektir. Örneğin, kullanıcı sorgularına en geç 4 saniye içinde sistem yanıt vermelidir

Uygulama gereksinimleri proje sonuçlarının kullanımını kapsar. Örneğin, yazılım projesi gerçekleştikten sonra hataların sayısı yüzde 90 azalmalıdır.

Tasarım sınırlamaları gereksinimleri projenin fiili gerçekleşmesi ile bağlıdır. Örneğin, proje zehirli maddelerin kullanımına veya çocuk emeğini istismar eden şaibeli uluslararası kurumların projeye katılımına izin vermemelidir
Tasarım Aşaması

• 
  Tanımlama aşamasında geliştirilen gereksinimler listesi tasarım çözümlerini oluşturmak için kullanılır. Tasarım aşamasında proje çözümünü elde etme imkânı verecek bir veya daha fazla tasarım geliştirile bilir.
  
• 
  Proje denetçileri bu tasarımları, kesin tasarımı seçmek için kullanır. Tanımlama aşamasında olduğu gibi, tasarım seçildikten sonra projenin sonraki aşamalarında değiştirile bilmez.
  

Geliştirme Aşaması

• 
  Geliştirme aşaması boyunca, projede uygulanması gereken her şey düzenlenmiş olacak; Muhtemel tedarikçiler ve taşeronlar belirlenmiştir, iş-zaman programı oluşturulmuştur, malzeme ve araçların yeri, işlevi belirlenmiştir, personeller için talimatlar oluşturulmuştur,…
  
• 
  Geliştirme aşaması, proje ürünü uygulamaya hazır olduğu zaman biter.
  
• 
  Tüm taraflar için gerçekleştirilmesi gereken sorunlar açıklık kazanmalıdır. Bazı projelerde, özellikle küçük projelerde resmi geliştirme aşamasına gerek kalmaya bilir. Önemlisi odur ki, çalıştırma aşamasında kimin ne zaman ve ne yapacağı kesinleşmiş olsun.
  

Uygulama Aşaması

• 
  Bu aşama gerçek proje ürününün yapılandırılması süresidir; Programcılar kodla uğraşıyorlar. Tasarımcılar grafik materyalleri geliştiriyor, yükleniciler inşa ediyorlar.
  
• 
  Bu aşamada proje dışarıdakilere görünür ve onlar projeyi yenice başlanmış gibi görüyorlar.
  
• 
  Uygulama aşamasının sonunda proje sonuçları tanımlama aşamasında belirlenmiş gereksinimlere göre değerlendirilir. Aynı zamanda tasarıma uygunluk yoklanır. Uygulama aşaması tüm gereksinimler yerine getirildiği ve tasarım koşulları sağlandığı zaman son bulmuş oluyor.
  
• 
  Bu aşama tüm gereksinimlerin karşılanması ve proje ürününün tasarıma uygun olması ile sonlanır.
  
• 
  Tanımlama aşamasında gösterilen tüm gereksinimlerin kesin olarak karşılanması kolay iş değildir; Beklenmedik durumlar oluşabilir veya gereksinimlerin orijinal listesinde ilerleyen zamanlarda değişiklikler yapıla bilir.
  
• 
  Genellikle gereksinimler tanımlama aşamasından sonra değiştirilemez. Bu tasarıma da aittir. Tasarım, uygun aşama sonlandıktan sonra değiştirilemez. Proje lideri, tüm değişimleri, özellikle müşteri ile mümkün kadar erken aşamalarda tartışmalıdır. Yanlış anlamaları önlemek için yapılacak değişimler çok iyice belgelenmelidir.
  

İzleme Aşaması

• 
  Çok önemli olmasına rağmen, bu aşama çoğu zaman umursanmaz. Bu aşama süresince her şey projeyi başarılı tamamlanmaya götürmesi için gereken biçimde düzenlenir. Bu aşamada girişimlere örnek olarak kullanıcı için kılavuz yazılması, sonuçların bakımı, proje raporunun yazılması, projenin feshi gösterile bilir.
  
• 
  Önemli soru projenin ne zaman ve nerede sonlanmasıdır. Proje önderleri sık sık kendi aralarında böyle bir şaka yapıyorlar ki, projenin ilk yüzde doksanı çok hızlı tamamlana bilse de son yüzde onunun tamamlanması yıllarca süre bilir. Projenin sınırları proje başlangıcında belirlenmeli ve proje bu sınırlara ulaştığı zaman sonlanmalıdır.
  
• 
  Bazen proje sonucunun (ürünü) kesin ifadesi mümkün olmaz. Bu özellikle, yenilikçi projelerde (sonucu belirli olmayan) kendini gösteriyor. (Müşteriler ticari ürün almak için beklentide buluna bilirler, ama proje ekibi prototip oluşturma düşüncesinde ola bilir).
  
• 
  Bu durumun özellikle izleme aşamasında ortaya koyulması muhtemeldir.
  
• 
  “düşün, sonra yap” sloganı altı aşamalı modelin temel düşüncesidir Her aşamanın kendi iş paketi bulunuyor. Her bir paketin dikkat yetirilmesi gereken yönleri bulunuyor.
  

YAZILIM SÜRECİ VE SÜREÇ MODELLERİ

• 
  Yazılım Sistemlerinin belirtilmesi, tasarlanması, çalıştırılması ve denetimi için gereken faaliyetlerin uyumlu kümesi
  
• 
  Faaliyetler:
  

•