A zərbaycan respublikasi təHSİl naziRLİYİ azərbaycan döVLƏT İQTİsad universiteti Niyazi Əlikram oğlu Həsənov Bİznesin strateji İdarə ediLMƏSİ (Dərslik)

14.4. Göstəricilərə əsaslanaraq şirkətin inkişaf

strategiyasının qurulması
Hal - hazır ki, dövrdə dinamik inkişaf edərək uğur qazanmaq üçün şirkətlə­rə tez bir zamanda dəyişən bazar şərtlərinə uyğunlaşa bilmələri, keyfiy­yət­li xidmətlərin təqdim olunması və sürəti ilə seçilməli olan çoxlu sayda əmtə­ə­lərin müxtəlifliyini təmin etməklə, qiymət siyasəti ilə öz rəqiblərini üstələ­məlidir. Şirkətin fəaliyyəti haqda yalnız operativ məlumatların əldə edilməsi ilə idarə etməyə vaxtında veriləcək qərarlardan çox şey asılıdır. Eyni zamanda, şirkətlərin əməliyyat fəaliyyəti koordinasiya olunmalıdır və müəyyən uzunmüd­dətli məqsədlərə doğru yönəldilməlidir, əks halda durduğunuz yerdə qalmağın riski böyükdür. Bunun üçün şirkətlər düzgün strategiyasını müəyyənləşdirməli və qarşıya qoyulmuş strateji məqsədlərə nail olmaq üçün bütün ehtiyyatları səfərbər etməlidir.

Hansısa şirkətin inkişafında düzgün qoyulmuş və aydın ifadə olunmuş strategiyadan çox problemlərin həlli asılıdır. Ən əsası başa düşmək lazımdır ki, yaxşı tərtib edilmiş strategiya icra olunacaq işin yarısıdır. Ona görə bu məsələ uğurla icra edilməlidir.

Bəs, biznesin inkişaf strategiyası ümumi anlamda necə görünür?

- Müxtəlif şirkətlərin biznesinin inkişafı üçün strategiyalar haqda rəsmi təsəvvürlər biri - birindən fərqlənir. Təsəvvürlərin variantları enişdən və ya inkişafdan (slaydlara əsasən) təsirli sənədlərdə öz əksini tapır və beş aparıcıya uyğun dəyişir, cədvəllər çoxluğunu ümumən tamamlayır və uzunmüddətli planlaşdırmaya hüquq verir.

Daha ətraflı balanslı karta uyğun metodologiya əsasında hazırlanması və həyata keçirilməsi düşünülür. Qurulacaq (Balanced Scorecard) əsas mərhələlə­rini göstərmək üçün proqram Business Studio 2.0 istifadə edilməsi müasir şəraitdə daha önəmlidir.

Balanslı sistemin göstəricilərinin yaradılması üçün hazırlıq mərhələsi BSC qurulması üçün, hazırlıq mərhələsində perspektivlər müəyyənləşməli və qərarlar qəbul edilməli, təşkilati vahidlər və səviyyələri balanslaşdırılmış kartı inkişaf üçün lazım olan qərar verməklə biznesin inkişaf strategiyası üçün qəbul edilməlidir.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, BSC yeni strategiyaların qurulması deyil, mövcud strategiyaların həyata keçirilməsidir. İlk öncə, tərtib ediləcək strategiya başa çatdırılmalı, daha sonra balanslı sistemin göstəricilərinin hazırlanmasını həyata keçirmək olar.

Nə qədər cox strateji cəhətdən əsaslanmış biznes bölmələri BSC-in köməyi ilə idarə edilərsə, bir o qədər də yaxşı üst səviyyədən alt səviyyəyə mühüm məqsədləri ötürmək və ya transfer etmək olar.

Balanslı sistemin göstəricilərinin hazırlanması və təhlilinin ən mühüm mərhələlərindən biri perspektivlərin seçilməsidir.

Hər hansı bir biznesin inkişaf strategiyası yalnız tam cilalandıqdan sonra geniş və inamlı istifadəyə iddia edə bilər, əlbəttə, əgər orada şirkətin müxtəlif sahələri ilə bağlı suallara cavablar varsa.

Əgər bu məqsədlərə necə nail olunacağı dəqiq deyilsə, bu zaman yalnız maliyyə məqsədlərinin qurulması kifayət etmir.Eyni ilə, hər bir digər məqsədlər təcrid olduqca, bu istiqamətdə doğru bəyanatların verilməsi düzgün olacaq. Bu halda, fərdi qələbə və bir-birinə onların təsiri, aralarındakı əlaqələr tərəflərin hüquqları qüvvədə qalır. Bu şirkətlərin fəaliyyətində bütün vacib aspektlərin nəzərə alınmasının vacibliyini nəzərdə tutur.

Biznesin inkişaf strategiyasının hazırlanması və həyata keçirilməsində müxtəlif perspektivlərin nəzərə alınması balanslaşdırılmış sistemin göstəricilə­ri­nin və onun əsas element konsepsiyasının səciyyəvi xüsusiyyətidir. Strateji məq­sədlərin tərtib edilməsi, bir neçə perspektiv istiqamətlər üçün göstəriciləri və strateji hadisələrin inkişaf baxımından seçilməsi, şirkətin fəaliyyətinin hər­tərəfli nəzərətin təmin edilməsi üçün nəzərdə tutulmasıdır.

BSC-nin üstünlükləri, şirkətlərin biznesinin inkişaf strategiyasının birtərəfli və mütləq halda maliyyə istiqamətində fəaliyyətinin əsaslandırılması qaçılmazdır. Bəzi şirkətlər müştərilərə daha çox diqqət ayırır və nəticədə onlar maliyyə məqsədlərini unudur. Bəzi şirkətlər həddən çox öz proseslərinə diqqət edir və marketinq aspektlərinə diqqət vermir. Belə disbalansın qarşısını almaq üçün gələcək perspektivlər ilə bərabər baxılmalıdır.

Bazar iqtisadiyyatı əsasında, aparılmış empirik tədqiqatların nəticəsi əsasında Robert Kaplan və David Norton BSC uğurlu şirkətlərin ən azı dörd perspektivləri nəzərdə tutduqlarını sübut etmişlər:

- maliyyə;

- müştərilər;

- daxili biznes prosesləri;

- təhsil və inkişaf.

Bu 4 perspektiv müxtəlif suallara cavab verməli, daha dəqiq desək:

- "Maliyyə" perspektivlərinə, əsasən, maliyyə sahəsində nailiyyətlər əldə etmək üçün səhmdarlarda biz özümüz haqda hansı fikirləri yaratmalıyıq?

- "Müştərilər" perspektivlərinə əsasən, gələcəkdə biznesin inkişaf strate­giyasını həyata keçirmək üçün biz özümüz haqda müştərilərdə hansı fikirləri yaratmalıyıq?

- "Daxili biznes proseslər" perspektivlərinə əsasən, səhmdarlar və müştərilərin ehtiyaclarını təmin etmək üçün daxili biznes proseslərinin təkmilləşdirilməsinə nail ola biləcəyikmi?

- "Təhsil və İnkişaf" perspektivlərinə, əsasən, gələcək strateji fəaliyyətimiz həyata keçirmək üçün hansı yollardan istifadə etməli və ya qısa zamanda bu yolları dəyişdirmək və təkmilləşdirmək imkanına malikik.

Sadəcə olaraq, BSC perspektivlər arasında aydın məntiqi münasibətlər var və bütün idarəedicilər səviyyəsində, şirkətdə baş verən proseslərdə anlaşma əldə ediləsi vacib məsələdir.

Balanslı sistemin göstəricilərinin müəyyən edilməsinin (Balanced Scorecard) birinci mərhələsi talon halında hər bir təşkilati vahid üçün nəzərdə tutulmalıdır. Bu ümumən bütöv şirkət, şöbə və ya bölmə ola bilər.

Balanslı sistemin göstəricilərinin müəyyən edilməsi üçün aşağıdakı addımlar həyata keçirilməlidir:

- strateji məqsədlərinin dəqiqləşdirilməsi;

- biznesin inkişafı üçün strateji məqsədləri birləşdirən səbəblər üzərində yaranmış zəncirə əsaslanan, strategiya xəritəsinin qurulması;

- göstəricilərin seçilməsi və onların hədəflərə uyğun dəyərlərinin müəyyən edilməsi;

- strateji fəaliyyətə əsaslanan inkişaf.

Balanslı sistemin göstəricilərinin strateji məqsədlərinin dəqiqləşdirilməsi, biznesin inkişafında mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Bu baxımdan, BSC-nin strateji məqsədləri müəyyən etməsi vacib məsələdir.

Ümumiyyətlə, məqsəd gələcəkdə istənilən səviyyəyə çatmaq yollarının təsvir edilməsi kimi başa düşülür. Bu vəziyyət sözlərlə belə ifadə edilə bilər, “qısa müddət ərzində müştərilər üçün məhsullar təqdim etmək” Şirkət 36 saat­dan az bir müddətdə çatdırılması nəzərdə tutulan məhsulun göstəriciləri şəklin­də sözlərlə və onların hədəf dəyərləri daxil edilməklə səmərəli fəaliyyət göstərə bilər­.

Strateji idarəetmə sistemini qurmağa və xüsusi strateji məqsədlərə çat­maq üçün şirkətin strategiyası, müxtəlif strateji aspektlərinin təsviri detallaş­dırıl­malıdır. Fərdi məqsədlərə inteqrasiya edərkən şirkətin strategiyasının tam dəs­ti profilə uyğun və onların arasında səbəbli əlaqələri müəyyən etmək müm­kündür.

Hər bir strateji məqsəd şirkətin inkişaf perspektivlərinin biri ilə bağlıdır.

Üst səviyyənin təşkili üçün çox strateji məqsədləri müəyyən etməyə çalışmaq lazım deyil. Maksimum 25 hədəf kifayət edər ki, istədiyimizi əldə edə bilək. Strateji xəritə (SX) əsasında bir çox hədəflərə əsaslı diqqət yetirilməsi, şir­kətin uğursuz və ya uğurlu fəaliyyət göstərməsini müəyyən etmək olar. Məq­sədləri müəyyən sistem göstəriciləri hazırlamalıdır ki, olan təşkilati səviyyədə stra­teji vəziyyətin səviyyəsini deməyə əsas verir. Bu, o deməkdir ki, taktiki əmə­liyyat məqsədlərinin inkişafı, təşkilati strukturunun aşağı səviyyəsi təcili ədədin alınmasını nəzərdə tutur.

Müəyyən edilmişdir ki, fərdi strateji məqsədlər arasında sənədlərin tərtib edilməsi səbəbindən münasibətlər BSC–nin əsas elementlərindən birinə çevril­diyindən mühim əhəmiyyət daşıyır.

Yaranma səbəblərinə əsaslanaraq, münasibətlər fərdi strateji məqsədləri olanlar arasında bölüşdürülmüş iştirakı əks etdirir. Strateji məqsədlər əksinə, onlar bir - birinə bağlı və bir - birinə təsir edir, müstəqil və bir - birindən ayrılmış halda ola bilməzlər. Bir məqsədə nail olmaq üçün şirkətin əsas məqsədlərindən nə qədərinə, mərhələlərlə nail olunur. Müxtəlif məqsədlər arasında rabitə aydın səbəblər üzündən, zəncirvarı görüntü yaratmalıdır. Əsas məqsədlərin həyata keçirilməsi üçün öz töhfəsini etməyənlərə nəzərən xaric olunmuş hesab edilir.

Səbəblər əsasında tərtib edilmiş zəncirin, təşkilati səviyyəsi aşağı BSC ünsiyyət üçün lazımlı bir vasitədir.

Biznesin inkişaf strategiyasına əsaslanaraq, strateji hədəfləri əlaqələrlə keçmək və perspektivlərin strateji xəritədə görünməsi və bundan istifadə etmək məharəti çox önəmli məsələdir.

Səbəbli strateji məqsədlər baxımından göstəricilər BSC cihazlar vasitəsilə məqsədləri təmsil edir. Göstəricilər strateji məqsədlərin həyata tətbiqinin tərəqqisini qiymətləndirmək üçün bir vasitədir.

Göstəricilərin istifadə edilməsi məqsədilə vəzifələri ölçülər əsasında yerinə yetirmək nəzərdə tutulursa, onda strateji planlaşdırma sistemində inkişaf etmək məqsədini kon­kretləşdirmək lazımdır. Aydınlıq müəyyən etmək üçün hədəflərin düzgünlüyünü, yalnız göstəricilər müəyyən edilə bilər. Müvafiq göstəricilərin seçilməsi, hətta ən yaxşı performansla şirkət etmək, yanlış tərtibatlar məqsədlərə nail olmağa kömək etmir, çünki bunlar əsas məsələlər deyil, kiçik məsələlərdir. Bu strateji məqsədlərin hər biri üçün iki nəfərdən artıq olmamaq şərtilə üç əsas göstəricilərdən istifadə etmək tövsiyə olunur.

Ölçmək üçün nəzərdə tutulan göstəricilər, hədəf dəyərlərinin iştirakı olma­dan strateji məqsədləri mənasız edir. Hədəf dəyərlər idarəetmə göstərici­lərinin müəyyənləşdirilməsi BSC dizaynında çətinliklərə səbəb ola bilər. Bir göstərici bir hədəf dəyərinin müəyyən edilməsi əsas çətinlik hesab edilə bilər və həqiqətən burada əsas məqsəd müyəssər standart tapmaqdır.

Nəzəri cəhətdən tipik olaraq, talonu uzunmüddətli strateji planlaşdırma dövrü (3-5 il) şirkət tərəfindən hazırlanmalıdır. Bu halda uzun müddət üçün hədəf dəyərləndirilir (korporativ strategiyasının əsas məqsədi haqqında deyirlər ki, göstəriciləri təxirəsalınmış göstəricilər müəyyən edilir). Strategiyanın hə­yata keçirilməsi cari ildə etməni həyata keçirilən və orta (1 il) dövr üçün hə­dəf­ləri müəyyən etməklə ildə aparıcı göstəriciləri (zamanla dəyişə bilən gös­tə­ricilər, qısa müddətdə baş verən) müəyyən edilməsi lazımdır. Beləliklə, biz uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlərə uyğun balanslı sistemə nail oluruq.

Sistem (Business Studio 2.0 content) rüblük, həftəlik, aylıq gündəlik, dövrlər üçün ətraflı qısamüddətli planları və göstəriciləri hədəf dəyərlər kimi ifadə olunur. Göstəriciləri və onların hədəf dəyərlərinin (dəyərlər əldə etmək), planlaşdırılmış, yəni real vəziyyəti təhlil əsasında vaxtında idarəetmə siqnalları təmin olunmaqla planlaşdırılan rəqəmlərlə əldə olan faktiki kəmiyyət nəticələri müqayisə edilir.

Belə ki, rəqəm səmərəli nailiyyət dərəcəsini göstərən bir ölçüdür. Lakin bu iş prosesinin səmərəliliyinin və gəlirliliyinin qiymətləndirilməsi üçün bir vasitədir. Proseslərin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilər kimi verilməsi və eyni zamanda, hədəflərə nail olmaq dərəcəsini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər.

Strateji məqsədlərə nail olmaq üçün strateji tədbirlər, əsasən, özündə əhatə etdiyi məsələlər önəmli olmaqla yanaşı və eyni zamanda, çox vacibdir. Strateji məqsədlərdən gördüyümüz müvafiq hədəflər siyasi tədbirlərinin həyata keçiril­məsini tələb edir. "Strateji tədbirlərin", bütün fəaliyyəti, layihələr, proqramlar və strateji məqsədlərə nail olmaq üçün həyata keçirilir ki, bunlar təşəbbüslər üçün ümumi müddətdir .

Məqsədli layihələrin bölgüsü balanslaşdırılmış sistemin strateji məqsəd­lərə nə töhfə verə biləcəyini layihə əsasında dərk edilərək aydınlıq yaradılır. Layihələr strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün əhəmiyyətli töhfə deyilsə, hesab edilir ki, əsas məqsədlərinə nail olmaq istiqamətində köməkdir və bu çox önəmli hesab edilməlidir. Bir və ya digər strateji hadisə əsas məqsədlərinə nail olunması istiqamətində əhəmiyyətli qatqını təmin etmirsə, onun həyata keçirilməsinə olan ehtiyac dərəcəsi mübahisəlidir.

Balanslı sistemin göstəricilərinin bölmələri bu problemin həllində müstəsna əhəmiyyətə malikdir. Bu baxımdan, şaquli inteqrasiya hədəfləri, ana ədəd məqsədlərini daşıyır və strateji fəaliyyəti balanslaşdırılmış xəritənin tərtib edilməsi ilə məşğul olanlar, təşkilati vahidlər üzərindən strateji idarəetməni yüksək keyfiyyətinə malik olan potensial bölmələrdə ardıcıl BSC-ə tabe olan təşkilati vahidlər əsasında verilə bilər.

Balanslaşdırılmış sistemin korporativ göstəricilərlə strategiyaya uyğun bölmələri, idarəetmənin bütün səviyyələrinə aiddir. Sonra strateji məqsədləri, göstəriciləri, hədəfin yaxınlaşdırılması və tədbirlərin yaxşılaşdırılması bölmə­lərin və qrupların dəqiqləşdirilərək uyğunlaşdırılması lazımdır. Yəni, korporativ talon BSC-ə bölmələri və şöbələri fərdi heyətin iş planı ilə bağlı olmalıdır . Bölünmə BSC əsasında, hər şöbə isə korporativ BSC uyğun olmalıdır, öz inkişa­fını təmin etməlidir. Sonra, Şöbə, rəsmi nümayəndənin iştirakı ilə hər bir işçinin öz fərdi iş planı hazırlanmasını həyata keçirməlidir. Bu plan daha önəmli vəzi­fə­ləri və ya bu vəzifələrin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər həyata keçirməklə, iş yerində real nəticələrin əldə edilməsinə daha çox diqqət yetirməlidir.

İyerarxiyanın ardıcıl səviyyəsi şəbəkə körpü bölmələrdir. Beləliklə, korporativ strategiyalar ardıcıl aşağıya doğru gedir.

Biznesin inkişaf strategiyasının icrasına nəzarət işin vacib məsələlərindən hesab edilir.

Balanslaşdırılmış sistemin yaxşılaşdırılması və məsulun yüksək rəhbərlik tərəfindən daim nəzarətdə saxlaması və şirkətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi lazımdır.

Biznesin inkişafı üçün strateji məqsədlər şirkətin aidiyyati orqanları tərəfindən yüksək dərəcəsi ilə xarakterizə olunur və aktuallığının ən azı ildə bir dəfə qiymətləndirilməsi vacibdir. Bunu qiymətləndirmək üçün müasir bazar iqtisadiyyatı şəraitində aşağıdakı suallara cavab tapmaq lazımdır:

- Seçilmiş göstəricilərin hədəflərinin inkişaf edən dərəcəsini ölçmək uyğundurmu?

- Göstəricilərin dəyərlərinin hesablanması nə dərəcədə asandır?

- Göstəricilərin hədəf dəyərlərinin struktur vahidləri inkişaf etmişdirmi?

- Yuxarı səviyyəsinin hədəf struktur vahidi, nə hesab olunur?

Performansın dəyərləndirilməsi, hesabat dövrünün məlumatlarına əsaslanan faktiki dəyərin hesablanması imkanını, ilk növbədə, anlamaq lazımdır. Bundan əlavə, kənar səbəblərin izah ilə inkişaf göstəriciləri, əsasən, dəyərləri ilə müqayisə edilir, plan və faktiki sutunlara ayrılır. Belə bir təhlil hədəf dəyərlə­rində düzəliş aparmaq və ya əvvəllər müəyyən hədəf dəyərlərə nail olmaq üçün nəzərdə tutulanlarda düzəlişlərin aparılması tədbirlərin inkişaf tərəfindən müşayiət olunmalıdır.

BSC aşağı səviyyəsi həmişə üst səviyyədə məqsədlərini təşviq etmək kimi qiymətləndirilməlidir.

Bu uzun müddət üçün göstəricilərin hədəf dəyərlərinin proqnozlaş­dırılması da məqsədəuyğundur.

Əlbəttə, burada belə bir sual yarana bilər, balanslı sistemin göstəricilərin daxil etdikdə şirkət nə əldə edir?

Bəs, balanslı sistemin göstəriciləri dedikdə nə başa düşürük?

Bu məqsədlə bəzi yarımmaddələri nəzərdən keçirək. Metodologiyaya uyğun Balanslı Sistemdən istifadə edərək biznesin inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinin ardıcıl təsviri nəticəsində şirkətin inkişaf perspektivini təsəvvür etmək olar. Birinci, şirkət üçün ən əhəmiyyətli strateji istiqamətlər üzrə diqqət imkan daxilində artırılmalıdır.

Şirkətin əsas məqsədi, müəyyən edilmiş strateji məqsədə çatmaq üçün planlaşdırılır və vasitələr axtarılır, hədəfə uyğun bölmələr öz işlərini qurur. İkinci nəticədir və müvafiq olaraq, strateji məqsədlərə uyğun hər bir bölmənin mövcudluğu, mühim əhəmiyyət daşıdığı hər kəs üçün aydındır. Üçüncü nəticənin hərəkət etməsi ehtimalının təsirinin aydınlığıdır. Prosesin hərəkətinə nail olmaq hər obyektiv göstəricilərin mövcudluğundan və hər bir iştirakçı strategiyanın həyata keçirilməsində öz rolunu anlamaq üçün şərait yaradır. Nəhayət, dördüncü nəticədir ki, onun " aşağı - yuxarı" məsələsi önəmlidir. Nəzarətin və biznesin inkişaf strategiyasının idarə olunması və həyata keçirilməsi onların rəhbərlərinin əlində, bu məqsədə nail olmaq üçün səmərəli bir vasitədir.

Yuxarıda nəzəri cəhətdən fikirlərimizin hamısının, hansısa bir avtomatlaşdırma istifadə etmədən əldə edilməsi, demək olar kı, mümkün deyil. Bu gün bizim istifadə etdiyimiz kimi kompyuter texnologiyasından uğurlu şirkətlər, XIX əsrdə bənzər üsullardan istifadə olunmurdu.

Başqa bir sual, həyata keçirilən strategiyanın səmərəliliyi üçün müəyyən mərhələdə avtomatlaşdırılmasını artırmaq deyil, bütün bunlar rahat olmaq üçün, qələm və kağız ilə işləmək də lazımdır. Əlbəttə ki, bir qələm və kağız, bunlar yalnız bir rəmzdir. Bəzi göstəricilərin toplanması və emalı ən azı Microsoft Excel proqramından istifadə etmədən mümkün deyil. Lakin hədəfin müəyyən edilən vaxtı və test sınaqlarından sonra göstəricilərin bəzisi əhəmiyyətli, bəzisi isə əhəmiyyətsiz hesab edilən elementlər ola bilər. Bu baxımdan, bəzi menecerlər dəyişikliklərə reaksiyanı mümkün qədər tez, mümkün qədər planlı şəkildə dəyişiklik etmək iqtidarında olurlar. Bu məsələnin həllində lazımdır ki, güclü bir strategiyanın mühüm rol oynayacaq və çox yüksək nəticələr əldə etmək mümkün olacaq fikri daima dəyişə bilər, çünki hər addım səhv istiqamətdə gedə bilər və hədəfdən uzaqlaşa bilərik.

Bir qayda olaraq, bir məqsədə əsaslanan hədəflər və ya bir strategiya xəritəsi qurulur məqsədlər ağacı avtomatik olaraq davamlı yeni məlumatlarla təmin edilir BSC-nin yaradılması avtomatlaşdırılması üçün strategiyanın həyata keçirilməsində bu metodologiya əsasında həyata keçirilməsi qərara alınır ki, sahibkarların üzləşdiyi əsas problemlər həll edilsin. Strategiyanın həyata keçirilməsi qeyri - mümkün olardı, əgər əməliyyatlara nəzarət olmasaydı. Məsələn, proqram məhsulu olan Business Studio 2.0 həyat postulatıdır, istifadə üçün kolleksiyanızda mexanizm göstəriciləri dəyərlərinin istifadəsində dəyərli ola bilər. Göstəricilərin dəyərləri informasiya sistemində olanlar deyil, toplanmışlardan istifadə edərək vasitələrin köməyi ilə, fayl icraçılar tərəfindən avtomatik olaraq açılır və sonra sistemə idxal (Microsoft Excel) edilir.

Bu zaman qrafikin doldurulması üçün təlimatlar ilə dinamik bir (e-poçt) meydana gətirdiyi sistem parametrlərinin dəyərləndirilməsi üçün məsul nəzərdə tutlur. Business Studio 2.0 sistemi bu fərdi fayllaşdırmaq üçün bütün qeydləri tapır və fərdi məsuliyyəti olan dəyərləri bura daxil etməklə, rəqəmlər ilə doldurulmalıdır. Bu imkanı bizə (Microsoft Excel) proqramı yaradır.