Abmyo dergisi. 9, (2008) (67- 79) İş ortamında farklılıklar ve farklılıkların yönetimi
Yüklə 84,07 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Anahtar Kelimeler
- Keywords
- İş Ortamında Farklılıklar
- Farklılıklardan Doğan Avantajlar
- Farklılıklardan Doğan Güçlükler
- Farklılıkların Yönetimi için Bireysel Yaklaşımlar
- Farklılıkların Yönetimi İçin Kurumsal Yaklaşımlar
- Örgütlerin Farklılıkların Yönetimi İle İlgili Uygulamaları
- Farklılıkların Yönetiminden Oluşacak Faydayı Ölçmek
- Pratik Açıdan Farklılıkların Yönetimi
| ABMYO Dergisi.9, (2008) (67- 79) İş ortamında farklılıklar ve farklılıkların yönetimi Evren AYRANCI1 ÖZET Bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminin önemli bir konusu olan "farklılıklar" kavramı ele alınmıştır. İş görenlerin farklılıklarının, örgütsel bazda yaratacağı avantajlar ve dezavantajlar konu edildikten sonra "farklılıkların yönetimi" kavramı ve farklılıkların yönetilmesi için bireysel ile örgütsel uygulamalar anlatılmıştır. Farklılıkların yaratabileceği faydanın ölçülmesi için kullanılabilecek yöntemler de kısaca incelenmiş ve çeşitli işletmelerin farklılıkların yönetimi uygulamalarından örnekler verilmiştir.
ABSTRACT In this study "diversities", which is one of the important subjects of human resources management was taken into account. After subjecting the advantages and the disadvantages of the diversities of workers, "diversity management" concept andpersonal and organizational applications to manage diversities, were explained. Methods, which can be used to measure the utilization that diversities can provide, were briefly analyzed and examples of diversity management applications of some businesses were given.
Hiçbir iki insan yoktur ki, birbiriyle tamamen aynı olsun. İnsanlar yalnızca cinsiyet, kültür, ırk, sosyal ve psikolojik özellikleri değil, aynı zamanda bakış açıları ve ön yargıları bakımından da farklıdırlar. Toplumlarda bulunan ve farklı özelliklere sahip olan kişiler, her toplumun içinde bulunan örgütlerde de görülebilir. Örgütlerin, bünyelerinde farklı özelliklere sahip iş görenleri bulundurması, hatta iş görenlerinden kendi isteği ile çeşitlendirme yapması için zorlayıcı özellik gösteren birçok faktör vardır (Frost, 2001). Bu faktörler olarak ayrımcılık yapmama konusundaki yasal gereksinimler, değişik kaynaklara erişebilmek için kişilerin farklılık yaratan özelliklerine başvurma zorunluluğu veya ortak özelliklere sahip olan kişilerden oluşan pazarlara yönelik satış, pazarlama stratejileri v.b. ele alınabilir. Ayrıca iş görenlerin çeşitliliği; problemlerin etkin bir şekilde çözülmesi, yeni durumlara hızlı uyum sağlama ve yeni fırsatları kolayca saptayıp, bunlardan hızlı bir şekilde faydalanmak için içerisinde geniş kapsamlı yetenek, bilgi, tecrübe, sezgi ve hayal gücünün bulunduğu bir örgütsel gelişim stratejisi olarak da kullanılabilir. Her ne sebeple olursa olsun, hali hazırda işgücünde çeşitliliği benimsemiş veya işgücünü çeşitlendirme sürecinde olan örgütler, bu süreci hala düşünmekte olan örgütler üzerinde belirgin ve geniş kapsamlı rekabete dayalı bir avantaj elde edeceklerdir (Mclnnes, 2006). Örgütleri, çeşitliliği sağlamak için motive eden tüm bu faktörlerin dışında iş gücü çeşitliliği, küreselleşme kavramıyla da çok yakından ilgilidir. Örneğin Avrupa kıtası göçmenler sayesinde oldukça farklı özelliklere sahip olan çalışanların bulunduğu bir yer haline gelmiştir, bu yüzden de artık Avrupalı yöneticiler, sadece örgütün kaynaklarını yönetme görevine değil, ayrıca bu kaynakların en önemlilerinden birisi olan çalışanlarının farklılıklarını da, ayrımcılığa kaçmadan göz etmek görevine sahiplerdir (iversen, 2002). Dikkat edilirse Avrupa örneğinde, Avrupalı olan örgütlerin kendi coğrafyalarında faaliyet gösterirken bile farklı özellikteki çalışanları istihdam etmeleri durumunda olduklarından bahsedilmiştir. Örgütlerin faaliyetlerini küresel boyuta taşımaları durumunda ise, iş görenlerin farklılıklarının daha da artması beklenebilir. Bunun bir sonucu farklı kültürleri anlayabilmek olacaktır ki, bu kültürlerle uyumlu olarak faaliyetler güdülebilsin. Copeland (2003), özellikle ABD kökenli örgütlerin başarılı olmalarının sebeplerinden birisi olarak farklı özellikteki çalışanların istihdamını göstermiştir ve kendisine göre bu farklılık, örgütlerin yabancı ülkeleri anlayıp, bu ülkelerin özelliklerine göre satış, pazarlama ve reklamcılık faaliyetleri yürütmelerini kolaylaştırmaktadır. Prince (2005) benzer bir görüşü savunmuştur ve hangi ülkenin örgütü olursa olsun, bir örgütün başarılı olması ve karlılığını arttırabilmesi için farklı özelliklere sahip çalışanların istihdam edilmeleri gerektiğini öne sürmüştür. İş Ortamında Farklılıklar Farklılıklar (diversities), işgücünü heterojen yapan kişiye has özelliklerdir (Decenzo ve Stephen, 2002). Bu özellikler cinsiyet, ırk, yaş, cinsel yönelim, politik eğilim ve dünya görüşü gibi demografik ve politik yönleri içermektedir. Bu yönlere ilave olarak örgütlerde farklılığın boyutları artık ulusal, bölgesel veya diğer coğrafi çıkış alanları (hemşericilik veya farklı coğrafyalardan gelme gibi), eğitimsel altyapı, aile durumu, gelir, askerlik tecrübesi, mülk ve varlık sahipliği, fiziksel ve zihinsel yetenek, sosyal sınıf, ruhsal durum, sağlık durumu, dil ve çalışma tecrübesi gibi boyutlardan da bahsedilebilir (Brownlee ve Lee, 2003). Tüm bu boyutlar göz önüne alındığında farklılıklar, genel anlamda iki ana türe ayrılabilir (Özbilgin, 2005):
Page (2001), bu kavramın bilinir hale gelmesinin sebebinin küreselleşme olduğunu savunurken, Levinson (2003) kavramın kökeninin ABD'ye dayandığını ve özellikle 1960'larda, ABD'li mahkemelerin aldıkları ayrımcılığı önleme kararlarının, farklılık kavramına hukuki bir tanım kazandırdığını öne sürmektedir. Winston (2003) ise çalışanlar bakımından çeşitliliği sağlayan örgütlerin, kendi bünyelerindeki azınlık haklarını, ancak hukuk kuralları çerçevesinde korumaları halinde başarılı olacaklarını söylemektedir. Dolayısı ile "farklılık" kavramını hukuk çerçevesinde ele alan çalışmalar görülmektedir. Ancak Lockwood'a (2005) göre günümüzde örgütlerin hukuki zorlamaların üzerindeki bazı ek uygulamaları da hayata geçirmeleri söz konusudur ve ayrıca kavramın tanımı da değişmekte ve yüzeysel farklılıklardan, derin farklılıklara doğru genişlemektedir. Bu bakımdan düşünülürse, bir örgütün tüm çalışanları aynı demografik özelliklere sahip olsalar bile bilgileri, değer yargılan gibi hususları farklı olabileceğinden dolayı, bu kişilerin birbirlerinden farklı oldukları savunulabilir. Farklılıklardan Doğan Avantajlar Farklılıklardan doğan çeşitliliğin önemli faydalan vardır. Çeşitliliğe sahip bir işgücünün bulunduğu ortamda, işlerin nasıl yapılacağı konusunda her zaman zengin bir fikir kaynağı bulunur. Bu da, seçim açısından bol miktarda alternatif demektir. Çeşitlilik karar verme kalitesini arttınr, daha üstün çözümler ve yenilikçi fikirler oluşturulmasına katkı sağlar. Çeşitlilik sayesinde işgücü; inanç, anlayış, değerler, dünya görüşü ve bilgi bakımlarından zengin hale gelir. Şu halde ayrım gözeten örgütler, amaçlarına / hedeflerine varmak için aktif ve olumlu bir şekilde katkıda bulunabilecek çok yönlü bir işgücünden mahrum kalırlar. Çeşitliliğin, beraberinde zengin bir fikir kaynağını da getirmesi özellikle yenilikçilik açısından da bir avantaj sağlamaktadır (Russell, 2006). Bu avantaj, yenilikçiliğin sağlanması için bilgi paylaşımı ve yapıcı bir biçimde (olumlu bir atmosferde) göreve dayalı çatışma şeklinde kendisini göstermektedir. Grup (veya takım da olabilir) üyelerinin heterojenitesi (üyelerin farklı özelliklerinin belirgin olması) davranış, bilgi ve problemlerle ilgili olarak yeni bakış açılan üretilmesini kolaylaştırır. Diğer yandan, "grup düşüncesi (grubun fikrinin, üyelerin farklı fikirlerini bastırması ve bu yüzden, farklı düşünen üyelerin de istemeye istemeye grubun kararını kabullenmesi durumu)" ise çoğunlukla homojen özellik gösteren gruplar ile ilgilidir. İyi yönetilen ve çeşitlilik bakımından zengin olan (heterojen) grupların, ilk safhalarda belirsizlik yaşamaları ve zamanla bunun üstesinden gelmeleri beklenebilir. Bu, çeşitlilik bakımından zengin gruplarda daha büyük yeniliklere yol açabilir ve bu tür gruplar, homojen özellik gösteren gruplardan daha üstün performans elde edebilir. Grup seviyesinden örgüt seviyesine çıkılırsa örgüt, yenilikçilik sayesinde farklı müşteri grupları ile daha iyi ilişkiler kurabilir çünkü bu grupların ihtiyaçlarını daha iyi anlayabilir ve bu ihtiyaçlar doğrultusunda daha etkin bir şekilde hareket edebilir (Hitt v.d., 2005). Cinsiyet farklılığını ele alan çalışmalar, bayanların iş gücüne katıldıkları ve genel olarak erkeklerle eşit statü ve muameleye sahip oldukları ülkelerde, yaşam standardı ve ortalama ömrün arttığını kanıtlamıştır (Friedman ve Ammo, 2002). Diğer bir araştırma çalışmasında çok kültürlü ve bayan üyeleri de içeren bir üst düzey yönetici ekibine sahip olan örgütlerin, sadece beyaz erkekleri bulunduran örgütlere göre önemli ölçüde daha yüksek büyüme oranlan elde ettikleri teyit edilmiştir (Friedman ve Ammo, 2002). Çeşitlilik, örgütlere rekabet etme bakımından da yardımcı olmaktadır. Farklı ülkelerden gelen iş görenleri olan bir örgüt, bu iş görenlerinden elde ettiği farklı ülkelere has olan bilgileri, bu ülkelerdeki faaliyetlerini kolaylaştırmak ve bu ülkelerin kültürel özelliklerine uyum sağlamak amacıyla kullanabilir. Gelişmekte olan ülkeler söz konusu olduğunda ise örgütün avantajı daha da artabilir. Böyle bir durumda kültürel uyumun yanı sıra, bu ülkelerdeki düşük üretim maliyetleri de avantaja katkı sağlamaktadır. Bu durumda işgücünde çeşitliliğe önem vermeyen örgütler, küresel pazarlarda rekabet ederlerken oldukça büyük dezavantajlara sahip olacaklardır. İşgücünde çeşitlilik uygulamanın daha başka faydalan da vardır. Eğer bir örgüt özürlü, yaşlı, genç, kültürel, dilsel v.b. çeşitlilikte bireylerin temsilcilerinden oluşuyorsa, bu işgücü, müşterilerin ihtiyaçlanna daha etkin bir şekilde cevap verebilir. Bunun sonucunda elde edilecek müşteri tatmini, pazardaki işleri arttıracak ve böyle bir örgütün büyümesi kaçınılmaz olacaktır. İşgücünü çeşitlendirmek, aynı zamanda çok geniş bilgi, yetenek ve tecrübeye sahip olan adaylardan oluşmuş geniş çaplı bir yetenek havuzundan seçim yapma olanağı tanır ve örgüt, farklı koşullarla karşılaştığında, bu koşullara daha uygun özellikteki iş görenlerini harekete geçirebilir. Çeşitlilik, akıl hocalığı gibi faaliyetler bakımından da önemlidir. Örneğin olgun yaştaki deneyimli personel, daha genç personel üzerinde sorumluluk ve farklı özellikteki iş görenlere yönelik olumlu tutum geliştirme gibi hususların gelişmesinde etkili olabilir. Örgütün farklı özellikteki kişileri üst düzey yönetici yapması, müşterilerle daha fazla müşteri farklılıklarını göz önüne alacak işgücünü oluşturması, farklı ülkelerde üretim, satış ve pazarlama faaliyetlerine girişmesi ve örgütte akıl hocalığı gibi hususlann bütünü örgütün tamamını etkileyecek sonuçları doğurur ve bu hususlar uzun vadelidir. Şu halde stratejik özellik gösteren bütün bu hususları içeren çeşitlilik kavramı, örgütün taktiksel amaçlarından / hedeflerinden (kısa vadeli amaçlar / hedefler) ziyade, stratejik amaçlarına / hedeflerine (uzun vadeli amaçlar / hedefler) varmada katkı sağlar. Farklılıklardan Doğan Güçlükler Birçok faydalar sağlamasının yanında çeşitlilik içeren işgücü, beraberinde aşılması gereken birçok güçlük de getirmektedir. Çeşitlilik içeren işgücü bir taraftan örgüte yaratıcılık, enerji ve sorunların çözümü için yeni yaklaşımları getirirken; diğer taraftan da altyapı, değerler ve normlardaki farklılıklar yüzünden yapıcı olmayan çatışmalara, aksamalara ve üretim kayıplarına sebep olmaktadır. Örneğin farklı dilleri konuşan iş görenlerden kaynaklanan problemler, çeşitlilik bakımından zengin bir işgücünde yaşanan sorunlardandır. Uluslararası bir örgütte sınırlı veya ağır aksanlı bir İngilizce'den kaynaklanan iletişim bozuklukları, doğru şekilde iletişim kurmaya çalışırken, boşa harcanan zaman olarak kendini gösterecektir. Etnik ve ırksal sözler veya şakalar iş ortamında çatışmalara ve gerilimlere sebep olabilir. Hatta yüz mimikleri veya duruş şekli bile çatışma ortamını doğurabilir. Örneğin Çin ve Japonya'da, tüm dünya genelinde mutluluk ifade ettiği düşünülen bir yüz ifadesi, öfkeyi veya gizli bir üzüntüyü ifade edebilmektedir (Okun ve Fried, 1999). Erkekler genellikle bilgi vermek veya bilgiyi anlatmak, nakletmek amacıyla konuşurken; bayanlar bilgi almak ve çevresiyle iletişime geçmek için konuşmaktadırlar (Sachs, 1995). O halde bir sorun iletişimdir ve iletişimin sorun haline gelmesinde kültürel, ırksal ve cinsel farklılıklar rol oynamaktadır. Bunun dışında terfi, ödeme ve performans konularında ayrımcılık yapıldığına dair suçlamalar olabilir ve bu da insan kaynakları yönetimi bölümüne ciddi zorluklar getirebilir. Çeşitlilik içeren bir çalışma ortamında farklı grupların üyeleri arasında olumlu ve olumsuz nitelik gösteren sosyal etkileşimler vardır ve bu etkileşimler, her faaliyet bakımından göz önüne alınmak zorundadır. Tarihe dayalı kültürel önyargılar, davranış ve tutumları etkileyecektir. Özellikle örgütte daha baskın olan gruplar varsa bu grupların önyargıları, farklı özelliklere sahip olan azınlıklarda örgütsel güven eksikliğine yol açabilir. Bu güven eksikliğinin varlığı ile azınlıklara girmiş olan yeni üyelere aktarılması, iş ortamındaki işbirliğine zarar verebilir. O halde iş ortamında daha baskın olan kültür, karar verme mekanizmasında bulunma ayrıcalığına da sahipse (Örneğin ABD'li olan ve uluslararası çalışan bir örgütün yönetim kurulunun neredeyse tüm üyelerinin ABD'li olması), farklı etnik kültürleri etkileyen kararlara dikkat etmek gerekir. Dikkatsizce verilecek kararlar, örgütteki farklı kökene sahip çalışanlar arasında ciddi gruplaşmalara ve olumsuz özellik gösteren çatışmalara yol açabilir. Örgüt seviyesinden grup seviyesine inildiğinde de, uyum sorunlarından bahsedilebilir. Çeşitlilik, grubun uyumunu azaltıp, aksaklıklara ve artan işgücü devrine sebep olabilir. Bir araştırmada, homojen ortamlarda çalışan erkeklerin işlerine ve birlikte çalıştıkları iş arkadaşlarına daha bağlı oldukları sonucu ortaya çıkmıştır (Friedman ve Ammo, 2002). Gittikçe artan heterojen ortamlarda, baskın kültür veya gruptaki erkekler, genellikle diğer azınlık gruplarını kendi etki alanları için tehdit olarak görürler. Çeşitlilikteki bu negatif sonuç ilginç bir şekilde, yalnızca beyaz erkekler arasında görülürken, kadınlar veya azınlıklar arasında görülmemiştir (Friedman ve Ammo, 2002). Farklılıkların Yönetimi îş ortamında farklılıkların yönetimi kavramı 1990'larm başlarında, özellikle uluslar arası çalışan ABD'li örgütler tarafından savunulmaya başlanmıştır ve bunun sebebi, işgücü çeşitliliğine sahip olan örgütlerin yetenek havuzlarının oldukça büyük olması ama çeşitliliğe sahip işgücünün, ancak koordine bir şekilde çalışması sayesinde örgütün başarılı olabileceği beklentisidir (Kochan v.d., 2003). İlk başlarda bu kavram, çalışanların farklılıklarının uyumlu hale getirilmesi veya en azından iş ortamındaki çalışanların, birbirlerinin farklılıklarını tolere etmelerinin sağlanması amaçlarını gütmüştür. Daha sonraları ise çalışanların farklılıkları önemli bir kaynak olarak görülmüş ve bu farklılıkların, örgütlerin performansını yükseltebileceği öne sürülmüştür (Lockwood, 2005). Buna göre "farklılıkların yönetimi (diversity management)" kavramının bir tanımı şu şekilde olabilmektedir: İş ortamındaki bireylerin ve grupların, kendilerine has özelliklerinin olası katma değerlerini anlamak, bu özellikleri değerlendirmek ve böylece bu özelliklerin, örgütün gücünü arttırmasını sağlamak (Leuser, 2006). Farklılıkların Yönetimi için Bireysel Yaklaşımlar Farklılıkların yönetimi için bireysel yaklaşımlar genellikle birbirine bağlı iki yol izlemektedir: öğrenme ve empati (Lockwood, 2005). Öğrenme, gerçek veya benzer tecrübeler kazanmaya dayalıyken; empati, diğerlerinin duygu ve düşüncelerini anlama yeteneğine dayanır. Yöneticiler; genç ve yaşlı çalışanlarla, bayanlarla, azınlıklar ve özürlü çalışanlarla birebir konuşup, birbirlerini nasıl daha iyi anlayacaklarını ve birbirleriyle nasıl iletişim kuracaklarını belirlemelidirler. Bu şekilde yöneticiler, değişik grupların değerleri ve bireylerin nasıl muamele görmek istedikleri konusunda bilgi edinirler. Ayrıca yöneticiler farklı grupların her bir üyesi ile iyi sonuç verebilecek kişisel bir anlaşma şekli geliştirmeye başlamalıdır. Örneğin özürlü / sakat çalışanlar, yöneticilerin kendilerine özel bir muamele göstermelerini istemeyebilirler ve diğerleri gibi iş konusunda eşit fırsatlara sahip olmayı bekleyebilirler. Dolayısı ile hem grup, hem de birey bazında olacak şekilde yöneticiler ve çalışanlar arasında iletişim kurulmalıdır ve bu iletişim sayesinde yöneticiler farklılıkları yönetebilmek için gereken bilgileri öğrenmelidir (Lockwood, 2005). Bireysel öğrenme stratejisi ile doğrudan bağlantılı olan diğer bir husus da, kişinin kendisini karşısındakinin yerine koyup, olayları onun bakış açısıyla görmeye çalışması olan empatidir (Lockwood, 2005). Farklılıkların yönetiminde empati önemlidir zira çeşitlilik içeren grup üyeleri çoğunlukla, karşı karşıya bulundukları sorun veya güçlüğü sadece kendilerinin gerçekten anlayabildiği hissine kapılırlar veya en azından bu sorunu veya güçlüğü, sadece kendi anlayışları bakımından ele alırlar. Halbuki aynı sorun farklı kişiler açısından farklı seviyede baskı, zorlama veya sıkıntı doğurabilir. Örneğin bayanlar cinsiyetleri yüzünden iş ortamında ayrımcılığa maruz kalabilirler veya cinsel tacize uğrayabilirler, ancak özellikle erkeklerin baskın oldukları yönetimlerde bu ayrımcılık yeterince fark edilmeyebilir. Farklılıkların Yönetimi İçin Kurumsal Yaklaşımlar Farklılıkların yönetimi için kurumsal yaklaşımlar, çeşitli hususlar bakımından örgütte uygulanabilecek birtakım teknikleri içermektedir. Farklılıkları göz önüne alarak işe almak için değerlendirme, eğitim, çalışanlara kılavuzluk etme ve çalışanlara iş ile aile yaşantılarını etkin bir şekilde dengelemeye yardım edecek şekilde tasarlanmış programlar, en yaygın tekniklerden bazıları olarak sayılabilir. İşe alım için yapılan seçim ve değerlendirmelerde örgütlerin uyguladıkları testlerin, çoğunlukla kültürel olarak önyargılı olduğu sonucu ortaya çıkmıştır (Solomon, 1996). Test sonuçları bazen bayanların ve çeşitli azınlıkların kabul edilmemeleri gerektiğini yansıttığı halde, bayanlar ve azınlıklar girmek üzere sınandıkları işi, belki de yapabileceklerdir. Böyle bir sonucun sebebi ise çoğu geleneksel seçme ve değerlendirme testinin, çeşitlilik içeren bir iş gücü için uygun olmamasıdır. Farklı çalışanlar için testleri daha geçerli kılmak üzere bir yöntem, genel yetenek ve bilgi testlerinden ziyade doğrudan işe yönelik testler kullanmaktır (Solomon, 1996). Örneğin yazı işinde personel istihdam etmek isteyen bir örgüt, adayların yazım hız ve doğruluklarını test edecek tarzda hazırlanmış, zamana karşı bir test uygulayabilir. Bu durumda adayların yaş, cinsiyet veya etnik altyapıları seçim kriteri olmamalıdır. Farklılıkların yönetilmesine yönelik diğer bir kurumsal yaklaşım da, eğitimdir. Örgütler farklılık eğitimleri uygulayabilirler. Bu eğitimlerin temel amacı üst yönetimi çeşitlilik konusuna inandırmak, diğer rekabetçi amaçlara / hedeflere göre çeşitliliğe daha fazla stratejik öncelik vermek ve çeşitliliği destekleyici politika ve prosedürler oluşturulmasını sağlamaktır (Lockwood, 2005). Farklılıklarla ilgili eğitim hem farklılıklara sahip olanlara, hem de örgütün yöneticilerine ve çoğunlukta olan çalışanlara yönelik olabilir. Farklı özelliklere sahip olan çalışanlar, hali hazırdaki veya gelecekteki işlerini nasıl daha iyi yapabileceklerine yönelik olarak eğitilebilirler. Yönetici ve örgütte çoğunluğa sahip olan gruplar, farklılıklardan dolayı azınlık durumunda bulunan çalışanlarla işbirliği yapma konusunda eğitime tabi tutulabilirler. Her durumda, örgütteki herkesi kapsayacak şekilde iletişim konusunu içeren eğitimler de olmalıdır zira iletişim olmadan işbirliği ile işlerin daha etkin ve verimli yapılması söz konusu olmayacaktır. Çalışanlara yönelik kılavuzluk faaliyetleri de söz konusu olabilir. Kılavuzluk programlarının temel amacı farklı grup üyelerine işlerinde yardımcı olmak, örgütün kültürel değerlerine uyum sağlamalarım desteklemek ve kendilerini geliştirip, yükselme şansları konusunda yardımcı olmaktır. Kılavuzlar ayrıca farklı özellikteki iş görenlere, örgütünün yazılı olmayan kurallarını anlamada ve yanlış şeyleri söylemek veya yapmaktan nasıl kaçınacağı konusunda da yardımcı olabilirler. Kılavuzluk faaliyetleri akıl hocalığı, işyeri koçluğu (çalışanların birbirlerine yönelik olumlu yaklaşımlar geliştirmeleri için uygulamalar düzenlenmesi ve bu uygulamaların uzmanlar tarafından izlenmesi faaliyetleri) ve / veya konu ile ilgili kılavuz dokümanların iş görenlere verilmesi şeklinde olabilir. Örgütlerin Farklılıkların Yönetimi İle İlgili Uygulamaları Çalışanların çeşitlilikleri ile ilgili olarak güdülecek politikalar, bir değişim süreci olarak algılanmalıdır. Bu politikalar geçici değildir ve örgüt içinde bir mantık değişimi söz konusudur, bu yüzden örgüt kültüründeki bir değişim sürecinden de bahsedilebilir (European Communities, 2005). Farklılıkların yönetimi ile ilgili amaçlar / hedefler, örgütün stratejik planlama sürecine dahil edilmelidir. Bunun sebebi, bu amaçlara / hedeflere ancak uzun vadede varılabileceği gerçeği (çalışanların ön yargılarını ve farklı olanlara yönelik bakış açılarını değiştirmek zaman alacaktır) ve amaçlara / hedeflere varmak için örgütün kaynak kullanması zorunluluğudur (European Communities, 2005). Konu ile ilgili olarak amaçlar yerine hedeflerin belirlenmesi daha doğru olacaktır zira hedefler, amaçlardan daha fazla somuttur ve bu yüzden ölçülmeleri daha kolaydır (Prince, 2005). Örneğin "amacımız şirket içindeki çalışanların çeşitliliğini arttırmaktır" şeklindeki bir amaç eksik olacaktır çünkü burada çeşitliliğin hangi boyutlar bakımından artacağı, zaman hedefi ve kaynak kullanımı hususları bulunmamaktadır. Ölçülebilirlik, özellikle karşılaştırma bakımından önemlidir. Her sabit zaman aralıklarının sonundaki gerçekleşmeler, bir önceki sabit zaman aralığının sonundaki gerçekleşme ile rahatça karşılaştınlabilmelidir. Karşılaştırmanın rahatça yapılabilmesi ve objektif olması için de mümkün olduğunca değişmeyen kriterler dahilinde ölçüm yapılmalıdır. Bu ölçüm ve karşılaştırmalar sadece dönemler itibariyle de olmamalıdır, daha başka standartlar da belirlenmelidir. Örneğin örgüt elde ettiği sonuçları, eğer mümkünse rakipleri ile karşılaştırmalıdır. Eğer faaliyet gösterilen ülkenin kanunlarında çeşitlilik ile ilgili kriterler varsa, bunlarla da karşılaştırma yapılmalıdır. Karşılaştırma dahilindeki bazı kriterler şunlar olabilir: Belli bir / birkaç özelliğe sahip çalışanların, örgütün bütünündeki / belli bir birimindeki çalışan sayısına olan oranı, yönetimdeki kişilerin çeşitliliği, Örgütün farklı faaliyet alanlarındaki iş görenlerinin çeşitliliği... Farklılıkların yönetimi konusu stratejik planlarda yer aldığına göre, örgütün üst yönetiminin sorumluluğunda bulunacaktır (Prince, 2005). Böyle bir durumda farklılıklarla ilgili amaçlara / hedeflere varmak için yöneticiler motive edilmelidir zira örgütler, genelde iktisadi varlıklardır ve asıl amaç kar elde etmek ve bu karı arttırmaktır. Motivasyon için maddi ödüllendirmeler, daha önce bahsi geçen eğitim programlan ve artan çeşitliliğin, örgüte sağlayacağı maddi katkılann araştmlması gibi uygulamalar hayata geçirilebilir. Farklılıkların yönetimi faaliyetleri için özel olarak takımlar oluşturulabilir. Bu takımlar, daha alt kademelerdeki yöneticilerden kurulabileceği gibi, tepe yöneticilerden de veya yönetici - çalışan karmasından da oluşabilir. Bu takımların yanı sıra, özel olarak "farklılık yönetimi yöneticisi" de atanabilir. Farklılıkların Yönetiminden Oluşacak Faydayı Ölçmek Gerek bireysel, gerekse kurumsal bazda atılan ve farklılıklann yönetilmesini amaçlayan adımların, çeşitli getirileri ve götürülen olacaktır. Bu ikisi arasındaki fark ise atılan adımların net faydasını (veya belki de zararını) gösterecektir. Bu farkın ölçülmesindeki bir yol, "Yatırımın Geri Dönüş Oranı (Return on Investment - ROI)" hesaplamasının yapılmasıdır (Lockwood, 2005). Buna göre farklılıklann yönetimi uygulamalannın öncesini ve sonrasını gözetecek şekilde, bu uygulamaların hedeflediği çalışanlar ele alınır. Bu çalışanlara yönelik giderler ile çalışanlann sağladığı net kazanç arasında, aşağıdaki oran hesaplanır ve farklılıkların yönetimi uygulamalannın öncesindeki ve sonrasındaki oranlar karşılaştınlır. Böylece farklılıkların yönetimi uygulamalarının, elde edilen net çıkarlarda bir artış sağlayıp sağlamadığı anlaşılır (Bontis ve Fitz-Enz, 2002). Yatırımın Geri Dönüş Oranı'na ait formül, aşağıdadır (Bontis ve Fitz-Enz, 2002): Gelirler - (Giderler - Maaş, Ücret v.b. ödemeler) Yatırımın geri dönüş oranı = Maaş, Ücret v.b. Ödemeler O halde bu yaklaşımın özelliği, doğrudan elde edilen sonuç üzerine odaklanmasıdır, etkinlik sonuçlara göre anlaşılmakta ve gerçekleşen sonuç ele alındığından, diğer hususlara bağlı olabilecek potansiyel sonuçlar göz ardı edilmektedir. Ayrıca bu yaklaşım sadece maddi hususlar üzerinde durmaktadır ve örgüt kültürü, çalışanların kültürleri, değer yargıları, ön yargılan v.b. tamamen göz ardı edilmektedir. Diğer bir yaklaşımı ise Lockwood (2005) öne sürmüştür: Çeşitlilik Yatırımın Geri Dönüşü (The Diversity Return on Investment - DROI). Buna göre örgütün güttüğü farklılıkların yönetimi programlarının toplam maliyetleri ile toplam faydaları birbirlerine oranlanmaktadır: Farklılıkların yönetimi programlarının toplam faydası Çeşitlilik yatırımın geri dönüş oranı = * 100 Farklılıkların yönetimi programlarının toplam maliyeti Burada faydalar olarak sadece maddi bakımdan Ölçülebilen hususlar ele alınabilir. Eğer maddi olarak ölçülemeyen hususlar da ele alınacaksa, ölçüm oldukça zorlaşabilir. (Örneğin çalışanların birbirlerine daha önyargısız baktıkları hususu dahil edilmek istensin. O zaman uygulama öncesi ve sonrası önyargı miktarları bulunup, net fark hesaplanmalıdır ki, bu çok zor olacaktır). Pratik Açıdan Farklılıkların Yönetimi Farklılıkların yönetimi konusundaki en güncel araştırmalardan birisi, Avrupa Birliği (AB) tarafından, 2005 yılında yapılmıştır (European Communities, 2005). Tüm AB toprakları içindeki 919 örgütün ele alındığı araştırmada ilginç sonuçlar ortaya çıkmıştır (European Communities, 2005):
Tek tek örgütler ele alındığında da farklılıkların yönetimi ile ilgili çeşitli uygulamalar ve bunların faydalarından bahsedilebilir: Nortel şirketi, her yıl yaklaşık 5600 çalışanının ayrıldığı sonucuna varmıştır. Bu rakam, şirketin toplam işgücünün yaklaşık %7'sine karşılık gelmektedir ve toplam maliyet 30 milyon USD civarında olmaktadır. Şirket, çalışanların özellikle kültürel farklılıkları üzerinde durmuş ve farklılıklarla ilgili eğitim programları düzenlemiştir. Sonuçta işgücü devrinde önemli azalmalar olmuştur (Lockwood, 2005). Bir İspanyol şirketi olan Manchalan, özürlü istihdamı üzerinde yoğunlaşmış ve yasaların gerektirdiğinin çok üzerine çıkarak özürlülerin, toplam çalışanlarının %90'lık bir kısmını oluşturmasını sağlamışta (European Communities, 2005). Yunanlı bir şirket olan Coco-Mat, özellikle herhangi bir bakımdan ayrımcılığa maruz kalmış bireylerin istihdamını sağlamaktadır. Şirkette 2005 itibariyle, 13 değişik milletten gelen çalışanlar bulunmaktadır (European Communities, 2005). Goldman Sachs şirketi ise ayrımcılığı engellemek için özel bir program yürütmektedir. Şirket cinsel ayrımcılık başta olmak üzere, herhangi bir şekilde ayrımcılığa maruz kalmış olan bireylere yönelik olarak adımlar atmaktadır (European Communities, 2005). Danimarkalı Danfoss ile Pfizer şirketinin Almanya kolu ise özellikle yaş bakımından ayrımcılıkla mücadele etmektedir. Şirketler, diğerlerinden daha yaşlı olan çalışanlarının erken emeklilik istememeleri için çeşitli opsiyonlar sunmaktadır (European Communities, 2005). Hyatt şirketinde farklılıklarla ilgili olarak çeşitli hedefler belirlenmektedir. Bu hedefleri yakalayan ve aşan yöneticilere yıllık maaş toplamlarının %15'i kadar ikramiye ödenmektedir (Prince, 2005). Kodak şirketi ise farklılıklar bakımından özel eğitimler vermektedir (Prince, 2005). Her çalışan, iş ortamındaki ayrımcılık ve farklılıkların değerlendirilmesi bakımından, vaka analizleriyle de desteklenecek şekilde, eğitimden geçirilmektedir. Yönetici olmak isteyenlerin eğitimleri ise daha uzun sürmektedir. British Telecom "çeşitlilik koçu" denilen bireyleri yetiştirmektedir. Bu bireyler aldıkları eğitimleri, uygulamalı olarak iş arkadaşlarına aktarmaktadırlar (European Communities, 2005). Deutsche Bank 1999 yılında küresel bir çeşitlilik takımı kurmuştur. Şirketin tüm yöneticileri, farklılıklarla ilgili olarak uygulamalı eğitime alınmış ve kendilerinden, kendi başlarına farklılıklarla ilgili olarak hedefler belirlemeleri istenmiştir. Küresel çeşitlilik takımının uzmanları, bu hususlar bakımından yöneticilere yardım etmiştir. Sonuçta etkinlik artmış ve Hamburg ile Berlin'deki çalışanlardan elde edilen kazanç, bu çalışanların giderleri 10'a katlamıştır (European Communities, 2005). IBM şirketi, 2003 yılında küresel bazda olacak şekilde farklılıklann yönetilmesine yönelik olarak programlar geliştirmiştir. Bu programların uygulanması için özel olarak işe alınmış olan 6 uzman bulunmaktadır ve bu uzmanlar, bir "çeşitlilik konseyi (diversity council)" tarafından desteklenmektedir. Şirket aynca özürlülerin alımı için özel istihdam politikalan gütmekte ve bu bireylerin de yardımlanyla, özürlülere yönelik ürünler geliştirmektedir (European Communities, 2005). 1997 yılında, Royal Dutch Shell şirketi bünyesinde çeşitliliği sağlamak ve ayrımcılığı önlemek için planlar geliştirmiştir. Bu planlar her yılsonu itibariyle fiilen sonuçları ölçülecek şekildeki adımlan içermektedir. Buna göre, çeşitlilik bakımından beklentiler açıkça belirtilmiş; şirketin değişik kademelerindeki bayan çalışan sayısı, yerel merkezlerin yöneticilerinin milliyetleri düzenli olarak gözlenmiş, farklılıklarla ilgili eğitimler verilmiş ve sonuçlar her yıl karşılaştırılmıştır. 2004 yılı itibariyle şirketin tamamındaki çalışanların %72'si, çalışanların her türlü farklılıklarına saygı duyduklannı belirtmiştir. Şirkette özellikle cinsel eğilimlerle ilgili olacak şekilde ağlar oluşturulmuş ve bu ağların, çalışanları bilinçlendirmesi amaçlanmıştır (European Communities, 2005). Kaynaklar Bontis, N. ve Fitz-Enz, J., (2002). Intellectual capital ROI: a causal map of human capital antecedents and consequents, Journal of Intellectual Capital, 3, 3, 223-247. Brownlee, T. ve Lee, K., (2003). Building Culturally Competent Organizations, http://ctb.ku.edu/ tools/en/sub_section_main_l 176.htm, 10 Nisan 2007. Copeland, L., (2003). Managing a Multicultural Workforce. Good intentions often fail short in today's world, http://www.jobjournal.com/article_full_text.asp?artid=1001 , 18 Nisan 2007. Decenzo, D. A. ve Stephen, P. R., (2002). Human Resource Management, New York, Prentice Hail. European Communities, (2005). The Business Case For Diversity. Good Practices In The Workplace, http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/events/busicase_en.pdf, 25 Nisan 2007. Friedman, H. H. ve Ammo, T., (2002). Workplace Diversity: The Key to Survival and Growth, http://www.westga.edu/~bquest/2002/diversity.htm, 24 Mayıs 2007. Frost, D. D., (2001). Diversity Worst Practices, http://www.acc.com/DiverseCounsel/resources/ worstpractice.html, 23 Mayıs. 2007. Hitt, M. A., Miller, C. C. ve Colella, A., (2005). Organizational Behavior: A Strategic Approach, http://higheredbcs.wiley.com/legacy/college/hitt/0471351768/ppt/ch2_02.ppt#256,1,Organizational Diversity, 24 Nisan 2007. iversen, O. I., (2002). Managing people towards a Multicultural workforce, http://www.eapm.org/ pdf/mpmf_part_a.pdf, 21 Nisan 2007. Kochan, T., Bezrukova, K., Robin, E., Jackson, S., Joshi, A., Jehn, K., Leonard, J., Levine, J. ve Thomas, D., (2003). The Effects Of Diversity On Business Performance: Report Of The Diversity Research Network, Human Resource Management, 42, 1, 3-21. Leuser, D. M., (2006). Learning About Organizational Behavior, http://oz.plymouth.edvi/~davidl/ bu342/Chapterl .PPT, 25 Mayıs 2007. Levinson, S., (2003). Wrestling With Diversity, Durham, Duke University Press. Lockwood, N. R., (2005). Workplace diversity: leveraging the power of difference for competitive advantage, HR Magazine, 50, 6, 1-11. Mclnnes, R., (2006). Workforce Diversity: Changing the way you do business, http://www. diversityworld.com/Diversity/workforce_diversity.htm, 20 Mayıs 2007. Okun, B. F. ve Fried, J., (1999). Understanding Diversity. A Learning as Practice Primer, Califomia, Brooks/Cole Publishing. Özbilgin, M., (2005). 'Global' diversity management: the case of automobile manufacturing companies in Japan, http://www.jil.go.jp/profile/documents/Ozbilgin.pdf, 25 Nisan 2007. Page, S., (2001). Complexity and Diversity, http://www.jsmf.org/grants/cs/essays/2001/page.htm, 22 Mayıs 2007. Prince, C. J., (2005). Doing diversity: the question isn't why to do it~but how. Here are a few savvy strategies that really work, Chief Executive, 207, 46. Russell, C. J., (2006). Managing Diversity: Releasing Every Employee's Potential, http://www.ou. edu/russell/4363/OB.doc, 18 Mayıs 2007. Sachs, M. A., (1995). Male/Female Communication Styles, http://www.vietnamesecommunity. com/Education/edu/m-f.htm, 16 Mayıs 2007. Solomon, C. M., (1996). Testing at Odds with Diversity Efforts?, Personnel Journal, 75, 4, 131- 140. Winston, M., (2003). Leadership Diversity: Achieving Organizational Success, http://www.library. cornell.edu/pdc/archive/winston.ppt, 18 Mayıs 2007. 1 Öğr. Gör. Evren. AYRANCI, İstanbul Aydın Üniversitesi, Anadolubil MYO, Hastane Yönetimi ve Organizasyonu Bölümü, Beşyol Mah. İnönü Cad. No:40 34295 Sefaköy - Küçükçekmece / istanbul. Tel: 0532 405 40 94, e-mail: evrenayranei@anadolubil.edu.tr Yüklə 84,07 Kb. Dostları ilə paylaş:
|