İşletmelerin birbirlerine karşı üstünlük elde etme çabasıdır
İşletmelerin birbirlerine karşı üstünlük elde etme çabasıdır
PERFORMANS FARKI OLUŞTURME
PERFORMANS FARKI OLUŞTURME
Kar farkları
Pazar Payı
Yenilikte Öncülük
Varlığını Sürdürebilme
Müşteri Tatmini
Rekabet avantajının stratejik olabilmesi için “uzun vadeli” veya “sürdürülebilir” olması gerekir.
Karşılıklı bağımlılık ilişkisi
Karşılıklı bağımlılık ilişkisi
Menfaat Çatışması
Sürdürülebilirlilik
Başarının Tanımını
Başarının Tanımını
Başarıyı Sağlayacak Koşulların Yerine Getirilmesini
gerekir
Sektörler düzeyi
Sektörler düzeyi
Stratejik gruplar düzeyi
Şirketler düzeyi
Firmalar düzeyi
Devletler düzeyi
Kıtalar düzeyi
Uluslar arası pazarlar düzeyi vs.
a. Başarı farkları yaratması,
a. Başarı farkları yaratması,
b. Başarı farklarının uzun vadedeli olması,
c. Başarı farklarının tesadüf değil, yönetsel tercihler sonucu olması,
d. Başarı farklarının rekabet sonucu olmaları
Endüstri
İşletme
Eylem
KONUM STRATEJİSİ
KONUM STRATEJİSİ
TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ
MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ
KONUM (REKABET) STRATEJİSİ
Sektör Yapısı
Sektör Yapısı
Firmanın Konumu
Sektöre yeni firma girişlerinin zor olduğu
Sektöre yeni firma girişlerinin zor olduğu
İkame sektörlerin önemli alternatif olmadığı
Tedarikçilerin ve
Müşterilerin pazarlık gücünün düşük olduğu
Rakipler arası rekabetin şiddetli olmadığı
sektörlerdir.
Mevcut rakipler arası rekabetin şiddeti
İkame ürünlerin tehdidi
Tedarikçilerin gücü
Müşterilerin gücü
Olası rakiplerin tehdidi
Sektörde aynı yetenek ve kapasitedeki işletme sayısı
Sektörde aynı yetenek ve kapasitedeki işletme sayısı
Pazarın büyüme hızı
Sektörden çıkma engelleri
Standart / farklılaştırılmış ürünlere
bağlı olarak değişir
Coca Cola – Pepsi, Kodak-Fuji,
Coca Cola – Pepsi, Kodak-Fuji,
Nike –Adidas
Ülker– Eti, Pınar Süt – Mis Süt …
“ Başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak alternatif olabilecek mallardır.”
“ Başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak alternatif olabilecek mallardır.”
Tedarikçinin pazarda tek üretici olması
Tedarikçinin pazarda tek üretici olması
Başka tedarikçilere geçiş maliyeti
Tedarikçinin toplam satışı içinde sektörün oranının düşük olması
Şeker-Früktozlu Mısır Şurubu
Şeker-Früktozlu Mısır Şurubu
Fiberglas-Strafor
Hisse Senedi Piyasası-Gayri Menkul, Sigorta, Bireysel Yatırım Fonları ve Diğer Bireysel Yatırım Araçları
Hava-Kara-Demir-Deniz Ulaşımı
Posta-eposta
Müşterilerin alım miktarı
Müşterilerin alım miktarı
Ürünün standart olması ve alternatifinin olması
Müşterinin sektöre girme olasılığı (geriye doğru entegrasyon)
İş çevresinin çekiciliği:
İş çevresinin çekiciliği:
Sektörün yapısı ve büyüklüğü
Sektörün gelişme hızı
Hayat evresi
Karlılık derecesi
Rekabet durumu
Giriş ve çıkış kolaylığı
Talebin dengeli olup olmadığı
Belirsizlik ve risk durumu
Şirketin nasıl rekabet edeceğinin alternatif stratejilerinin değerlendirilmesi ve tercihinin yapılması
Şirketin nasıl rekabet edeceğinin alternatif stratejilerinin değerlendirilmesi ve tercihinin yapılması
Ölçek Ekonomileri
Ölçek Ekonomileri
Öğrenme Ekonomileri
Süreç Teknolojileri
Ürün Tasarımı
Girdi maliyetleri
Kapasite Kullanımı
Talep Yönlü
Talep Yönlü
Arz Yönlü
Karlılık
Karlılık
Gelişme
Pazar Payı
Müşteri Memnuniyeti
Varlığını Sürdürme
Toplumsal Sorumluluk
Pazarlama
Pazarlama
Satış
Dağıtım
Üretim
İşgücü
Satın Alma
Ar-Ge
Finans ve Denetim
Ürün yelpazesi
Hedef Pazarlar
TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ
TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ
Rekabet avantajı ancak işletme içerisinde yaratılabilir:
Rekabet avantajı ancak işletme içerisinde yaratılabilir:
İşletme içerisinde sürdürülebilir rekabet avantajının kaynağını belirlemek ve
Rekabet avantajına yol açacak kaynak ve kabiliyetlerin inşa etmek
Planlama çevresel eğilimlerin zaman içerisindeki değişim yönünü (fırsat/tehdit; zayıf/güçlü yanlar) odağa alır ve uyumu sağlamayı strateji olarak benimser (içsel ve dışsal faktörler dengeli ele alınmıştır). 1960-1980 dönemi.
Planlama çevresel eğilimlerin zaman içerisindeki değişim yönünü (fırsat/tehdit; zayıf/güçlü yanlar) odağa alır ve uyumu sağlamayı strateji olarak benimser (içsel ve dışsal faktörler dengeli ele alınmıştır). 1960-1980 dönemi.
Konumlandırma, sektörü oluşturan güçleri odağa alır ve sektörel güçlerin nasıl yönetileceğini (işletmenin sektörel güçler üzerindeki pazarlık gücünü artırma) strateji olarak benimser. Dışsal faktörlere odaklanır. 1980-1990.
Temel yetkinlik, işletme içi faktörleri odağa alarak, rakip işletmelerden daha iyi neyi yapacağını strateji olarak benimser. Başarının kaynağı içseldir.1990’dan günümüze.
Temel yetkinlik, işletme içi faktörleri odağa alarak, rakip işletmelerden daha iyi neyi yapacağını strateji olarak benimser. Başarının kaynağı içseldir.1990’dan günümüze.
İşletme içi kaynak ve kabiliyetler stratejinin temelini oluşturmalıdır.
KONUM STRATEJİSİ:
KONUM STRATEJİSİ:
Talep Yönlü Strateji
TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ:
Arz Yönlü Strateji
Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi
Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi
Kaynak ve Kabiliyetlerin Değerlendirilmesi
Stratejinin Belirlenmesi
Kaynak Boşluğunun Belirlenmesi
Kaynaklar (tek tek sahip olunan)
Kaynaklar (tek tek sahip olunan)
Kabiliyetler (ortak iş yapma yeteneği)
Bir yetkinlik yeteneklerin entegrasyonudur. Temel bir yetkinlik bir tek veya bağımsız yetenek ve teknolojiler değil, yetenek ve teknolojilerin oluşturduğu bir sentezdir. Örneğin, bir kargo şirketinin temel yetkinliği, onun haberleşme ağı, ulaşım ağı, hızlılığının, vs. oluşturduğu bir yetkinliktir.
Bir yetkinlik yeteneklerin entegrasyonudur. Temel bir yetkinlik bir tek veya bağımsız yetenek ve teknolojiler değil, yetenek ve teknolojilerin oluşturduğu bir sentezdir. Örneğin, bir kargo şirketinin temel yetkinliği, onun haberleşme ağı, ulaşım ağı, hızlılığının, vs. oluşturduğu bir yetkinliktir.
Bir yetkinlik bir varlıktan daha fazla bir şeydir: Temel bir yetkinlik muhasebe anlamında bir “varlık” değildir. Yetkinlik cansız bir şey değil, bir aktivite, düzensiz öğrenmenin kümülatif bir sonucudur. Örneğin kalite değil kalite yönetimi bir yetkinliktir. Yetkinlikler hem gizli (tacit) hem de açık (explicit) bilgiyi kapsarlar.
Yetkinlikler müşteri algılamasına dayanan önemli bir “yarar” katkısında bulunmalıdır: Yetkinlikler bir firmanın müşterilerine “yarar” sunmasını olanaklı kılmalıdır. Örneğin, Apple’in Machintosh yoluyla ‘user friendliness’ yararı sunması
Yetkinlikler rakiplerden farklılaşmayı sağlamalı: Herkes tarafından sahip olunan bir yetenek yetkinlik olarak görülemez. Yetkinliğin her tarafta mevcut olmaması ve rakiplerin yetkinliği kolay taklit edememesi gerekir. Örneğin, Malboro markasını yaratmak, geliştirmek kolay değil ve kolay satın alınamaz da
Yetkinliklerin yeni pazarlara açılabilmek için geçit olması gerekir: Bir işletmenin temel yetkinliği marka yönetimiyse bunu kolaylıkla başka sektörlere geçmek için bir köprü olarak kullanabilir. Örneğin, Marlboro’nun sigara markası yetkinliğini hazır giyim markası yönetimine uygulaması gibi
1.Value (Değer): Sahip olunan kaynak ve kabiliyetler işletmeyi çevresel fırsat ve tehditlere cevap vermeye muktedir kılıyor mu?
1.Value (Değer): Sahip olunan kaynak ve kabiliyetler işletmeyi çevresel fırsat ve tehditlere cevap vermeye muktedir kılıyor mu?
2. Rarity (Az Bulunurluluk): Sözkonusu kaynak ve kabiliyet sadece az sayıda işletme tarafından mı kontrol ediliyor?
3. Imitability (Taklit Edilememe): Sözkonusu kaynak ve kabiliyete sahip olmayanlar onu elde etmek veya geliştirmek için bir maliyet dezavantajı ile mi karşı karşıyadırlar?
4. Organization (Örgütleme): İşletmenin diğer politika ve prosedürleri değerli, az bulunan ve taklidi pahalı olan kaynak ve kabiliyetlerinden yararlanmayı desteklemek üzere organize edilmişler mi?
Sürdürülebilirlik
Sürdürülebilirlik
Sahiplik ve Kontrol
Esas itibariyle, sahiplik ve kontrol mülkiyet haklarının (property rights) tanımlanamadığı durumlarda gelir tahsisi sorunundan kaynaklanmaktadır. İşletme patentler, yayın hakları, marka isimleri, ticari sırlar vb. soyut varlıklara sahip olmakla birlikte mülkiyet haklarının açık bir tanımından yoksun olabilir. İnsan kaynakları bakımından bu iki büyük soruna yol açar: işletmenin sahip olduğu teknoloji ile iş görenlerin oluşturduğu insan sermayesi arasındaki net ayırımın yapılamaması ve iş görenler ile yapılan hizmet sözleşmeleri üzerindeki kontrolün sınırlılıkları.
Esas itibariyle, sahiplik ve kontrol mülkiyet haklarının (property rights) tanımlanamadığı durumlarda gelir tahsisi sorunundan kaynaklanmaktadır. İşletme patentler, yayın hakları, marka isimleri, ticari sırlar vb. soyut varlıklara sahip olmakla birlikte mülkiyet haklarının açık bir tanımından yoksun olabilir. İnsan kaynakları bakımından bu iki büyük soruna yol açar: işletmenin sahip olduğu teknoloji ile iş görenlerin oluşturduğu insan sermayesi arasındaki net ayırımın yapılamaması ve iş görenler ile yapılan hizmet sözleşmeleri üzerindeki kontrolün sınırlılıkları.
İçsel Yetkinlikler
İçsel Yetkinlikler
Dışsal Fırsatlar
Kaynak Tabanını Geliştirmek İçin Yatırım Alanlarının Belirlenmesi
İçinde faaliyet gösterdiğimiz sektörde rekabetin temel dayanakları nelerdir?
İçinde faaliyet gösterdiğimiz sektörde rekabetin temel dayanakları nelerdir?
Rakiplerimizin mevcut ve muhtemel stratejileri ne olacak ve bizim buna en iyi stratejik cevabimiz ne olmalıdır?
İşletmemizin temel yetkinlikleri nelerdir, ne ölçüde yararlanabiliyoruz ve nasıl geliştirebiliriz?
Temel yetkinliklerimize dayanarak başka neler yapabiliriz?
Rakiplerimize göre güçlü ve zayıf yanlarımız nelerdir, nasıl bir kaynak ve kabiliyetler pozisyonuna sahip olmalıyız?
Zaman içinde faaliyet gösterdiğimiz pazar nasıl değişebilir?
Pazar güçlerine (müşteriler, rakipler, tedarikçiler, yeni yatırımcılar ve ikame mal üreticileri) karşı işletmemizi nasıl pozisyonlandırmalıyız?
İş görenlerin, müşterilerin ve rakiplerin gözünde stratejik pozisyonumuz nedir ve nasıl görünüyor?
MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ
MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ
Mavi okyanus stratejisi, rekabeti önemsiz kılan çekişmesiz pazar alanı yaratarak şirketlerin kanlı rekabet alanı olan kızıl okyanustan kurtulması için mücadele verir.
Mavi okyanus stratejisi, rekabeti önemsiz kılan çekişmesiz pazar alanı yaratarak şirketlerin kanlı rekabet alanı olan kızıl okyanustan kurtulması için mücadele verir.
Mavi okyanus stratejisi, mevcut –ve sıklıkla daralan-talebi bölmek ve rakipleri ölçmek yerine, talebi artırmak ve rekabetten uzaklaşmak ile ilgilenir.
Ancak bundan sonra, şirketler fırsatı maksimum düzeye çıkaran ve riski minimum seviyeye indiren mavi okyanusları akıllı ve güvenilir şekilde yaratma yoluna girebilirler
Mavi okyanuslar, açılmamış pazar alanı, talep yaratma ve yüksek karlı büyüme fırsatı olarak tanımlanır. Mavi okyanusların bazıları mevcut endüstrilerin sınırlarının epey ötesinde oluşturulabileceği gibi mevcut endüstrilerin sınırlarını genişleterek kızıl okyanuslardan da yaratılabilir.
Rekabete dayalı strateji: Şirketler mevcut talepten daha fazla pay kapmak için rakiplerini geride bırakmaya çalışırlar. Pazar alanı kalabalıklaştıkça, kar ve büyüme olasılığı azalır. Ürünler metalaşır ve kıyasıya rekabet kızıl okyanusu kanlı okyanusa dönüştürür.
Rekabete dayalı strateji: Şirketler mevcut talepten daha fazla pay kapmak için rakiplerini geride bırakmaya çalışırlar. Pazar alanı kalabalıklaştıkça, kar ve büyüme olasılığı azalır. Ürünler metalaşır ve kıyasıya rekabet kızıl okyanusu kanlı okyanusa dönüştürür.
Rekabete dayalı kızıl okyanus stratejisi, bir endüstrinin yapısal şartlarının verilmiş olduğunu ve şirketlerin bu şartlar içinde yarışmak zorunda olduğunu varsayar.
Değer yenileme, değeri ve yeniliği eşit ölçüde vurgular. Sadece değer üretmeye odaklanarak, yenilik olmaksızın değer yaratılabilir. Fakat bu değer piyasada öne çıkmanızı sağlamak için yeterli değildir. Değer olmadan yaratılan yenilik, çoğunlukla alıcıların kabul etmeye ve ödemeye hazır oldukları şeyi amaçlayarak teknoloji temelli, pazar öncüsü veya zamanın önünde olma eğilimindedir. Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir. Yenilik ile değeri bu şekilde bir arada tutamazlarsa, teknoloji yenilikçileri ve pazar öncüleri ancak diğer şirketlerin bilecekleri şeyleri ekerler.
Değer yenileme, değeri ve yeniliği eşit ölçüde vurgular. Sadece değer üretmeye odaklanarak, yenilik olmaksızın değer yaratılabilir. Fakat bu değer piyasada öne çıkmanızı sağlamak için yeterli değildir. Değer olmadan yaratılan yenilik, çoğunlukla alıcıların kabul etmeye ve ödemeye hazır oldukları şeyi amaçlayarak teknoloji temelli, pazar öncüsü veya zamanın önünde olma eğilimindedir. Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir. Yenilik ile değeri bu şekilde bir arada tutamazlarsa, teknoloji yenilikçileri ve pazar öncüleri ancak diğer şirketlerin bilecekleri şeyleri ekerler.
Şirketlerin ya müşterilere yüksek maliyetle büyük değer ya da düşük maliyetlerle makul dereceli değer yaratabileceği şeklinde geleneksel bir inanış vardır. Burada strateji, farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapma olarak görülür. Buna karşılık , mavi okyanus yaratma arayışında olanlar farklılaştırmayı ve düşük maliyetleri aynı anda gerçekleştirmeye çalışırlar.
Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir. Değer yenileme, şirketlerin bütün sistemi hem alıcılar hem de kendileri için bir değer sıçraması elde etmeye doğru yönlendirmesini gerektirir. Böyle bir bütünsel yaklaşımın yokluğunda, yenilik, stratejinin merkezinden ayrılmış halde kalmaya devam eder.
Günümüzde mevcut olmayan endüstriler/pazarlar –Mevcut endüstriler pazarlar
Pazar evreni hiçbir zaman sabit değil-Pazar evreni sabit
Oyunun kurallarını belirlerler-oyunun rekabet kuralları bilinir.
Rekabet mantığı olarak değer yenileme (alıcılar ve şirket için değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız kılma)-mevcut endüstri düzeninde savunma pozisyonu inşa ederek rekabette galip gelmek için yarışma (askeri analoji)
Farklılaştırma ve maliyet liderliğini birlikte uygulama-bir stratejiyi tercih etme
KIZIL OKYANUS
KIZIL OKYANUS
Mevcut pazar alanında rekabet
Rekabette galip gelme
Mevcut talebi kendisi için kullanma
Değer-maliyet değiş tokuşu yapma
Bir şirketin faaliyetlerinden oluşan bütün sistemi farklılaştırma veya düşük maliyet arasındaki stratejik tercihle uyumlu hale getirmek
Mavi okyanusların yaratılması için analitik çerçeveler ve riskin etkin yönetimi için prensipler olmaksızın, mavi okyanusların yaratılması yöneticiler için bir strateji olarak takip edilmesi çok riskli olabilir. Mavi okyanus stratejisi, mavi okyanusların sistematik takibi ve ele geçirilmesi için pratik çerçeveleri ve analizleri sunmaktadır.
Mavi okyanusların yaratılması için analitik çerçeveler ve riskin etkin yönetimi için prensipler olmaksızın, mavi okyanusların yaratılması yöneticiler için bir strateji olarak takip edilmesi çok riskli olabilir. Mavi okyanus stratejisi, mavi okyanusların sistematik takibi ve ele geçirilmesi için pratik çerçeveleri ve analizleri sunmaktadır.
Yüksek performansın kaynağı endüstri veya şirket değildir, stratejik hamledir. Endüstrilerin sürekli yaratıldığını ve zamanla genişlediğini, endüstri koşullarının ve sınırlarının önceden verilmiş olmadığını, bunları bireysel aktörlerin şekillendirdiğini tarih göstermektedir. Sürekli olarak mükemmel endüstri veya şirket yoktur. Öyleyse, karlı büyüme nedenlerinin araştırılmasında ne şirket ne de endüstri en iyi analiz birimidir.
Yüksek performansın kaynağı endüstri veya şirket değildir, stratejik hamledir. Endüstrilerin sürekli yaratıldığını ve zamanla genişlediğini, endüstri koşullarının ve sınırlarının önceden verilmiş olmadığını, bunları bireysel aktörlerin şekillendirdiğini tarih göstermektedir. Sürekli olarak mükemmel endüstri veya şirket yoktur. Öyleyse, karlı büyüme nedenlerinin araştırılmasında ne şirket ne de endüstri en iyi analiz birimidir.
Mavi okyanusların yaratılmasında ve sürdürülen yüksek performansın açıklanmasında şirketin ve endüstrinin değil sadece stratejik hamlenin doğru analiz birimi olduğu görülmektedir. Stratejik hamle, pazar yaratan büyük bir iş sunumunun yapılmasıyla ilgili yönetimsel eylemler ve kararlar dizisidir.
Stratejik hamleler, talepte önemli artış ile yeni pazar alanı açan ve bu pazar alanını ele geçiren ürün ve hizmetleri sağlayan hamleler olarak görülebilir.
Strateji Tuvalinin Çizilmesi
Strateji Tuvalinin Çizilmesi
Pazar Geliştirici Yolların Değerlendirilmesi
Yeni Değer Eğrisinin Tanımlanması
Yönetim, Organizasyon ve Planlama
Strateji tuvali, endüstrinin kilit rekabet faktörleri ile şirketin değer eğrisini ilişkilendirir. Strateji tuvalinin temel bileşeni olan değer eğrisi, endüstrinin rekabet faktörleri karşısında bir şirketin sergilediği göreceli performansın grafik anlatımıdır.
Strateji tuvali, endüstrinin kilit rekabet faktörleri ile şirketin değer eğrisini ilişkilendirir. Strateji tuvalinin temel bileşeni olan değer eğrisi, endüstrinin rekabet faktörleri karşısında bir şirketin sergilediği göreceli performansın grafik anlatımıdır.
Strateji tuvali, etkili bir mavi okyanus stratejisini kurmak için hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca hizmet eder:
Strateji tuvali, etkili bir mavi okyanus stratejisini kurmak için hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca hizmet eder:
İlk olarak, bilinen pazar alanında mevcut oyun durumunu yakalar. Böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını, endüstrinin ürünlerde uğruna rekabet ettiği faktörleri, hizmeti, dağıtımı ve müşterilerin pazarda rekabet içinde olan sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar.
İkinci olarak, bir endüstrinin strateji tuvalini esaslı şekilde değiştirmek için, stratejik odağınızı endüstrinin rakiplerinden alternatiflerine ve müşterilerinden müşterisi olmayanlara yönlendirerek başlamanız gerekir. Böylece endüstrinin odaklandığı problemi (daha azı için daha çok sunma) yeniden nasıl tanımlayacağınızı ve böylece endüstri sınırları içinde bulunan alıcı değeri öğelerini yeniden nasıl yapılandıracağınızı kavrarsınız.
Alternatif endüstrilere bak
Alternatif endüstrilere bak
Endüstriler içindeki stratejik gruplara bak
Alıcılar zincirine bak
Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine bak
Müşteriler yönünden foksiyonel ve duygusal çekiciliğe bak
Zamana bak
Endüstrilerini benzer şekilde tanımlama ve endüstri içinde iyi olmaya odaklanma
Endüstrilerini benzer şekilde tanımlama ve endüstri içinde iyi olmaya odaklanma
Genel olarak kabul görmüş stratejik grupların gözüyle endüstrilerine bakma ve oyuncu olarak yer aldıkları stratejik grupta hayatta kalmaya çabalama
İster satın alan, ister kullanan, isterse etkileyen olsun, aynı alıcı grubuna odaklanma
Endüstri tarafından sunulan ürün ve hizmet alanını benzer şekilde tanımlama
Endüstrinin fonksiyonel ya da duygusal yönelimini kabul etme
Strateji belirlerken zaman içinde aynı noktaya –ve çoğunlukla mevcut rekabet tehditlerine - odaklanma
Birçok endüstride, rakipler hedef alıcının kim olduğu konusunda ortak bir tanım etrafında toplanırlar. Gerçekte ise, alma kararı ile dolaylı veya dolaysız olarak ilişkili “alıcılar” zinciri vardır. Hangi alıcı grubunun hedefleneceği konusunda bir endüstrinin geleneksel anlayışına meydan okuması, yeni bir mavi okyanusun keşfine yol açabilir. Alıcı gruplara bakarak, şirketler önceden göz ardı edilmiş alıcı gruplarına odaklanmak için değer eğrilerini yeniden nasıl tasarlayacakları konusunda yeni anlayışlar kazanırlar.
Birçok endüstride, rakipler hedef alıcının kim olduğu konusunda ortak bir tanım etrafında toplanırlar. Gerçekte ise, alma kararı ile dolaylı veya dolaysız olarak ilişkili “alıcılar” zinciri vardır. Hangi alıcı grubunun hedefleneceği konusunda bir endüstrinin geleneksel anlayışına meydan okuması, yeni bir mavi okyanusun keşfine yol açabilir. Alıcı gruplara bakarak, şirketler önceden göz ardı edilmiş alıcı gruplarına odaklanmak için değer eğrilerini yeniden nasıl tasarlayacakları konusunda yeni anlayışlar kazanırlar.
Endüstriniz tipik olarak hangi alıcı grubuna odaklanır?
Endüstrinizin alıcı grubunu değiştirdiyseniz, yeni değeri nasıl ortaya çıkarabildiniz?
Çok az ürün ve hizmet dış etkilerden izole olarak kullanılır. Çoğu durumda, diğer ürün ve hizmetler tarafından değerleri etkilenir. Kullanılmaya başlanmamış değer çoğunlukla tamamlayıcı ürün ve hizmetlerde gizlidir. Çözümün yolu, alıcıların ürün ve hizmet seçerken aradıkları tam çözümü tanımlamaktır. Bunu yapmanın kolay bir yolu ürününüzün kullanılmasından önce, esnasında ve sonra ne olduğu hakkında düşünmektir.
Çok az ürün ve hizmet dış etkilerden izole olarak kullanılır. Çoğu durumda, diğer ürün ve hizmetler tarafından değerleri etkilenir. Kullanılmaya başlanmamış değer çoğunlukla tamamlayıcı ürün ve hizmetlerde gizlidir. Çözümün yolu, alıcıların ürün ve hizmet seçerken aradıkları tam çözümü tanımlamaktır. Bunu yapmanın kolay bir yolu ürününüzün kullanılmasından önce, esnasında ve sonra ne olduğu hakkında düşünmektir.
Örnek: Borders ve Barnes & Noble
Sorular:
Sorular:
Ürün ve hizmetinizin kullanıldığı ortam hangisidir?
Öncesinde, esnasında ve sonrasında ne olur?
Sıkıntı veren noktaları tespit edebilir misiniz?
Tamamalayıcı ürün veya hizmet sunma yoluyla bu sıkıntı veren noktaları nasıl yok edebilirsiniz?
Bazı endüstriler prensip olarak faydanın hesaplanmasında esas olarak fiyat ve fonksiyon için rekabet eder; onların çekiciliği rasyoneldir. Diğer endüstriler daha çok duygular için rekabet eder; onların çekiciliği ise duygusaldır.
Bazı endüstriler prensip olarak faydanın hesaplanmasında esas olarak fiyat ve fonksiyon için rekabet eder; onların çekiciliği rasyoneldir. Diğer endüstriler daha çok duygular için rekabet eder; onların çekiciliği ise duygusaldır.
Örnek: Fonksiyonelliğin yönlendirdiği saat endüstrisini duygusal olarak yönlendiren moda ifadesine dönüştüren Swatch ya da duygusallığı destekleyen kozmetik endüstrisini fonksiyonel, safsata olmayan bir kozmetik evine dönüştürerek bunun tersini yapan The Body Shop’tur.
Endüstrilerin tümü, işletmelerini zaman içinde etkileyen dış trendlere açıktır. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak mavi okyanus fırsatlarını nası yaratacağınızı gösterebilir. Ancak, mavi okayanus stratejisinin tam olarak anlaşılması nadiren trendin kendisinin planlaması ile olur. Bunun yerine, trendin değeri müşterilere göre nasıl değiştireceğini ve şirketin işletme modelini nasıl etkileyeceğini anlamakla kavaranabilir.
Endüstrilerin tümü, işletmelerini zaman içinde etkileyen dış trendlere açıktır. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak mavi okyanus fırsatlarını nası yaratacağınızı gösterebilir. Ancak, mavi okayanus stratejisinin tam olarak anlaşılması nadiren trendin kendisinin planlaması ile olur. Bunun yerine, trendin değeri müşterilere göre nasıl değiştireceğini ve şirketin işletme modelini nasıl etkileyeceğini anlamakla kavaranabilir.
Örnek: CNN’nin artan küreselleşme akımını temel alan ilk gerçek zamanlı 24 saat küresel haber ağını geliştirmesi
Sorular:
Sorular:
Hangi trendlerin endüstrinizi etkileme olasılığı yüksektir, geri dönüşü yoktur ve açık bir rotada yavaş yavaş gelişmektedir?
Bu trendler endüstrinizi nasıl etkileyecektir?
Bunlar ele alındığında müşteri için görülmemiş faydayı nasıl ortaya çıkarırsınız?
Yok Et: Endüstrinin tartışmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?
Yok Et: Endüstrinin tartışmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?
Azalt: hangi faktörler endüstri standartlarının iyice altına indirilmelidir?
Yükselt: hangi faktörler endüstri standartlarının iyice üstüne çıkarılmalıdır?
Yarat: Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?
