Değer Zinciri; üretim fikrinden satış sonrasına dek uzanan süreci, her aşamasında yönetmek ve her kademede artan katma değerden daha çok pay almayı anlatır.
Değer Zinciri; üretim fikrinden satış sonrasına dek uzanan süreci, her aşamasında yönetmek ve her kademede artan katma değerden daha çok pay almayı anlatır.
“Değer zinciri” terimini ilk olarak Michael Porter kullanmıştır.
“Değer zinciri” terimini ilk olarak Michael Porter kullanmıştır.
Porter’in getirdiği yenilik, daha önce odaklanılan “sunum (arz)” zinciri yerine “değer yaratma”ya odaklanılmasıdır. Sunum zinciri analiziyle karşılaştırıldığında, değer zincirinde daha geniş bir bakış açısı karşımıza çıkmaktadır.
Genel anlamıyla bir müşterinin ödediği fiyatın karşılığında elde etmiş olduğu teknik, ekonomik ve sosyal yararlar ve hizmetlerin parasal karşılığıdır.
Genel anlamıyla bir müşterinin ödediği fiyatın karşılığında elde etmiş olduğu teknik, ekonomik ve sosyal yararlar ve hizmetlerin parasal karşılığıdır.
Dolayısıyla “değer”, para ile ifade edilebilir.
Kısaca müşterinin ödediği fiyat için elde etmiş olduğu “net fayda”dır.
a) Tasarım (kavramdan ürüne)
a) Tasarım (kavramdan ürüne)
b) İmalat (siparişten teslimata)
c) Satış sonrası (ürün ömrü boyunca)
Fonksiyon; ürünün performansı, sağlamlığı, kalitesi ve güvenilirliği ile ölçülmektedir ve müşterileri tatmin etmek zorundadır.
Fonksiyon; ürünün performansı, sağlamlığı, kalitesi ve güvenilirliği ile ölçülmektedir ve müşterileri tatmin etmek zorundadır.
Değer; gerçek müşteri gereksinmeleri, gereken zaman, kalite ve öncelikte karşılanırsa bir anlam ifade eder.
Maliyet ise; kaynaklar (zaman, enerji, insanlar, para ve hammadder) için yapılan harcamalardır.
Değer = Fonksiyon / Maliyet
Değer = Fonksiyon / Maliyet
Bu fomüle göre “değer”, ürün veya sürecin çalışması (fonksiyon) ve olabilir en az maliyetle satılması için sahip olması gereken performanstır.
Başka bir deyişle, ürünün müşterilerin talep ettiği ihtiyaçları karşılamada sağladığı faydanın, o ürünün elde edilmesi için katlanılan maliyete oranıdır.
Ürüne değer katmak ve gereğinden fazla kaynak tüketimiyle oluşan israfı gidermek, başka bir ifadeyle değeri en üst seviyeye çıkarmak için sistematik ve ekipler tarafından yapılan çalışmalar, “değer yönetimi” olarak adlandırılır.
Tedarikçilerden nihai müşteriye kadar tüm aşamalarda ürün ve süreçlerin etkinliğini artırmak ve devam ettirmek, dolayısıyla rekabet avantajı elde etmek için kullanılır.
Değer yönetimi, şirket dışında müşterinin tatmin edilmesine, şirket içinde de israfın yok edilmesine odaklanır. Değer yönetiminin genel amacı ürün tasarımından sorumlu ekibin müşteriye yaratacağı değer ile şirkete yükleyeceği maliyet arasında dengeyi kurmasına yardımcı olmaktır.
Değer yönetimi, şirket dışında müşterinin tatmin edilmesine, şirket içinde de israfın yok edilmesine odaklanır. Değer yönetiminin genel amacı ürün tasarımından sorumlu ekibin müşteriye yaratacağı değer ile şirkete yükleyeceği maliyet arasında dengeyi kurmasına yardımcı olmaktır.
Bir firmanın “tedarik zinciri”; tedarikçilerini, dağıtımcılarını ve müşterilerini içeren daha geniş bir sistemin parçası olarak görülür.
Bir firmanın “tedarik zinciri”; tedarikçilerini, dağıtımcılarını ve müşterilerini içeren daha geniş bir sistemin parçası olarak görülür.
Eğer bir firma ileri derecede bir dikey entegrasyona katılmak isterse, kendinden önce ve sonra gelen etkinlikleri iyi koordine etmelidir.
Bir “sistem”in özellikleri:
Bir “sistem”in özellikleri:
1. Belirli parçalardan meydana gelir.
2. Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır.
3. Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili olan bir bütünü meydana getirir.
Sistem yaklaşımının yararı; parçalardan çok bütüne, denge halinden çok değişimine, bir organizasyonun kendi başına çalışmasından çok içinde bulunduğu çevreyle birlikte ele alınmasına gereken önemi vermesidir.
Sistem yaklaşımının yararı; parçalardan çok bütüne, denge halinden çok değişimine, bir organizasyonun kendi başına çalışmasından çok içinde bulunduğu çevreyle birlikte ele alınmasına gereken önemi vermesidir.
Herhangi bir işkolundaki bir işletme için ‘değer zinciri’, temel hammadde kaynaklarından son kullanıcıya ulaşan tüketim mallarına kadarki süreçte yer alan tüm aşamalarda, değer yaratan etkinliklerin birbirine bağlı bütünüdür.
Herhangi bir işkolundaki bir işletme için ‘değer zinciri’, temel hammadde kaynaklarından son kullanıcıya ulaşan tüketim mallarına kadarki süreçte yer alan tüm aşamalarda, değer yaratan etkinliklerin birbirine bağlı bütünüdür.
“Sütaş’ın “Türkiye’nin Sütçüsü” olma misyonuyla, sütün doğasındaki değerleri toplum yararına sunmak için geliştirdiği “Ottan Sofraya Süt Değer Zinciri” yönetimiyle sürdürdüğü faaliyetlerin ardında dev bir kurumsal yapı var. “
Rabobank (Hollanda’nın Ziraat Bankası):
Rabobank (Hollanda’nın Ziraat Bankası):
“Tarım ve gıda tanımı son tüketiciye kadar bütün bir değer zincirini içeriyor. Bu anlayış ile baktığımızda ürünün yetiştirilmesi, ticareti, işlenmesi, paketlenmesi ve nihai olarak tüketiciye sunulduğu satış noktaları da dahil tüm zinciri kapsıyor.”
“Otomotiv sektörü değer zincirinin en geniş olduğu sektörlerden biri. Bugün büyük bir üretim tesisi yüzlerce farklı tedarikçi ile çalışmak durumunda. Dolayısıyla otomotiv sektöründeki şirketler, tedarikçileri veya üreticiler ile entegre bir yapı içerisinde çalışmak, bazı iş süreçlerini ve bilgileri etkin biçimde paylaşmak, kısacası birbirilerinin iş ortağı olmak durumunda kalıyor…Microsoft“
“Otomotiv sektörü değer zincirinin en geniş olduğu sektörlerden biri. Bugün büyük bir üretim tesisi yüzlerce farklı tedarikçi ile çalışmak durumunda. Dolayısıyla otomotiv sektöründeki şirketler, tedarikçileri veya üreticiler ile entegre bir yapı içerisinde çalışmak, bazı iş süreçlerini ve bilgileri etkin biçimde paylaşmak, kısacası birbirilerinin iş ortağı olmak durumunda kalıyor…Microsoft“
“Otomotiv değer zincirinin her halkasındayız... Perakende, Finans”, İkinci El, Yedek Parça ve Satış Sonrası Hizmetler, Üretim, TüvTürk… Doğuş Otomotiv”
İşletmelerin değer zinciri içindeki etkinliklerini gerçekleştirme biçimleri, karlılığı iki şekilde etkilemektedir: etkinliklerin maliyet yapısı ve müşteri memnuniyeti.
İşletmelerin değer zinciri içindeki etkinliklerini gerçekleştirme biçimleri, karlılığı iki şekilde etkilemektedir: etkinliklerin maliyet yapısı ve müşteri memnuniyeti.
Değer zincirinin ilk aşamalarında Ar-Ge/Tasarım gibi etkinlikler maliyeti artıracak ancak zincirin son aşamaları arasında yeralan pazarlama gibi etkinliklerin maliyetini ise düşürebilecektir.
Dolayısıyla değer zinciri sürecinde yeralan her etkinliği bağımsız olarak ele almak yerine, “etkinlik karmaları”nın maliyetler, gelirler ve karlar üzerindeki topyekun etkilerine bakmak gereklidir.
Dolayısıyla değer zinciri sürecinde yeralan her etkinliği bağımsız olarak ele almak yerine, “etkinlik karmaları”nın maliyetler, gelirler ve karlar üzerindeki topyekun etkilerine bakmak gereklidir.
Porter’a göre işletmelerin rekabet avantajı sağlamaya yönelik olarak izleyebilecekleri iki ana strateji sözkonusudur:
Porter’a göre işletmelerin rekabet avantajı sağlamaya yönelik olarak izleyebilecekleri iki ana strateji sözkonusudur:
a) Düşük maliyet (rakiplere göre düşük maliyete erişme) ve
b) Farklılaşma (müşteri açısından “tek” olabilecek bir ürün ya da hizmet sunumu) stratejileri.
DÜŞÜK MALİYET STRATEJİSİ YAKLAŞIMI:
DÜŞÜK MALİYET STRATEJİSİ YAKLAŞIMI:
a) Üretimde ölçek ekonomisi (Geely),
b) Deneyim eğrisinin etkisi (FIAT),
c) Sıkı maliyet denetimi (HP),
d) Hizmet, satış, pazarlama, Ar-Ge gibi alanlarda maliyeti enazlama (Philips).
FARKILAŞMA STRATEJİSİ YAKLAŞIMI:
FARKILAŞMA STRATEJİSİ YAKLAŞIMI:
a) Ürün tekliği (iPad, Intel),
b) Müşteri hizmetleri (Darty, Amazon),
c) Ürün tasarımı (IKEA, Renault VelSatis),
d) Teknoloji (Google, Samsung)
Değer zinciri etkinlikleri gerçekleştirilirken değişik grupların işbirliği içinde çalışması gerekmektedir. Danışıklı iş görmenin, her zaman için ortak olma anlamında olmadığını belirtmek gerekir. Zincirin değişik aşamalarında, birbirine rakip olan kuruluşların rakip kalmaya devam edecek olmakla birlikte, düşmanca olmayan aksine işbirliği ilişkileri geliştirmeleri, böylece çatışmada israf olacak kaynakların işbirliği ortamına kayması beklenmektedir.
Değer zinciri etkinlikleri gerçekleştirilirken değişik grupların işbirliği içinde çalışması gerekmektedir. Danışıklı iş görmenin, her zaman için ortak olma anlamında olmadığını belirtmek gerekir. Zincirin değişik aşamalarında, birbirine rakip olan kuruluşların rakip kalmaya devam edecek olmakla birlikte, düşmanca olmayan aksine işbirliği ilişkileri geliştirmeleri, böylece çatışmada israf olacak kaynakların işbirliği ortamına kayması beklenmektedir.
“Porsche firması Avis Rent A Car ile anlaşarak havaalanlarında Porsche sahibi müşterilerinin Avis'in otoparklarından ücretsiz olarak yararlanmasını sağladı.”
“Porsche firması Avis Rent A Car ile anlaşarak havaalanlarında Porsche sahibi müşterilerinin Avis'in otoparklarından ücretsiz olarak yararlanmasını sağladı.”
“Değer zinciri analizi”; maliyet hareketlerini ve potansiyel farklılaşma kaynaklarını anlamak için işletmedeki etkinlikleri stratejik açıdan ilişkili etkinliklere ayırır.
“Değer zinciri analizi”; maliyet hareketlerini ve potansiyel farklılaşma kaynaklarını anlamak için işletmedeki etkinlikleri stratejik açıdan ilişkili etkinliklere ayırır.
Her sektör ve ürün için farklı değer zincirleri sözkonusudur. Dolayısıyla her bir işletmenin değer zinciri özgüldür.
Rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek, işletmenin sadece kendi katıldığı değer zinciri bölümünü değil, tüm değer dağıtımı sisteminin kavramasını gerektirmektedir. Dolayısıyla “katma değer”den daha geniş bir bakış açısı gereklidir.
Rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek, işletmenin sadece kendi katıldığı değer zinciri bölümünü değil, tüm değer dağıtımı sisteminin kavramasını gerektirmektedir. Dolayısıyla “katma değer”den daha geniş bir bakış açısı gereklidir.
Değer zincirleri, ürün veya hizmet elde edilirken gerçekleştirilen “etkinlik dizileri”dir. Her dizi bir anlamda “değer paketi”dir.
“Değer zincirinin farklı aşamalarından her birisinin de kendi içinde bir değer zinciri olabilir. Örneğin imalat, değer zincirinin bir aşamasıdır. Ancak imalat aşamasında da değer, arka arkaya bir dizi etkinlik ve komponentin bir araya gelmesi suretiyle yaratılır. Örneğin bir otomobili üretebilmek, kabaca, önce yassı çeliğin preslenerek kaporta için şekil verilmesi, ardından şasi üzerine monte edilmesi, motorun takılması, araç içi aksamlarının yerleştirilmesi, tekerleklerin montajı, boya vb. gibi bir dizi etkinlik ve komponentin arka arkaya montajı ile mümkündür.” Arman Kırım
“Değer zincirinin farklı aşamalarından her birisinin de kendi içinde bir değer zinciri olabilir. Örneğin imalat, değer zincirinin bir aşamasıdır. Ancak imalat aşamasında da değer, arka arkaya bir dizi etkinlik ve komponentin bir araya gelmesi suretiyle yaratılır. Örneğin bir otomobili üretebilmek, kabaca, önce yassı çeliğin preslenerek kaporta için şekil verilmesi, ardından şasi üzerine monte edilmesi, motorun takılması, araç içi aksamlarının yerleştirilmesi, tekerleklerin montajı, boya vb. gibi bir dizi etkinlik ve komponentin arka arkaya montajı ile mümkündür.” Arman Kırım
Değer zinciri içinde yeralan etkinlikler iki ana grupta toplanabilir:
Değer zinciri içinde yeralan etkinlikler iki ana grupta toplanabilir:
1) Temel etkinlikler, ve
2) Destekleyici etkinlikler.
3 Temel Etkinlik:
3 Temel Etkinlik:
a) İçsel Lojistik: girdi alımı, depolanması, ve işlemenin bölümlerine taşınması,
b) İşlemler: girdilerin son ürüne dönüştürülmesi süreci,
c) Dışsal lojistik: ürünün depolanması ve müşterilere teslim edilmesi.
4 Destekleyici Etkinlik:
4 Destekleyici Etkinlik:
a) Elde Etme: gereken girdilerin eldesi,
b) Teknoloji Geliştirme: ürün, üretim veya hizmet süreçlerinin geliştirilmesi,
c) İnsan Kaynakları Yönetimi: eğitim, geliştirme, ödüllendirme,
d) İşletme Altyapısı: planlar, finansman temini ve denetimi,…
Temel ve destekleyici etkinliklerin herbiri bir maliyete yolaçmakta ve maliyete bir değer eklemektedir.
Temel ve destekleyici etkinliklerin herbiri bir maliyete yolaçmakta ve maliyete bir değer eklemektedir.
Değer zincirinin tanımlanmasından sonra, ortak işletme giderleri ve gelirleri de her bir değer etkinliğine dağıtılmak ve atanmak zorundadır.
Maliyet analizinin başlangıç noktası değer zincirinin tanımlanmasıdır.
Maliyet analizinin başlangıç noktası değer zincirinin tanımlanmasıdır.
Değer zinciri etkinliklerinin en uygun (optimal) karmasını oluşturmak için, etkinliklerin maliyetleri ve maliyetlerin de farklı ürün ve müşterilere nasıl dağıtıldığı üzerine ayrıntılı bilgi gerekir. Bu bilgiler, “değer zinciri maliyet analizi” sonucunda elde edilir.
İçsel Maliyet Analizi: Karlılığın kaynaklarını ve içsel değer yaratma süreçlerinin maliyet durumlarının belirlenmesi.
İçsel Maliyet Analizi: Karlılığın kaynaklarını ve içsel değer yaratma süreçlerinin maliyet durumlarının belirlenmesi.
İçsel Farklılaştırma Analizi: İçsel değer yaratma süreçlerinin içinde maliyet içeren farklılaştırıcı kaynakların araştırılması.
Dikey Birleşme Analizi: Müşterilere dağıtılan değeri en çok, maliyeti de en az yapacak şekilde dış satıcı ve müşterilerle işletme arasındaki ilişkilerin ve bileşik maliyetlerin çözümlenmesi.
Değer zinciri tanımlandıktan sonra değer zincirindeki her bir etkinliğin maliyetlerinin oluşumuna etki eden etkenler belirlenmelidir.
Değer zinciri tanımlandıktan sonra değer zincirindeki her bir etkinliğin maliyetlerinin oluşumuna etki eden etkenler belirlenmelidir.
Etkenler iki ana grupta toplanır:
1) Yapısal etkenler, ve
2) İşlemsel etkenler.
Beş Yapısal Maliyet Etkeni:
Beş Yapısal Maliyet Etkeni:
a) Ölçek: Üretime yönelik olarak yapılan yatırımlar (Ar-Ge, pazarlama araştırmaları gibi),
b) Genişlik: dikey birleşme derecesi,
c) Deneyim: işletmede biriktirilmiş deneyimler,
d) Teknoloji: kullanılan teknolojiler,
d) Teknoloji: kullanılan teknolojiler,
e) Karmaşıklık: Müşteriye sunulan ürün ve hizmetlerin yelpaze genişliği.
Yukarıda sayılan her bir yapısal etken, ürün maliyetlerini etkileyen tercihlerle ilgilidir.
Beş İşlemsel Maliyet Etkeni:
Beş İşlemsel Maliyet Etkeni:
a) Çalışanların Katkısı: işgücünün “sürekli iyileştirme”ye katılımı,
b) Toplam Kalite Yönetimi: işgücünün toplam ürün/hizmet kalitesine katkısı,
c) Kapasite Kullanımı: kapasite kullanım oranı,
d) Ürün Tasarımı: Endüstriyel ürün tasarımının ya da hizmet süreç tasarımının etkililiği,
d) Ürün Tasarımı: Endüstriyel ürün tasarımının ya da hizmet süreç tasarımının etkililiği,
e) Müşteri ve Satıcılarla Birleşimi: İşletmenin değer zincirine göre ortaya çıkan satıcı veya müşterilerle birleşim olanakları.
• Temel ana ve altgrup etkinlikleri belirle,
• Temel ana ve altgrup etkinlikleri belirle,
• Destek ana ve altgrup etkinlikleri belirle,
• Temel ve destek etkinliklerin maliyetini belirle (Maliyet merkezleri yaklaşımını kullan),
• Temel ve destek etkinliklerinin müşteriye sağladığı değeri tespit et (uzmanların müşteri bazında araştırma yapmalarını sağla)
• Etkinlik maliyetlerini azaltmaya çalış; ürünü piyasa fiyatı ile sat,
• Etkinlik maliyetleri aynı kalsın; ürünü farklılaştırarak fiyatı yükselt,
• Temel ve destek etkinliklerle ilgili değer zinciri analizini rakiplerle kıyasla.
M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Pres: 1985, s. 137
Sürdürülebilir rekabet gücü, işletmenin, mevcut ve gelecekteki rakiplerinin taklit çabalarına karşın farklı kalmayı başarmasını sağlayacak bir değer yaratma stratejisi uygulamasıdır.
Sürdürülebilir rekabet gücü, işletmenin, mevcut ve gelecekteki rakiplerinin taklit çabalarına karşın farklı kalmayı başarmasını sağlayacak bir değer yaratma stratejisi uygulamasıdır.
Her bir değer etkinliği için sürekli ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için şu sorulara yanıt verilmelidir:
Her bir değer etkinliği için sürekli ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için şu sorulara yanıt verilmelidir:
a) Bu etkinlikteki maliyetler, etkinliğin yaratacağı değer (gelir) sabit kalmak koşuluyla düşürülebilir mi?
b) Bu etkinliğin yaratacağı değer (gelir), maliyetlerin sabit kalması koşuluyla yükseltilebilir mi?
1) İşletmenin değer zincirlerinin değişik kademelerinin incelenmesi sonucunda işletme etkinliklerinin genişletilmesi veya daraltılması kararlarında,
1) İşletmenin değer zincirlerinin değişik kademelerinin incelenmesi sonucunda işletme etkinliklerinin genişletilmesi veya daraltılması kararlarında,
2) Herhangi bir etkinliği işletmede tutma veya dışarı yaptırma ve ticari işbirliği kararlarında,
3) Sektördeki diğer işletmelerle kıyaslama (benchmarking) yapmada,
Kuruluş tarihi ve kurucu: 1984, Michael Dell
Kuruluş tarihi ve kurucu: 1984, Michael Dell
İş modeli: Kendi tasarımladığı ve ürettiği bilgisayarları tüketiciye adresinden doğrudan satmak. Satış sonrası servis hizmetlerini müşterilerin evine teknisyen yollayarak sağlamak.
1993’te en büyük beş bilgisayar üreticisinden biri oldu.
1993’te en büyük beş bilgisayar üreticisinden biri oldu.
dell.com adresinden satışa başladıktan 7 ay sonra günde 1 milyon dolarlık satışa erişti.
“Michael Dell, Dell Computers şirketini tamamen farklı bir iş modeli üzerine kurmuş ve şirketini sektörün bir dönem dünyadaki en kârlı şirketi haline getirebilmiş olan bir girişimcidir. Dell şirketinin iş modeli ‘doğrudan pazarlamaya‘ dayalıdır. Bu modelin özelliği, değer zincirindeki geleneksel etkinliklere bazı çok önemli farklılaşmalar getirmiş olmasıdır. Müşteriler kendi istedikleri özellikleri içeren konfigürasyon siparişlerini telefonla (ileriki yıllarda dell.com üzerinden) firmaya geçiyor, bunun ardından Dell bu özel istek PC’leri kısa zamanda üretip, biten ürünü müşterilerin adresine doğrudan teslim ediyordu.” Arman Kırım
“Michael Dell, Dell Computers şirketini tamamen farklı bir iş modeli üzerine kurmuş ve şirketini sektörün bir dönem dünyadaki en kârlı şirketi haline getirebilmiş olan bir girişimcidir. Dell şirketinin iş modeli ‘doğrudan pazarlamaya‘ dayalıdır. Bu modelin özelliği, değer zincirindeki geleneksel etkinliklere bazı çok önemli farklılaşmalar getirmiş olmasıdır. Müşteriler kendi istedikleri özellikleri içeren konfigürasyon siparişlerini telefonla (ileriki yıllarda dell.com üzerinden) firmaya geçiyor, bunun ardından Dell bu özel istek PC’leri kısa zamanda üretip, biten ürünü müşterilerin adresine doğrudan teslim ediyordu.” Arman Kırım
DELL böylece müşteri siparişlerini rakiplerinden çok daha hızlı şekilde (online)ve müşterilerinin tüm isteklerini tam olarak yerine getirerek karşılayabilirken; stok maliyetlerini en az düzeyde tutabildi,
DELL böylece müşteri siparişlerini rakiplerinden çok daha hızlı şekilde (online)ve müşterilerinin tüm isteklerini tam olarak yerine getirerek karşılayabilirken; stok maliyetlerini en az düzeyde tutabildi,
Tahsilatı da satıştan ortalama beş gün içinde tahsil ederek piyasada en hızlı biçimde gerçekleştirebildi. Böylece nakit akışına hakim olarak da rakiplerine üstünlük sağladı.
Sektörde teknolojik yaşam ömrünün çok kısa olmasının getirdiği dezavantajları en son teknolojiyi en önce müşteriye sunarak ve hemen hemen sıfır stokla çalışarak avantaja çevirdi. Üstelik piyasadaki en geniş, hatta sınırsız ürün çeşitliliğini müşteriye sunarak.
Sektörde teknolojik yaşam ömrünün çok kısa olmasının getirdiği dezavantajları en son teknolojiyi en önce müşteriye sunarak ve hemen hemen sıfır stokla çalışarak avantaja çevirdi. Üstelik piyasadaki en geniş, hatta sınırsız ürün çeşitliliğini müşteriye sunarak.
DELL kurumsal satışları da bu şekilde organize etti. Firmalar ve kuruluşlar kendileri için özel tasarlanmış bir web sayfasına girip istedikleri bilgisayar konfigürasyonunu oluşturabiliyordu. Kısa sürede kurumsal bilgisayar satışları toplam satış hacminin % 85’ine erişti. Tedarikçilerine de özel bir sayfadan giriş sağlayarak siparişleri görmelerini ve böylece pazar eğilimlerini yakalamayı ve sağlıklı üretim planları yapmayı sağladı.
DELL kurumsal satışları da bu şekilde organize etti. Firmalar ve kuruluşlar kendileri için özel tasarlanmış bir web sayfasına girip istedikleri bilgisayar konfigürasyonunu oluşturabiliyordu. Kısa sürede kurumsal bilgisayar satışları toplam satış hacminin % 85’ine erişti. Tedarikçilerine de özel bir sayfadan giriş sağlayarak siparişleri görmelerini ve böylece pazar eğilimlerini yakalamayı ve sağlıklı üretim planları yapmayı sağladı.
DELL’in iş modelinin başlıca iki sakıncası vardı:
DELL’in iş modelinin başlıca iki sakıncası vardı:
Yüksek kargo bedelleri: Müşterilere doğrudan fabrikalardan sevkiyat yaparak yani aradan depoyu çıkartarak kargo giderlerini önemli oranda azalttı.
Ekonomik olmayan ölçeklerde üretim: Dağıtıcı/bayi gibi kademeleri devreden çıkartarak ekonomi sağladı.
DELL’in bu modelle yakaladığı iki önemli avantaj:
DELL’in bu modelle yakaladığı iki önemli avantaj:
Negatif iş sermayesiyle çalışmak: DELL’in büyümesini bir anlamda tedarikçiler finanse etti (girdi malzeme maliyetleri yaklaşık % 73).
Müşterilerle online bilgi ilişkisinde olduğu için geleceğe dönük planlarını/tahminlerini çok sağlıklı yapabilmek.
Havayolu sektörü; doğası gereği küresel, ekonomik olarak önemli, gelişmiş teknolojiye bağımlı ve yoğun rekabetin yaşandığı karmaşık bir hizmet sektörüdür. Dünya çapında yasanan serbestleşme eğilimleri, işbirlikleri, yükselen yakıt maliyetleri, düşen bilet fiyatları, çevre ve güvenlikle ilgili endişeler, gibi faktörler de rekabeti körüklemektedir.
Havayolu sektörü; doğası gereği küresel, ekonomik olarak önemli, gelişmiş teknolojiye bağımlı ve yoğun rekabetin yaşandığı karmaşık bir hizmet sektörüdür. Dünya çapında yasanan serbestleşme eğilimleri, işbirlikleri, yükselen yakıt maliyetleri, düşen bilet fiyatları, çevre ve güvenlikle ilgili endişeler, gibi faktörler de rekabeti körüklemektedir.
Havayolu işletmeleri değer zincirinin büyük bölümünde az sayıda tedarikçi ile karşı karşıyadır. Örnegin, dünyada büyük gövdeli uçakların üretimi yalnızca Boeing ve Airbus uçak gövde üreticileri tarafından yapılmaktadır. Buna ek olarak, havayolu işletmeleri alternatifinin çoğu zaman mevcut olmadığı havaalanları, hava trafik hizmetleri ve yer hizmeti işletmelerinden hizmet satın almak durumunda kalmaktadır.
Havayolu işletmeleri değer zincirinin büyük bölümünde az sayıda tedarikçi ile karşı karşıyadır. Örnegin, dünyada büyük gövdeli uçakların üretimi yalnızca Boeing ve Airbus uçak gövde üreticileri tarafından yapılmaktadır. Buna ek olarak, havayolu işletmeleri alternatifinin çoğu zaman mevcut olmadığı havaalanları, hava trafik hizmetleri ve yer hizmeti işletmelerinden hizmet satın almak durumunda kalmaktadır.
Bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmenin anahtarı, sürdürülebilir bir rekabet avantajına sahip olabilmektir. Rekabet avantajı, müşteriye rakiplerinden daha farklı (ayırt edici) fayda sağlamaktır. Rekabetçi avantajın elde edilebilmesi için müşteriye sağlanan değerin maliyetine oranla rakiplerinin sağladığı değerden daha fazla olması gerekmektedir. dayanmaktadır.
Bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmenin anahtarı, sürdürülebilir bir rekabet avantajına sahip olabilmektir. Rekabet avantajı, müşteriye rakiplerinden daha farklı (ayırt edici) fayda sağlamaktır. Rekabetçi avantajın elde edilebilmesi için müşteriye sağlanan değerin maliyetine oranla rakiplerinin sağladığı değerden daha fazla olması gerekmektedir. dayanmaktadır.
Hava taşımacılığı insan ve yüklerin havadan taşınarak sağladığı yer ve zaman faydası ile değer yaratmaktadır. Havayolları, taşıma faaliyetinin gerçekleşmesi için havaalanları, hava trafik hizmet birimleri, uçak üreticileri ve bakım işletmeleri gibi sektörde yer alan diğer bileşenlerle ilişki içindedir.
Süreçte yer alan tüm elemanlar arasındaki bağlantılar ve eşgüdüm hava taşımacılığı sektörünün değer zincirini oluşturmaktadır. Bu değer zincirinin sonunda ortaya çıkan değer, son kullanıcıya sunulan güvenli ve etkili hava taşımacılığıdır.
Süreçte yer alan tüm elemanlar arasındaki bağlantılar ve eşgüdüm hava taşımacılığı sektörünün değer zincirini oluşturmaktadır. Bu değer zincirinin sonunda ortaya çıkan değer, son kullanıcıya sunulan güvenli ve etkili hava taşımacılığıdır.
Klasik/geleneksel havayolu işletmelerinin bir tek merkez üssü vardır ve güzergahlar o üs çevresinde bir yıldız topolojisi sergiler. Örneğin THY’nin merkez üssü Atatürk, Pegasus’un Sabiha Gökçen havalimanlarıdır.
Klasik/geleneksel havayolu işletmelerinin bir tek merkez üssü vardır ve güzergahlar o üs çevresinde bir yıldız topolojisi sergiler. Örneğin THY’nin merkez üssü Atatürk, Pegasus’un Sabiha Gökçen havalimanlarıdır.
easyJet şu anda 289 güzergahında tek üs yerine çok sayıda havalimanını (17) üs olarak kullandığından dağıtık bir topolojik ağ yapısına sahiptir.
Gelecekte ise üs kavramını tamamen bırakmayı ve müşteri taleplerine bağlı olarak belirlenecek bağımsız güzergahlarda uçmayı planlamaktadır. Böylece uçakların havada kalma süresi en çok, kabin ekibi ve pilot maliyeti en düşük olacak, müşteri memnuniyeti ise yükselecektir.
Gelecekte ise üs kavramını tamamen bırakmayı ve müşteri taleplerine bağlı olarak belirlenecek bağımsız güzergahlarda uçmayı planlamaktadır. Böylece uçakların havada kalma süresi en çok, kabin ekibi ve pilot maliyeti en düşük olacak, müşteri memnuniyeti ise yükselecektir.
1) Fiyatlandırma sistemi:
1) Fiyatlandırma sistemi:
“easyJet’in fiyatlandırma ilkesi oldukça basittir. Fiyatlarımızın tümü, müşterilerimize uçuş yerini ve zamanını belirlemede esneklik sağlayacak şekilde tek yönlü seferler için ilan edilmektedir. En ucuz fiyatlardan yararlanmak belirli şartlara bağlı değildir (örneğin, diğer geleneksel havayolları şirketlerinin çoğu Cumartesi gecesi gittikleri yerde kalan müşterilerine ucuz bilet sağlamaktadır; diğer bir deyişle aynı günde iş veya alışveriş amaçlı gidiş/dönüş yolculuğu yapan kişilere ucuz uçuş olanağı sunmamaktadır).
Fiyatlarımızı belirlerken arz ve talep ilkesine göre hareket ediyoruz. Bu nedenle, yerinizi ne kadar erken yer ayırırsanız, ödeyeceğiniz fiyat da o kadar düşük olmaktadır. Ancak bazı durumlarda, yine pazar koşulları nedeniyle fiyatlarımızı daha da düşürebilmekteyiz.”
Fiyatlarımızı belirlerken arz ve talep ilkesine göre hareket ediyoruz. Bu nedenle, yerinizi ne kadar erken yer ayırırsanız, ödeyeceğiniz fiyat da o kadar düşük olmaktadır. Ancak bazı durumlarda, yine pazar koşulları nedeniyle fiyatlarımızı daha da düşürebilmekteyiz.”
2) Rezervasyon sistemi:
2) Rezervasyon sistemi:
“Rezervasyon sistemimiz, her gün yapılan rezervasyonları tüm gelecek seferlerimiz için inceler ve seferlerin ne kadar rağbet göreceğini önceden tahmin etmeye çalışır. Satılan koltukların yüzdesi normal değerlerden daha yüksekse fiyatlar artar. Böylece, çok rağbet gören seferlerdeki koltukların tümünün aylar önceden tükenmesi riskini ortadan kaldırmış oluruz.
“Böylece son anda karar verme esnekliğiniz
“Böylece son anda karar verme esnekliğiniz
sağlanmış olur; üstelik aynı yolculuğu yine aynı
saatte, ayrı bir şirketle yapacağınızdan çok daha
Ucuza yapabilirsiniz.”
easyJet, tüm seferleri için rakipleri arasında en
ucuz fiyatı sunma konusunda kararlıdır.”
3) Biletsiz bir havayolu:
3) Biletsiz bir havayolu:
“Uçmak için sadece pasaportunuza ve rezervasyon referans numaranıza ihtiyacınız vardır. Bu, müşterilerini yolculuktan önce bilet alma endişesinden kurtarırken easyJet’in de kendi maliyetlerini düşürmesini sağlar.”
4) Havaalanlarının verimli kullanımı:
4) Havaalanlarının verimli kullanımı:
”easyJet, Avrupa’daki en büyük havaalanlarına uçmaktadır; ancak dönüş zamanları kısa süreli olduğundan ve havaalanları ile özel kademeli iniş ücreti anlaşmaları bulunduğundan, önemli ölçüde tasarruf sağlamaktadır. Dönüş sürelerini 30 dakika ve daha kısa sürelere indiren easyJet, sık kullanılan güzergahlarda fazladan rotasyon gerçekleştirmekte, böylece uçaklarının kullanılma oranlarını en yüksek düzeyde tutabilmektedir.”
5) Bedava yemek: “easyJet olarak ücretsiz yemek uygulamamız yok. Plastik tepsilerde sunulan uçak yemekleri, daha pahalı bilet anlamına gelmektedir. easyJet olarak yolcularımıza istedikleri takdirde daha düşük bilet ücretine karşılık uçaktaki easyKiosk’tan içecek ve hafif yiyecekler satın alma olanağı sunuyoruz. Müşterilerimizden gelen geribildirimler, kısa mesafeli uçuşlarda yemek yemek istenmediğini gösteriyor. Daha az ücret ödemeyi gerekirse uçakta hafif yiyecek satın alabilmek tercih edilmektedir.”
5) Bedava yemek: “easyJet olarak ücretsiz yemek uygulamamız yok. Plastik tepsilerde sunulan uçak yemekleri, daha pahalı bilet anlamına gelmektedir. easyJet olarak yolcularımıza istedikleri takdirde daha düşük bilet ücretine karşılık uçaktaki easyKiosk’tan içecek ve hafif yiyecekler satın alma olanağı sunuyoruz. Müşterilerimizden gelen geribildirimler, kısa mesafeli uçuşlarda yemek yemek istenmediğini gösteriyor. Daha az ücret ödemeyi gerekirse uçakta hafif yiyecek satın alabilmek tercih edilmektedir.”
“Gereksiz ekstra masrafları kesip, işletme maliyetlerini dikkatle kontrol ederek, son derece düşük fiyatlarla ve ödenen ücretin karşılığında değer yaratıyoruz; hem de diğer şirketlerin fiyatlarına göre çok cüzi fiyatlarla.”
“Gereksiz ekstra masrafları kesip, işletme maliyetlerini dikkatle kontrol ederek, son derece düşük fiyatlarla ve ödenen ücretin karşılığında değer yaratıyoruz; hem de diğer şirketlerin fiyatlarına göre çok cüzi fiyatlarla.”
“10 Kasım 1995 tarihinde Easyjet, Luton – Glasgow arasında ilk seferini yaparken, Stelios henüz 28 yaşındaydı. Easyjet ile yakaladığı rüzgârla birlikte, aynı markayı (Easy) kullanarak farklı bir çok işe girişen Stelios, bunların hiç birinde Easyjet’teki başarısını tekrarlayamadı. Ama ne olursa olsun, “Easy”, bir marka olarak özellikle Avrupa’da insanların kafasında bir yer edindi. Stelios, her ne kadar Easyjet’teki çoğunluk hissesini çok uzun zaman önce satmış olsa da, Easy markasının kullanım hakkı, Stelios’un sahibi olduğu EasyGroup bünyesinde bulunuyor.
“10 Kasım 1995 tarihinde Easyjet, Luton – Glasgow arasında ilk seferini yaparken, Stelios henüz 28 yaşındaydı. Easyjet ile yakaladığı rüzgârla birlikte, aynı markayı (Easy) kullanarak farklı bir çok işe girişen Stelios, bunların hiç birinde Easyjet’teki başarısını tekrarlayamadı. Ama ne olursa olsun, “Easy”, bir marka olarak özellikle Avrupa’da insanların kafasında bir yer edindi. Stelios, her ne kadar Easyjet’teki çoğunluk hissesini çok uzun zaman önce satmış olsa da, Easy markasının kullanım hakkı, Stelios’un sahibi olduğu EasyGroup bünyesinde bulunuyor.
Özellikle son bir yıl içerisinde Easyjet’in zamanında kalkış performansının pek iyi olmaması ve Ryanair’in bu konu üzerinden Stelios ile alay etmesi, Stelios’u bir hayli kızdırdı. Stelios, şirketin zamanında kalkış performansının 90 gün içerisinde iyileştirilmesini; aksi halde, Easygroup tarafından Easyjet’e tahsis edilmiş olan Easy markası kullanım hakkının iptal edileceğini bildirdi. EasyGroup tarafından Easyjet yönetimine verilen süre 26 Ekim 2010′da sonra erecek.”
Özellikle son bir yıl içerisinde Easyjet’in zamanında kalkış performansının pek iyi olmaması ve Ryanair’in bu konu üzerinden Stelios ile alay etmesi, Stelios’u bir hayli kızdırdı. Stelios, şirketin zamanında kalkış performansının 90 gün içerisinde iyileştirilmesini; aksi halde, Easygroup tarafından Easyjet’e tahsis edilmiş olan Easy markası kullanım hakkının iptal edileceğini bildirdi. EasyGroup tarafından Easyjet yönetimine verilen süre 26 Ekim 2010′da sonra erecek.”
http://www.havayolu101.com/tag/easy-jet/
Hazır giyim Türkiye’de en geniş pazar payı olan piyasalardan birisidir. Çok geniş bir kesime hitap eden bu piyasada büyük ve küçük ölçekli pek çok firma üretimde bulunmaktadır. Bu piyasada firmalar birbirlerinin tamamlayıcısı niteliğinde pek çok malları ve mal dizinlerini üretmektedir.
Hazır giyim Türkiye’de en geniş pazar payı olan piyasalardan birisidir. Çok geniş bir kesime hitap eden bu piyasada büyük ve küçük ölçekli pek çok firma üretimde bulunmaktadır. Bu piyasada firmalar birbirlerinin tamamlayıcısı niteliğinde pek çok malları ve mal dizinlerini üretmektedir.
Bu zincirde konfeksiyon işletmeleri diğer işletmelere göre katma değeri daha yüksek olduğu için daha fazla kar elde edebilir. Katma değeri en yüksek katman ise moda tasarımıdır.
Bu zincirde konfeksiyon işletmeleri diğer işletmelere göre katma değeri daha yüksek olduğu için daha fazla kar elde edebilir. Katma değeri en yüksek katman ise moda tasarımıdır.
Son yıllarda ekolojik tekstil ürünleri ile teknik tekstil ürünleri konusundaki ArGe etkinlikleri ve yenilikler değer zinciri açısından çok önemlidir.
Üründe yaratılan yeniliklerin yanısıra rekabet edebilirlik açısından üç stratejik nokta daha bulunmaktadır:
Üründe yaratılan yeniliklerin yanısıra rekabet edebilirlik açısından üç stratejik nokta daha bulunmaktadır:
1) ürünün kalitesi,
2) ürünün maliyeti,
3) ürünün pazara sunulma süresi, etkin bir pazarlama çalışması ve nihai tüketiciye nitelikli hizmet sunumu.
1) Konya-Karaman’da olası bir ticari vasıta kümesi için değer zinciri analizi hazırlayınız.
1) Konya-Karaman’da olası bir ticari vasıta kümesi için değer zinciri analizi hazırlayınız.
2) Konya-Karaman’da oluşturulabilecek
a) sentetik fiberlerin yerine geçebilecek doğal tarımsal ürün ekimi ve bu ürünlerden yararlanarak üretilecek çeşitli hedef kitlelere yönelik dokuma ürünleri sanayisi ile,
b) Tarımsal genetik AR-GE tabanlı, susuzluğa ve kuraklığa dayanıklı tohum geliştirme ve üretimi için değer zinciri analizi yapınız.
Turan Atılgan (2006): Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe Değer Zinciri ve Ekonomik Etkileri, Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi, İstanbul
Turan Atılgan (2006): Tekstil ve Hazır Giyim Sektöründe Değer Zinciri ve Ekonomik Etkileri, Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi, İstanbul
Monica Blaney(2002): Value Chain Analysis, Blaney and Associates, New York
Dr.Rizalito L. Gregorio (2009): Value Chain Analysis, University of the Philippines
Cevdet Özdoğan (2009): Değer Zincirini Görsel İzleme (Yalın ürün Geliştirme), Yalın Enstitü, İstanbul
Cevdet Özdoğan (2009): Değer Zincirini Görsel İzleme (Yalın ürün Geliştirme), Yalın Enstitü, İstanbul
Michael E.Porter (2003): Rekabet Stratejisi, İstanbul
Michael E.Porter (1985): Competitive Advantage, Free Press, New York
Michael E.Porter (1980): Competitive Strategy, Free Press, New York
Ferhan Kuyucak ve Yusuf Şengür (2009): Değer Zinciri Analizi-Havayolu İşletmeleri İçin Genel Bir Çerçeve, KMU-İİBF Dergisi, Karaman
Ferhan Kuyucak ve Yusuf Şengür (2009): Değer Zinciri Analizi-Havayolu İşletmeleri İçin Genel Bir Çerçeve, KMU-İİBF Dergisi, Karaman
Zeynep Türk (2004): Stratejik Yönetim Muhasebesi Yaklaşımı-Değer Zinciri Maliyet Analizi, AÜ-SBF Dergisi, Ankara
Tarım ve Köyişleri Bakanlığı (2008): Erzincan İli Süt Sektörü Değer Zinciri Analizi, Ankara
Dr.Jag Srai (2010): Value Chain Studies, University of Cambridge, Center for International Manufacturing, Cambridge
Dr.Jag Srai (2010): Value Chain Studies, University of Cambridge, Center for International Manufacturing, Cambridge
TÜBİTAK, Otomotiv Yan Sanayii 2023-Draft Rapor, Ankara
