İnsan kaynaklari yönetiMİ

Görüşme sürecinde aşağıdaki hususlar yararlı olacaktır:

1. 
   “İş tanımları” ve “iş gerekleri” çıkarılmalı ve görüşmede sorulacak sorular, bu bilgilere göre belirlenmelidir. Bu, görüşmenin “işle ilgili” olmasını sağlayacaktır.
   
2. 
   Görüşmeciler eğitilmelidir.
   
3. 
   Görüşmeye hazırlık yapılmalıdır.
   
4. 
   Daha sonra görüşme uygun şekilde gerçekleştirilmelidir.
   

Görüşme Türleri:

1. 
   “Yapılandırılmış” veya “planlı” görüşmeler önceden belirlenmiş plana göre gerçekleştirilen mülakatlardır.
   
2. 
   “Planlı olmayan” veya yapılandırılmamış” görüşmeler ise bir “sistemli ön hazırlık” ve “planlama” olmaksızın gerçekleştirilen mülakatlardır. Bu yöntem, adayın kişisel problemlerini belirlemek ve işe niçin uygun olmadığını anlamak için uygundur.
   
3. 
   “Panel tipi” görüşme birden fazla mülakatçının bir adayla görüştüğü oldukça yaygın bir mülakat türüdür.
   
4. 
   “Grup mülakatı”nda ise, birden fazla adayla eş zamanlı olarak görüşülür.
   
5. 
   “Sorun çözme görüşmesi,” adayların problem çözme ve karar verme becerilerini değerlemek için uygulanan bir yöntemdir.
   
6. 
   “Stres” görüşmesi” adayların strese dayanıklılıkları saptanmaya çalışılır ve görüşme bilinçli (yapay) olarak stresli bir havada gerçekleştirilir.
   
7. 
   “Ardışık veya sıralı görüşme” ise bir adayın art arda birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşmesi şeklinde uygulanır. Bu görüşme, aday sayısının az olduğu ve personel ihtiyacının acil olmadığı durumlarda uygulanabilir.
   
8. 
   “Davranışsal (behavioral) mülakat”, adayların geçmişte belirli kritik durumlarda nasıl davrandıklarını ortaya çıkarmayı ve gelecekteki davranışlarını tahmin etmeyi amaçlayan bir görüşme tekniğidir.
   
9. 
   “Durumsal (situational) mülakat” ise, olabilecek belirli durumlarda adayın nasıl davranmayı düşündüğünü belirlemeye yöneliktir.
   
10. 
    “Karma görüşme”, birden fazla görüşme tekniğinin uygulandığı bir görüşme türüdür.
    

Görüşme Süreci:

1. 
   Görüşmeye hazırlık,
   
2. 
   Görüşmenin gerçekleştirilmesi,
   
3. 
   Değerleme.
   

Görüşme Hataları:

1. 
   Görüşme amacının iyi saptanmaması,
   
2. 
   Görüşmenin işle ilgisinin zayıf olması,
   
3. 
   Hazırlık, uygulama ve değerlendirme aşamalarına gerekli özenin gösterilmemesi,
   
4. 
   Görüşmecilerin yetersiz olmaları,
   
5. 
   Uygun mülakat Yönteminin seçilmemesi,
   
6. 
   Görüşme yerinin ve zamanının uygunsuzluğu.
   

Görüşmeci hataları:

• 
  Hale etkisi,
  
• 
  Önyargı veya kalıp yargılar,
  
• 
  Sınırlı/yetersiz bilgiye dayalı yargılamayı, içeren değerleyici hatalarıdır.
  
• 
  Görüşmecilerin adayı “belli bir cevabı vermeye yönlendirici soruları” da gerçek bilgilerin elde edilmesine engel olabilir.
  
• 
  Hep görüşmecinin konuşması ve adaya adeta fırsat vermemesi de, hatalı değerlendirmelere yol açan bir faktördür.
  
• 
  Görüşmecilerin, kendi görüşlerine ve tutumlarına yakın gördükleri adayları daha olumlu değerlendirme eğiliminde olmaları da bir hata kaynağıdır.
  
• 
  “Adayların görüşme sırası”da değerlemeleri etkilemektedir.
  
• 
  “Erken karar vermek” (snap judgment) bir başka hata kaynağıdır.
  
• 
  Değerlemecilerin aday hakkındaki kararlarını görüşmenin ilk bir kaç dakikası içinde verme eğiliminde oldukları, geri kalan zamanda bu yargılarını destekleyici bilgiler elde etmeye çalıştıkları saptanmıştır.
  
• 
  Olumsuz yönlere önem verme (negative emphasis): Görüşmecilerin adayların olumlu yönlerinden çok, olumsuz özelliklerinden etkilenmelerini ve görüşlerinin olumludan olumsuza dönüşmesinin, bunun tersine göre daha kolay olmasını ifade eder.
  
• 
  Adayların sözel olmayan davranışlarının etkisinde kalmanın da hatalı değerlemelere yol açtığı saptanmıştır.
  

Adayların Bilgilendirilmesi:

Adaylara iş, işletme ve çalışma koşulları hakkında bilgi verilmelidir.

Adayın Geçmişinin ve Referanslarının Araştırılması

Bu aşamada; adayın önceki işverenleri, referans veren kişiler ile aday hakkında bilgi edinilebilecek diğer kişilerle ya da kurumlarla temas kurulur ve aday hakkında bilgi toplanır.

Önceki işverenler de aday hakkında, özellikle yazılı olarak, yeterince gerçekçi ve yeterli bilgi veremeyebilirler. Bizzat görüşme yapmak daha uygun bir yoldur.

Adayın referanslarına ve geçmişine ilişkin incelemelerin kapsamını, yoğunluğunu ve derinliğini; büyük ölçüde dolduracak işin niteliği ve önemi, kuruluşun resmi ya da özel işletme oluşu, belirleyecektir. Önemli ve kritik görevler için ayrıntılı araştırmalar gerekebilir.

Sağlık Muayenesi

Adayların fiziksel ve ruhsal bakımdan sağlık durumlarının değerlenmesi amacıyla yapılır.

Bu muayene temelde iki amacı içerir:

1. 
   Adayların işe uygunluğunu saptamak,
   
2. 
   İşe alma durumunda, sonradan ortaya çıkabilecek iş sağlığı ve güvenliği sorunları için bilgi ve belgeler elde etmek.
   

Sağlık kontrolleri, işe alınan adaylar için sonradan ortaya çıkabilecek güvenlik ve sağlık sorunları ve anlaşmazlıkları için bir referans ve kanıt olarak kullanılabilir.

İşe Alma/Seçim Kararı

Değerlenen adayların hangilerinin işe alınacağının belirlenmesidir. Seçim kararının kim veya kimlerce ve nasıl verileceği, duruma göre değişebilmektedir. Küçük işletmelerde karar tepe yönetici, patron ve/veya adayın istihdam edileceği birimin yöneticisi tarafından verilir.

Örgüt büyük, doldurulacak işler önemli ve üst düzeyde ise, seçim kararı bir seçim kurulu tarafından verilir. Seçim kararında, birimin yöneticisi mutlaka söz sahibi olmalıdır.

Seçim kararının seçilen adaylara bildirilmesi işe alma teklifidir. İş için uygun bulunmayan bazı adaylara başka boş iş için teklif yapılabilir. İşe alınmayan adaylara bunu uygun bir biçimde söylemek zor bir iştir. Bu konudaki yazı veya mektup kısa olmalı, gelecekte ortaya çıkacak ihtiyaçlar için kapı açık tutularak ilgisi için teşekkür edilmelidir.

- o -

Personel Bulma İşlevini Etkileyen Faktörler:

Aday bulma sürecini etkileyen örgütsel, çevresel, işle ilgili çeşitli faktörler vardır. Bunlar;

1) Personel politikaları

İşletmenin personelle ilgili konularda istikrarlı davranmasını sağlayan, mevcut personele öncelik tanıma, piyasa düzeyinin altında veya üstünde ücret verme, geçici veya full-time personel istihdam etme, iş güvencesi konusunu önemseme, sendikalaşmaya imkan verme gibi politikalar, ulaşılabilecek aday sayısını ve niteliğini belirler.

2) İşgücü planları

İnsan kaynakları bölümü, gelecekteki personel ihtiyacının işgücü planları yapılarak önceden saptanmasıyla, gerektiği zaman uygun personele ulaşma konusunda hazırlıklı hâle gelir; böylece personel bulma işlevini yerine getirmesi kolaylaşır.

3) Yaşanan deneyimler

Personel bulmada izledikleri bir yolun olumlu sonuç verdiğini gören yöneticilerin bu davranışlarının pekişerek süreklilik kazanması, hep benzer özellikte adaylara ulaşılıp, işletme personelinin çeşitlilikten uzak olması sonucunu getirebilir. Öte yandan deneyimlere dayanarak seçilen bu yol daha güvenli olabilir.

4) İşin özellikleri

İşin gerektirdiği eğitim ve deneyim düzeyi, toplum içinde sağladığı prestij, güçlük derecesi, çalışma koşulları gibi işin kendisi ve yapılışı ile faktörler de personel bulma açısından önem taşır.

5) Çevre koşulları

İşgücü piyasasının ücret ve istihdam açısından durumu, rakiplerin izledikleri yol, çalışma yaşamını etkileyen yasalar da işletmenin içinde yaşadığı çevreden gelen kısıtlamalar olarak personel bulma işlevini etkiler.

Tüm bu faktörlerin etkisi altında aday havuzu uygun nitelik ve büyüklükte olmalıdır.

İşletmenin yapısına ve doldurulacak işlerin önem ve özelliklerine göre, işgören sağlamada “merkezi” ya da “merkezkaç” yaklaşım benimsenebilir. İlkinde, işgören sağlama işleri “merkezi bir insan kaynakları veya işe alma birimince” gerçekleştirilir. Aday tedarik sürecine bütüncül bakılmaktadır.

Ön eğitim gerektiren, son derece teknik ve yönetsel kademeler için genelde merkezi yaklaşım benimsenir. Bu yaklaşım; işletme genelinde stratejik önceliklere uygun işgören seçimi, işe almada tekrarları önleme ve sinerji oluşturma gibi yararlara sahiptir. Ancak, bağlı birimlerin özerk olması ve işe alma ihtiyaçlarının farklılaşması hâlinde, merkezi alım pek uygun değildir.

Coğrafi olarak geniş bir alana yayılmış, farklı birimleri içeren örgütlerde ise, genelde yönetsel olmayan ve ön eğitim gerektirmeyen, daha vasıfsız işler için işgören bulma sorumluluğu, ilgili birim yöneticilerine bırakılabilir. Orta kademe yöneticilerinin yetkilerinin artırılması merkezkaç yönetim, yetkilerin azaltılması ise merkezcil yönetim anlamına gelecektir.

Örneğin; ürün seçiminde tüketici davranışlarını etkileyen kültürel (kültür, alt kültür ve sosyal sınıf), sosyal, kişisel, psikolojik ve durumsal faktörler aday tedarik sürecinde de etkilidir. Kişinin davranış kalıplarını belirleyen, ait olduğu kültürel faktörler; roller ve statü, referans grupları ve aileden oluşan sosyal faktörler; yaş ve yaşam dönemi, meslek ve öğrenim durumu, gelir ve ekonomik durum, yaşam tarzı, cinsiyet ve kişilik olmak üzere kişisel özellikler; güdülenme, algılama, tutum ve inançlar ile öğrenme gibi psikolojik faktörler; karar verirken mevcut olan içinde bulunulan durumsal faktörler aday seçimini etkilemektedir.

- o -

İşgören Tedarik İşlevinin Kapsamı ve Amaçları

Yeni kurulan bir firmada her göreve, faaliyette bulunan bir firmada ise çeşitli değişiklikler veya genişletmeler ve yeni açılan ve herhangi mevcut bir işgücünden ayrılmalar nedeniyle boşalan işlere veya pozisyonlara işgören adaylarını bulmak için yapılan faaliyetler toplamına işgören tedariki ismi verilmektedir.

İşgören Tedarikinin Amaçları:

• 
  Örgütün şimdiki ve gelecekteki tedarik ihtiyaçlarını belirleme,
  
• 
  Seçim sürecinin başarı şansını artırma,
  
• 
  İşe başvuran adaylar havuzunu en az maliyetle genişletme,
  
• 
  İşe başvuranların örgütten ayrılmaları olasılığını azaltma,
  
• 
  Tedarik kaynaklarının etkinliğini değerlendirme,
  
• 
  Yasal ve sosyal mülahazalar açısından örgütün sorumluluğunu karşılama.
  

İnsan kaynağını tedarik işlevinin yerine getirilmesinde, bir politika çerçevesinde ve insan kaynakları planlaması doğrultusunda hareket edilmesi gerekir. Örneğin; “Boş kadroları doldurmak amacıyla hangi kaynaklara başvurulacaktır?”

- o -

Bir işletmede boşalacak pozisyonlar ya da yeni açılan görevler için personel tedarikinde iki seçenek karşımıza çıkmaktadır. Bu seçeneklerden birisi, terfi ve transfer politikası izlemek suretiyle işletmenin mevcut personelinden, yani iç kaynaklardan yararlanma; diğeri ise işletme dışı kaynaklardır. Bununla birlikte, her iki kaynağında hem işletme, hem de personel açısından bazı üstünlükleri ve sakıncaları bulunmaktadır.

Bir işletmede, boş pozisyonları doldurmak ve alt kademe işlerde çalışanların daha üst kademelerde ilerlemelerini sağlamak için eğitim programları düzenlemelidir. Bunun yanısıra, en alt kademeler için personel alımında gelişme potansiyeline sahip kişiler seçilmelidir. Böylece bu personel daha üst görevler için yetiştirilerek, onlara iyi bir ehliyet kazandırılabilir. Buna karşılık, nitelikli ve gelişme potansiyeline sahip personel terfi ettirilmezse, hayal kırıklığına uğrar. Ayrıca, terfilerin kıdem esasından çok başarı-yetenek (liyakat) esasına göre yapılması gerekir. Ancak terfisi gelen bir işgören, üst pozisyon için liyakatli olmayabilir. İç kaynaklardan yararlanma pahasına sadece kıdem kriteri dikkate alınırsa, zaman içinde işletmenin tüm kademeleri yeteneksiz kişilerce doldurulmuş olacaktır.^

Bunlar dışında aşırı bir iç kaynaktan yararlanma politikası, üst kademelere yeni düşüncelerin ve bilgilerin akmasını önler. Bu durum, uygulamada "örgütsel tutuculuk" olarak nitelendirilmektedir. Sadece amirleri tarafından biçimlendirilmiş astlar, bir şeyi yapmanın başka bir yolunu bilmez, eski uygulamaları ve yöntemleri tekrar edip durur. Hâlbuki işletmeye taze kanın girmesi, dışarıdan eleman tedarik ederek, bir dinamizm ve canlılık kazandırılması gerekir.

İç kaynaklardan tedarik süreci, iki yöntemden biriyle tamamlanabilir.

Birinci yöntem, personel kayıtlarının, işgücü envanterinin ve değerleme formlarının personel departmanı yöneticisi ile ilgili departman temsilcileri tarafından gözden geçirilmesidir. Ayrıca yeni başarı değerlemeleri yapılarak, bir toplantı düzenlenir. Belirttiğimiz belgelerin incelenmesiyle kimlerin söz konusu işler için uygun olduklarına karar verilir. Ancak seçim biçimsel olarak bildirilinceye kadar, ne olup bittiği hakkında açıklamada bulunulmaz. Bunun dışında yönetici ve amirlerden astlarını gözden geçirerek, uygun olanların isimlerini seçim ve yerleştirme işlemini koordine eden personel bölümüne bildirmeleri istenebilir.

İkinci yöntem ise, işletme içerisinde bütün boş işlerin duyurulmasıdır. Bu duyurularda işin unvanı, ücret haddi ve personelin sahip olması gereken nitelikler belirtilir. Bültenler, duvar panoları, personele gönderilecek e-postalar ve internet, beceri envanteri, yönetici tavsiye ve görüşleri, yedekleme, belirtildiği üzere terfi ve nakillerdir.

• 
  Transfer (nakiller-yatay hareketlilik): Aynı statüye sahip işler arasında geçiş.
  
• 
  Terfi (dikey hareketlilik): Ücret, statü, sorumluluk gibi öğelerin daha fazla olduğu bir işe geçiş. Ayrıca aşağı dikey hareketlilik olarak ifade edilecek olan tenzil-i rütbe de sayılabilir; aday, daha sonra değerlendirilmek üzere, daha hareketsiz olacağı, ancak daha yüksek bir makama getirilebilir.
  

Terfide üç belirleyici vardır:

1. 
   Kıdem: Çalışma süresi.
   
2. 
   Başarı: İşgörenin işe kattığı değer.
   
3. 
   Potansiyel: Kişinin bir üst göreve liyakati.
   

Kıdem türleri:

• 
  Genel (Çalışma) Kıdemi: Çeşitli firma ve işlerde, çeşitli sürelerde geçirdiği ve kazandığı tecrübeye dayalı toplam süre.
  
• 
  İşletme Kıdemi: Aynı işletme içinde çeşitli görevlerde geçirilen toplam süre.
  
• 
  Bölüm Kıdemi: Aynı bölümde geçirdiği toplam süre.
  
• 
  Mevki (Pozisyon) Kıdemi: İşgörenin aynı işte geçirdiği toplam süre.
  

Uygulamada daha çok, aday örgüt içinde ise, firmadaki toplam çalışma süresine; örgüt dışındaysa, toplam tecrübesini gösteren genel kıdemine bakılmaktadır.

Bütün bunlara karşılık; bazı toplu iş sözleşmelerinde iç kaynaklardan nasıl yararlanılacağı, personel tedarikinde neyin esas alınacağı konusunda hükümler yer almaktadır. Dolayısıyla böyle bir durumda işletmenin politikası nasıl olursa olsun, işletme yönetimi toplu iş sözleşmesi hükümlerine göre hareket etmek zorundadır.

Uygulamada toplu pazarlık görüşmeleri sırasında iş sendikaları terfide kıdem kriteri üzerinde dururken, işverenler daha çok liyakatlı personelin terfi ettirilmesini veya seçilmesini savunmaktadır.

Dış Kaynaktan Tedarik

a) İşletmede çalışanların tavsiyeleri

b) İş ve işçi bulma kuruluşları

c) İlanlar, duyurular

d) Bireysel başvurular (mektupla ve şahsen)

e) Sendikalar

f) Öğretim kuruluşları

g) Rakipler ve diğer firmalar

h) İnternet(İK web siteleri)

Örneğin ilanlar doğru, anlaşılır, cazip, büyük olmalı, dizaynı ilgi uyandırarak adayları çekmelidir. İlanlarda pazarlama yönteminin dört özelliği kullanılabilir: AIDA

Attention: Dikkat çekmeli

Interest: İlgi çekmeli

Desire: İstek oluşturmalı

Action: Harekete geçirmeli

Bazen işletmeler isimsiz ilanlar vermektedirler. Güvensizlik duygusuna neden oldukları için bu tür ilanlar tercih edilmemelidir.

- o -

Tedarik Kaynakları; üstünlük ve sakıncaları Şekil 5’teki şemada görülmektedir

Şekil 5. Tedarik Kaynakları; Üstünlük ve Sakıncaları

İK tedarik politikası veya stratejisi konusunda iş şartnamelerinden de yararlanılır. İşlerin gerekleri hakkında adaylara ne kadar çok bilgi verilirse, işi kabul edenler arasındaki işgören devir oranı da o kadar düşük olur.

Belirli bir pozisyon boşaldığında; birim amiri tarafından doldurulan özel bir işgören istek formu kullanılmaktadır. Bir “İşgören İstek Formu” örneği Şekil 6’da görülmektedir:


Şekil 6. İşgören İstek Formu örneği

Bu form, bir üst-kademe yöneticisinin onayı alındıktan sonra, insan kaynakları birimine gönderilir.

Dış Tedarik Çevresi

İşgücü piyasasındaki emeğin arz ve talep durumu büyük bir öneme sahiptir.

İşgücü Piyasası Koşulları: Firmanın ihtiyaç duyduğu beceri arzı kıtlığı varsa veya işsizlik oranı düşük ise, tedarik için çabalar arttırılır ve yeni kaynaklar belirlemeğe çalışılır.

İşgücü piyasasındaki işsizlik oranı yüksek ise firmanın tedarik süreci basitleştirilir.

Yasal düzenlemeler: Firma, istihdam politika ve uygulamalarını, ülkenin yasalarıyla uyumlu duruma getirmek zorundadır.

Şirket İmajı: Firma olumlu bir imaja sahipse “çalışılacak iyi bir işyeri” inancı söz konusu ise, tedarik faaliyetleri bundan olumlu bir şekilde etkilenecektir

İş Tedarik Çevresi

İnsan Kaynakları Planlaması: İK planları, tedarik işlevinde önemli bir yol göstericidir. Kaynak seçeneklerini inceleme, planlama süreci çerçevesinde düşünülür.

Tedarik konusunda neyi, ne zaman ve nasıl sorularına cevabı İK planlarında bulmak mümkündür.

Terfi Politikaları: Başlangıç düzeyindeki pozisyonlar dışında boşalan pozisyonları hali hazırda çalışanlarla doldurma politikasıdır. Boşalacak pozisyonlar ya da yeni açılan görevler için insan kaynağını bulmada iki seçenek karşımıza çıkmaktadır. Birisi, iç kaynaklardan yararlanma, diğeri ise işletme dışı kaynaklardır.

Akraba Kayırma (Nepotism) : “Nepotism” kavramı akrabaların istihdamı olarak tanımlanır.

İşgören Tedarik Süreci

Bir örgütteki işlere adayların başvurmalarını özendirme ve uygun niteliklerde ve yeterli sayıda bireyi zamanlama esasına göre örgüte çekme sürecidir.

İşgören tedarik süreci Şekil 7. de şematik olarak gösterilmiştir.



Şekil 7. İşgören Tedarik Süreci

İç Tedarik Yöntemleri

İç kaynaklardan işgören tedarik süreci iki yöntemden biriyle tamamlanabilir.

Bunlardan birincisi işgören kayıtlarının, envanterinin ve değerlendirme formlarının insan kaynakları birim temsilcileri tarafından gözden geçirilmesidir.

İkinci yöntem ise, işyerinde yayınlanan bültenlerde ya da duyuru panolarında bütün boş işlerin duyurulmasıdır.

Bu duyurularda, işin unvanı, ücret haddi ve işin gerektirdiği beşeri nitelikler belirtilir. Bilgisayara dayalı sistemlerden de yararlanılır. Bu şekilde, İK yöneticisinin mevcut işgücü içerisinde potansiyel adayları hızlı bir şekilde belirleyip yerleştirmesi mümkün olur.

Bunlar dışında, yeniden yerleştirme veya ardışık terfi planları yapılmışsa, bu planlardan yararlanılabilir.

Dış Tedarik Kaynakları

Bu kaynakları aşağıda sırayla açıklayacağız;

Meslek Liseleri: Bazı teknik mesleklere sahip işçilerin tedarikiyle ilgilenen örgütler çok kere meslek okullarına yönelir. Bu okullar, elektrikli alet tamiri, sıhhi tesisat, küçük motor ustalığı gibi özel mesleki beceriler konularında eğitim programlarına sahiptir.

Üniversiteler: Ana tedarik kaynağıdır. Potansiyel profesyoneller, teknik elemanlar ve yöneticiler bu kurumlarda bulunur

Rakipler ve Diğer Firmalar: Aynı sektörde veya coğrafik alanda faaliyet gösteren rakipler ve diğer firmalar en önemli işgören tedarik kaynağıdır.

İşsizler: Birçok nitelikli eleman çeşitli nedenlerle işsiz kalmaktadır.

Serbest Çalışan İşgörenler: Kendi adına çalışanlar da önemli bir tedarik kaynağıdır.

Dış Tedarik Yöntemleri

Duyurular: İş örgütleri, boş pozisyonları doldurmak için genellikle radyo, televizyon, gazete ve dergilere duyurular verme yoluna gitmektir. Ayrıca interneti de kullanabilirler. Gazete ve dergilere verilen duyuruların içeriklerinin açık ve anlaşılır biçimde olması şarttır. İşgören arayan bazı firmalar, duyurularında işletmenin ismini, telefon numaralarını, adresini, açıklamaktadır. Bu durum güven yaratır.

Bir kısım firma ise, kimliğini saklı tutarak, sadece posta kutusu ve telefon numarasını verir. Bunun nedeni, uygun olmayanların hepsine ret yanıtı yazma zahmetinden kurtulma niyetidir. Ayrıca firma, mevcut çalışanlarının kendi yakınlarının işe alınmaları konusundaki baskılarından korunmuş olur.

Duyuru yoluyla tedarik yöntemi, daha geniş bir aday grubunu haberdar etmesine karşılık, diğer yöntemlere göre daha fazla masraflıdır.

Elektronik İşgören Tedariki (e-işgören tedariki): Eleman aranan işlerin duyurulmasında ve başvuru süreciyle ilgili bilgilerin sunulmasında internetin örgüt tarafından bir kanal olarak kullanılmasıdır.

İçsel tedarikte duyuruların bültenlerde veya panolarda yapılması yerine, intranet kullanılarak boşalan pozisyonlar için aday olabileceklere kolaylıkla ulaşılabilir.

Şirketlerin web sitelerinin insan kaynakları veya kariyer sayfalarında, İK departmanının hazırlamış olduğu acık pozisyonlar, elemanda aranan nitelikler, iş başvuru formları ve özgeçmiş göndermeye yönelik e-posta iletişim adresleri bulunmaktadır.

Bu yöntemin bazı zayıf yönlerinin de bulunduğu öne sürülmektedir. Bu zayıf yönlerden biri, aranan niteliklere sahip olmayan çok sayıda aday, başvuruda bulunduğundan işverenler gelen başvuruları incelemek için daha fazla zaman ayırmak durumunda kalmaktadırlar. Diğeri ise, gizlilik ve güvenlik konularıdır.

Bu yöntemi kullanan adayların dikkat etmesi gereken hususlar, Şekil 8. de gösterilmektedir



Şekil 8. Adayların dikkat etmesi gereken hususlar.

Bazı istihdam kurumları, Web Siteleri oluşturmak suretiyle, iş arayanlarla işgören tedarik etmek isteyen firmalara yardımcı olmaktadır. Ayrıca iş arayanlar kendi web sitelerini oluşturabilmektedir.

Kamu İş Kurumları ve Özel İstihdam Büroları: Devlete ait iş bulma kurumları niteliksiz-yarı nitelikli ya da teknik elemanlarla ilgili iş ve işgören isteklerinin karşılanmasında önemli rol oynamaktadır.

Özel iş ve işçi bulma kuruluşları ise, teknik ve mesleki alanlarda bu işlevi yerine getirmektedir.

Birçok özel kurum, belirli bir türde işgören ve iş üzerinde; örneğin, satış, büro işleri, üst kademe yöneticisi ve mühendislik gibi, uzmanlaşma eğilimi göstermektedir.

Özel iş bulma kuruluşları, işe yerleşmelerini sağladıkları işgörenlerden bir yıllık ücret tutarının belirli bir oranını yaptıkları işin bir karşılığı olarak alırlar.

Stajyerlik: Meslek okullarının veya fakültelerin özellikle son sınıfında okuyan öğrenciler stajyer olarak tedarik edilir. Öğrenciler ya yaz aylarında ya da öğrenim döneminde kısmi çalışma şeklinde geçici olarak istihdam edilirler.

İşletmede Çalışanların Tavsiyeleri: Örgütte hali hazırda çalışanların tanıdıklarını tavsiye etmelerini sağlama yoludur. Çalışanlar tavsiye ettikleri kişilerin işe alınmalarından ötürü bundan gurur duyacaklardır.

İşgören, hem firmayı, hemde tavsiye ettiği kişiyi tanımaktadır ve muhtemelen her ikisini de memnun etmeye girişecektir. Boş pozisyonlar ve bunlar hakkındaki bilgiler, o örgütte çalışanlara bildirilerek tanıdıklarını bulup getirmeleri ve başvurmalarını sağlamaları istenir.

Mektupla ve İşletmeye Bizzat Gelerek Başvuranlar: İşgören ihtiyacı olsun veya olmasın iş arayan kişiler, mektupla ya da bizzat gelerek iş isteklerini bildirirler. Firmaya bizzat gelinerek başvuru yapıldığında, bir başvuru formu doldurmaları sağlanır. Mektupla başvuru söz konusu olursa, mektuplar dosyalanır ve uygun bir iş olduğunda kendisini haberdar edecekleri bildirilir.

Sendikalar: İşletmede çalışanlar bir sendikaya üye iseler, işletme çalışanların üyesi oldukları sendikanın yardımını isteyebilmektedir. Sendikadan yararlanma genellikle bedensel çaba gerektiren işlerle sınırlıdır.